平衡計分卡績效考核論文范文

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1平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應用

（一）指標體系的創(chuàng)建

（1）指標設計的原則本著科學、全面與重要性的基本原則，同時兼顧醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標、科室周期發(fā)展，根據SMART標準中要求各指標應明確具體、可度量、可實現、現實和有時限性的重要思想，設計出符合自身醫(yī)院管理與發(fā)展的多個層級的考核指標體系。

（2）指標設計的方法首先應該確立醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，其次再結合各部門的職責、業(yè)務特點綜合分析考核指標。采取部門間溝通協(xié)商的手段，把醫(yī)院總目標從平衡計分卡的四個維度分解到各部門。其中，財務維度主要體現醫(yī)療活動所產生的財務狀況變化，反映醫(yī)院的效益和效率指標。顧客維度反映內部顧客（職工）和外部顧客（患者）對考核對象的滿意程度，反映醫(yī)院的服務滿意度指標。業(yè)務維度表現為"以病人為中心、以質量為核心"的持續(xù)改進服務效率、提高服務質量的過程，反映醫(yī)院的醫(yī)療工作指標。學習與成長維度增強了科研創(chuàng)新能力和教育培養(yǎng)成就對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響，反映醫(yī)院的科研和教育指標。平衡計分卡的四個維度構成一個因果關系鏈，有效地將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標轉化為績效考核的目的、指標和行動，更好地體現醫(yī)院的醫(yī)、教、研相互促進、共同發(fā)展的內在必然聯系。

（3）指標選擇和權重分配績效目標分解的決定因素在于分析好醫(yī)院的定位、戰(zhàn)略、規(guī)劃目標，從年度目標到戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，層層遞進，進而形成最基本和最有代表性的指標，指標再進一步衍生為成一級、二級、三級指標，目標越往下指標就被細化的越具體，但具體的指標不是固定不變的，應該結合科室實際和人員具體工作情況。如醫(yī)院按照職能屬性劃分為臨床科室、醫(yī)技科室、后勤科室、行政科室等，衡量這幾類部門的績效指標占應從自身職能出發(fā)，因為服務于醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標的側重點應該是不同的，因此衡量他們的整個績效指標也應該是不同的。其中，一級指標應體現醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標，二級指標應是對一級指標的初步分解與細化，三級指標則應反應出各類科室業(yè)務工作的代表性的特點。只有這樣才能保證考核的指標具有實際的操作性。醫(yī)院內科科室績效評價指標及權重如表1所示。

（二）績效考核的方式與結果反饋

績效考核是以醫(yī)院及其所屬科室和員工的工作職責為基礎，參照各項績效目標，對其工作行為、工作效果進行評價的過程。（1）績效考核方式績效考核應以公平、公正原則為基礎，以月度為評價周期，以績效總分100分為標準，落實院、科兩級責任負責制，對科室、職工考核周期內的工作行為、工作效果進行評價及打分。績效考核結果與不僅與當期獎勵性績效分配直接掛鉤，同時考核結果及時匯總上報，作為個人晉級及發(fā)展的重要依據。有利于促進科室強化內部管理、提高醫(yī)療質量、促進個人與醫(yī)院協(xié)調發(fā)展。

（2）考核結果反饋與應用績效考核評價體系的是一個循環(huán)過程。通過考核周期對績效考核的具體實施過程進行監(jiān)督及改進，把每月的考核結果進行綜合分析，并把分析結果及時反饋到相關責任科室，并針對其中存在的問題，應及時與相關負責人進行溝通和交流，采取有效的措施予以解決。績效考核的結果應該和薪酬聯系起來，還應該和培訓與績效改進相聯系，促進科室目標與醫(yī)院目標的協(xié)調統(tǒng)一地實現。

2存在的不足與改進建議

平衡計分卡是對傳統(tǒng)醫(yī)院績效考核的一種改進和突破，也逐漸成為醫(yī)院綜合績效考核與評價的方法，雖然它將日漸成長為一種先進的戰(zhàn)略性的績效管理方式，但它只是以固定的量化模式來說明你做得怎樣，并不能解決醫(yī)院績效考核與評價的所有問題，在具體的實施過程中也存在一些自身的不足。

（1）指標體系選擇與建立較困難。平衡計分卡在非財務方面的部分指標的選擇及考核上難以量化。建議在平衡計分卡實施前就應該對醫(yī)院進行全面系統(tǒng)分析，制定出相應的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，層層細分，并對平衡計分卡系統(tǒng)知識進行培訓，使得職工對選擇績效考核指標上更加符合科室發(fā)展的實際，同時采用聘請內外部專家，運用德爾菲法圍繞醫(yī)院的發(fā)展目標確定考核的指標。

（2）考核指標不全面各項指標權重難以分配。績效考核與評價體系的指標很難全面真實反映出各因果關系，而整個指標體系中各個層級以及同一層級之間的考核指標分配比重也存在一定的主觀因素，以上這些現象的存在都將直接影響績效考核與評價的最終結果，建議整個考核的指標體系應該做到動態(tài)管理，應隨著發(fā)展階段和科室實際發(fā)展情況而有所變化，及時修正和完善原有指標體系中不合理的指標及權重分配，真正做到動態(tài)管理。

（3）考核容易流于形式。因平衡計分卡考核需經過科室或小組負責人來評定分數，因而在評定分數者在對被考核者的評價時存在一定的主觀性，考核者容易出現懈怠心理和"老好人"思想，造成了只是隨手填寫考核表并簡單計算分數上報。建議設立考核小組，責任落實到個人，并定期抽查相關科室績效考核的實施細則和具體操作過程，對于存在的不足及時進行糾正并提出整改意見，從而促進科室和醫(yī)院共同發(fā)展。

3結論

績效管理是醫(yī)院管理領域的研究熱點，本文以平衡計分卡思想設計了一種醫(yī)院員工績效管理體系架構。該架構使得管理者更加清楚醫(yī)院業(yè)務流程的每個組成部分，快速地處理所面臨的問題。客觀公正地體現每個員工在工作中表現出的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等。

作者：劉傳莉單位：蚌埠市第三人民醫(yī)院