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內容摘要：汶川特大地震使災區民營企業面臨生存和發展的嚴峻考驗。文章在深入分析地震災區民營企業現狀的基礎上，指出企業再造是災區民營企業發生根本性變化，并得以再生和可持續發展的必然選擇，并以資源型民營企業為例闡述了其再造策略。
關鍵詞：汶川地震民營企業企業再造
汶川特大地震給四川地區的縣域經濟造成了不可估量的損失，其中當地經濟發展有重要作用的民營企業遭受極為嚴重的打擊。如何避免和戰勝危機，已成為災區民營企業為獲得生存和發展面臨的重要課題和巨大挑戰。而在這一關鍵時刻，企業再造成為災區民營企業發生徹底性變革，并得以再生和持續發展的必然選擇。
汶川地震災區民營企業受災現狀及機遇
實地調研發現，在汶川特大地震中，當地民營企業的人力、物力、財力都遭受了嚴重損失。企業員工傷亡人數眾多，員工面臨巨大的心理壓力和負擔；絕大多數企業的廠房、生產設備和生產所需基礎設施均遭到嚴重破壞。再加上震后市場環境惡劣，原材料及能源價格持續上漲，外地對災區信息的缺失和災情的夸大，災區民營企業的商業信譽受到嚴重影響。再加上民營企業根深蒂固的高度集中的產權結構不僅使企業缺乏對經營管理者的制度約束，而且造成企業籌資渠道單一，資本流動性差，以致企業融資困難重重。
“5.12”特大地震給受災地區民營企業帶來慘重損失的同時，也帶來了一些新的發展機遇；全國對災區的持續幫助和跨省市對口支援將給災區帶來人力、技術、項目、渠道等方面的大力援助；全國乃至世界人民對災區的關懷和關注，國內外新聞媒介的輿論傳播，無形中幫助深處災區的民營企業形成特殊而強大的品牌效應；全國各行各業都積極地利用所擁有的優勢資源援助災區的社會、經濟、文化重建，使得當地民營企業可利用的資源相比震前在廣度和深度上大幅度提高。
地震災區民營企業再造的現實意義
企業再造是由美國麻省理工學院教授邁克•哈默（M•Hammer）與詹姆斯•錢皮（J•Champy）提出，指對企業流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的重要指標上取得顯著性的進展。而災區民營企業的再造需要對企業整個系統的各要素進行全面的重新整合，而非僅僅局限于流程的再造。因此，本文定義的企業再造指的是企業為了獲得再生機會，對企業的發展戰略、組織結構、管理體制、企業文化、產品結構、工作流程、人力資源、營銷活動等各個方面的重構和再生成過程，它不同于對企業進行局部性的改造，它是企業要素的全方位的重新整合。
對于災區民營企業來說，大危機與大機遇并存。而在這一關鍵時刻，企業再造能幫助災區民營企業根本上擺脫困境，充分利用機遇，似“鳳凰涅”一樣，得以新生和可持續發展。
嚴重的受災現狀要求民營企業通過企業再造的方式降低運營成本，借此去除固有的弊端，增強對環境的適應能力，整合并高效利用現有資源，激發員工重建的信心，恢復商業信譽，從而獲得新生。地震所帶來的重大機遇也要求民營企業通過企業再造提高企業對機遇的利用能力和對內外部優勢資源的整合能力，變“輸血”為“造血”，實現更高層面的可持續發展型的重建。
災區企業特別是民營企業是受災地區的經濟支柱，在災民就業安置和災區地方經濟體系重建方面有不可替代的作用。身處災區的民營企業更應在這一特殊時期和環境下承擔并履行企業社會公民責任。因此，民營企業應通過企業再造，走可持續發展型的重建之路，重振地區支柱產業，恢復并發展地區經濟。
地震災區民營企業再造的主要內容
與其他企業相比，地震災區民營企業存在的問題更加特殊和棘手。地震災區民營企業再造不單是企業自身的問題，而且還是經濟問題、社會問題。因此企業不能采取激進的方式，一蹴而就地實現企業再造，而應該根據現有問題的重要性和緊急性，逐步深入，分類別、分層次、分階段進行再造。在無法實現最優的情形下，努力實現次優，從局部著手，循序漸進地改進管理、用人、文化等一系列現狀，最終實現企業全面再造。
地震災區民營企業再造主要分為兩個層面：戰略層面的再造和策略層面的再造。
（一）戰略層面的企業再造
思想觀念重建。企業再造首先是思想觀念重建，它對企業其他方面的再造的順利開展起著至關重要的作用。企業應動員全體員工改變舊有思維模式，調動每一位員工恢復生產的工作熱情，強化只有自己才能真正救自己的觀念，樹立在巨大逆境中齊心協力戰勝困難的信心和勇氣，形成可持續發展的重建理念。
企業戰略重新定位。企業必須根據地震后自身問題、現有能力、外部環境和宏觀政策，重新確定企業經營方向，重新制定戰略目標、戰略重點和戰略步驟，整合現有資源和能力，充分發掘當地潛在優勢資源，將治愈災難作為謀求發展的新契機。
產權結構再造。企業產權結構再造大體分為兩大階段。第一階段，即企業恢復生產階段，企業在理順產權關系的同時，通過引入新的戰略投資者實現產權由一元化向多元化轉變，同時擴展融資渠道，以債務融資和權益融資結合方式，大量吸收各種社會資本；第二階段，即企業再造深入階段，企業應在治理結構上打破家族壟斷，采用現代公司治理結構的科學管理模式，擴散股權結構，建立完善的融資體系。
