電建動工企業項目成本監管范文

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1國內電網介紹

目前全國共有五十多家電建施工企業，基本上是國家電網公司下屬的三級全資子公司。電建施工企業大多成立于五十年代初，由于受傳統體制的影響較大，體制、機制基本一致，工程項目管理、成本核算也大同小異。

工程項目是電建企業施工的主體和基本單元，工程項目干好了、成本核算搞好了，處于市場激烈競爭中的電建施工企業才能更好地生存和發展。

2工程項目成本管理中存在的問題

2.1對工程項目成本核算認識上的誤區

(1)認為工程項目成本管理、核算及考核就是項目經理、經營人員和財務人員的事情

工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現，成本管理控制的主體應該是施工組織、施工方法和直接生產人員；項目成本管理主管和財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

(2)存在成本越低效益越好的觀念

企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。比如：⑴增強安全意識，加大安全設施投入，推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但減少安全事故，能使企業獲取更好的收益；⑵引進新設備要增加期初投入，但節省設備維修費用和提高設備效率，從而提高企業的綜合效益；⑶為減少工程質量事故、降低外部故障（如保修、索賠）而發生的費用，雖然會使企業的近期成本有所增加，但企業的市場竟爭能力和生產效益卻會因此而逐步提高；⑷為充分論證項目成本管理的可行性以及推行財務預算管理而發生的費用開支，是使企業獲取最大的效益或避免可能發生的損失。

可以說有些必要的成本開支是“花錢是為了省錢”，都是成本效益原則的體現。

（3）存在過分注重項目的局部利益和眼前利益

工程項目管理控制成本是必須的，但不能過分強調項目的局部利益和眼前利益，必須用廣義的眼光看待投入與產出、局部與整體。企業的品牌戰略及市場競爭力、與分包單位建立穩定的合作伙伴關系、專業施工分公司擴大再生產的需要、投入適當的預防成本以化解事故風險、重視工期收益和聲譽收益等，局部的投入換來的是整體的收益，眼前的投入預示著將來的節約和更大的回收。

2.2缺乏可操作的工程成本控制依據

電建施工企業的工程項目，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。工程項目成本管理與一般產品成本管理的根本區別在于它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據（目標成本）十分關鍵。但很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因，其結果是目標成本永遠停留在目標上。

2.3缺乏完善的權責利相結合的約束與激勵機制

堅持權責利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業成本管理工作健康發展的動力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企業因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優劣。特別是有些國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

一個工程項目，作為項目經理、專業施工小分隊負責人的工作業績還處在指標考核階段，僅有的一點獎懲也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分調動項目經理、現場各級負責人的積極性，責權利分配不合理。存在：項目經理偏重安全質量，避免出現個人的重大污點；對工程成本控制沒有貫穿于施工全過程，完工清算已水過三秋，無可挽救；由于內部成本核算過程中的月度核算不夠斗硬、完工結算有你好我好的思想，致使專業施工小分隊施工過程中成本意識也非常淡漠。

3.加強工程項目過程中的成本管理

工程成本管理工作必須貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程，具體的管理應從招投標工作開始，到內部預算成本的確定、工程方案的編制、施工過程的組織、成本耗費的分析、工程保修費用的確定等全員全過程成本的控制，工程一開工就要作好工程項目經營策劃工作，將成本管理意識作為企業文化的一部分。

3.1投標階段的工程項目成本管理

在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。針對工程項目具體情況，仔細計算出施工企業承攬該項工程的全部直接支出，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業投標提供了可靠的依據，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業取得合理贏利奠定了基礎。

3.2在施工準備階段工程成本管理

工程中標后開工之前，施工企業應作好工程項目經營策劃工作，確定項目經理部的目標責任成本，項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項目的費用計劃，經企業審批后的預算成本是項目經理部成本的最高限額，不得突破。

項目經理部要根據企業的預算成本編制責任預算。一是優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創造條件。二是在進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出物料、機械單價控制表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

項目經理部對所在現場專業施工小分隊，采取模擬市場的合同關系進行管理，應采取"價格從寬、管理從嚴"的基本政策。有助于專業分公司完成養隊伍保存力量的責任，專心關注項目的完成；加強指導、加強考核，可提高專業分公司的水平和實力，增強了隊伍競爭力和生存力。

3.3在施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要是對各種成本費用的分析和控制。

（1）項目的財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異

要找出產生差異的原因，并及時反饋到經營及工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不利影響或質量損失；對盈虧比例異常的現象，要特別引起重視，及時準確查清原因。

(2)加強分包隊伍和分包成本的管理

分包隊伍作為施工企業勞動力不足的補充及承包小型專業性強易控制的單項業務，控制其關鍵在于：a、外來隊伍通過投標進場后，及時簽訂分包合同或勞務合同，足額繳納履約保證金；b、對施工過程中發生的工程量增（減）和變化，要及時辦理規范的簽證手續，隱蔽工程在隱蔽前必須通過現場收方，經收方計量小組簽字確認；c、分包的簽證一般不得超過項目部與業主的簽證工程量；d、對發生重大變更其費用超過合同總價20%以上的，必須簽訂補充協議；e、對分包工程結算要加強審計力度。

對分包隊伍的引進，采取招投標的市場化方式選擇和管理，同時應堅持"合同從嚴、服務從寬"的基本原則。選擇真正有實力的分包隊伍，真正保證項目的完成；創造好條件，使之來則能干，干則能順，優質優價，可提高效率，切實把握項目的建設和管理水平。高素質的長期合作伙伴也為企業向經營管理型總承包商發展提供了施工力量上的保障。

(3)加強材料成本控制，建立材料消耗分析制度

加大對主要材料的招標采購力度，物資供應必須要作到貨比三家。隨著電、煤、油等能源價格的升溫，鋼材、水泥等材料價格必然上揚，材料成本控制難度增大，而不少工程項目合同都約定“概算”下浮承包或實行清單報價，沒有價格調整條款。要加快材料設備的信息化管理進程，根據市場行情價，及時儲備材料物資；施工過程中經營部門和物資部門要緊密配合，開展按單位工程分項，材料實際消耗量和預算定額量的分析對比工作，對超出預算量領用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。

3.4工程結算階段的工程成本管理

在工程項目結算之前，工程財務、計經人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發現是否存在中標額（預算）外需要業主簽認的費用，及時整理中標額（預算）外需要業主簽認的費用及索賠資料（如因業主原因導致的停工損失、場地狹窄而發生的材料倒運費、設計變更的費用增加等）。加大工程價款結算的催督力度，及時辦理竣工移交簽證，向業主遞交工程結算報告。

3.5工程保修階段的工程成本管理

在工程保修期內，施工企業應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節約開支。

4結束語

總之，電建施工企業要加強項目成本的管理，必須從內部管理上下工夫，從成本管理理念的形成，內部考核機制的建立，從招投標工作開始，到內部預算成本的確定、工程方案的編制、施工過程的組織、成本耗費的分析、工程保修費用的確定等全員全過程成本的控制，才能適應市場競爭的需要。