管理模式再造。企業應改變原有獨裁決策方式，將決策權分散，實行群體決策，民主決策，動員全體員工參與管理。同時淡化家族色彩，將更多的權利授權給管理者，建立對家族成員的約束機制，完善企業制度，使企業運作制度化。
重塑企業文化。重塑企業文化是思想觀念重建的延續和深化。企業災后的重建發展需要一段相當漫長的過程，因此必須形成促進企業災后重建發展的企業文化，不斷為企業重建發展提供源源不斷的精神動力。企業文化再造要求企業在保留原有企業文化的優秀部分的基礎上，加入抗震救災的精神，即在企業文化的精神、制度和物質三個層面中加入自力更生、團結一致戰勝災難和積極服務災區的企業文化新要素。
（二）策略層面的企業再造
產品結構再造。企業需要優化和再造產品結構，集中力量開發能利用震后外部機遇和現有資源的優勢產品，停止生產無市場空間的產品。同時企業需加強技術改造和技術創新，進行企業的產品升級，增強產品的市場競爭優勢。
企業流程及組織再造。企業流程再造是指企業在重新定位的戰略指導下，對原有流程進行根本性地重新思考和設計，集中精力于那些能產生最大效益的流程，去除與重點業務無關的、多余的流程。企業組織再造是與流程再造一致，對企業組織結構重新整合，將傳統面向功能的組織結構轉化為面向流程的組織結構，以謀求組織整體效益最佳。
市場營銷再造。企業需根據震后新的發展戰略，重新調整市場營銷策略，充分利用地震所帶來的機遇和特殊人氣，尋找新的市場定位。在廣告宣傳中，恰當融入抗震救災的相關題材，喚起消費者的共鳴；充分利用對口援助省市的市場，擴展產品的營銷渠道；利用地震形成的特殊品牌效應，以全國人民在抗震救災中表現出來的凝聚力和感人事跡為背景，以自強不息積極重建的企業形象為基礎，在品牌中注入團結、奮進、感恩等精神要素，給予消費者振奮和感動的體驗。人力資源管理再造。企業應制定適合人才成長的政策，形成吸引優秀人才的企業環境，以吸引、留住和激勵優秀人才為企業發展服務。但對于資金緊缺嚴重的大多數受災企業而言，還應同時加大從內部培養和提拔優秀人才的力度；在招聘時，優先考慮企業所需專業和技能的災區人員；企業應積極開展以心理輔導和精神激勵為主要內容的員工培訓；在薪酬福利上充分考慮災區員工的特殊困難，針對員工的受災情況采取不同的傾向性補助政策。
地震災區資源型民營企業的再造策略
資源型企業是基于自然資源的占有或獨占，以自然資源的開采和加工為基本生產方式，依靠資源的消耗來實現企業的增長，以資源占有優勢為核心競爭力的企業類型。
地震災區民營企業中資源型企業占較大比例，并且多數為當地的支柱產業。而這次特大地震給資源型企業帶來巨大的損失。例如有色金屬行業受損嚴重，鋅礦、鉛礦和鋁礦及其冶煉廠受到了直接影響。而作為我國五大磷礦基地中的綿竹、什邡，在這次地震中，其礦源、礦帶幾乎造成毀滅，需要很長的時間才能得以恢復。
災區資源型民營企業由于具有對資源依賴的特殊性，因而其再造策略包括上述內容外，還應著重在以下幾方面進行再造：
調整產業結構，優化利用現有資源。資源型民營企業應立足于企業內部現狀和外部環境，調整自己的產業結構，突出核心業務，剝離不良資產。企業應構建資源循環利用成長模式，實現對產品的前端、中端和末端的資源消費的控制和優化，依靠技術改進和技術創新，實現對產品、副產品、廢棄物的循環利用。
發掘可替代的新資源，改變業務方向。特大地震造成企業原有資源嚴重短缺，企業可通過發掘可替代資源的方式，選擇新的發展業務，從而獲得新的發展機會。
產業鏈向精細加工環節延伸。資源型企業可通過產業鏈的橫向拓展和縱向延伸，逐漸擺脫企業對主導產品的嚴重依賴。資源型企業的產品包含若干層次，對產業鏈的延伸既可選擇在同一產品層次上的橫向拓展，又可選擇在不同產品層次上的縱向延伸。
對于受災較嚴重，無力獨自發展的企業，應積極聯合當地或對口支援地區同行業、同類企業中的優勢企業，采取合資、合作、兼并等形式來進行戰略性重組。通過資源的重新整合，受災企業可借助優勢企業的資源和能力得以生存和發展，原有資源同時得到充分利用，企業結構也得以不斷優化，從而最終實現資源的集約化、規模化開發。
對于原有礦源遭到毀滅的企業，應轉向相關產業發展。由于原有產業價值鏈的源頭的缺失，企業不可能在原有產業上繼續發展，企業應充分利用原有的渠道等優勢，通過與供應商和客戶間的合作向相關產業轉型。企業可利用對該行業的熟悉程度較快地把企業納入正軌，而且可通過與其他企業的合資等形式，消除進入新行業的種種障礙。企業還可以借助與上下游相關企業原有的良好關系建立穩定的資源渠道，使得企業在較短時間內適應轉型后的經營，迅速恢復企業的競爭力。
結論
災區民營企業的重建并不是簡單意義上的恢復重建，而應是站在新高度，利用新機遇，可持續發展型的卓越重建。災區民營企業借助企業再造的方法，將徹底地擺脫地震帶來的陰霾，脫離困境，獲得再生和發展。
參考文獻：
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