人力資源管理視域下企業(yè)發(fā)展論文范文

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一、人力資源管理的功能

（一）人力資源管理含義的理解人力資源的管理就是一種對于人力這一有別于一般資源的有效的開發(fā)，科學(xué)的管理以及合理的利用（趙曙明，2001）通過對于人力的開發(fā)管理和應(yīng)用進(jìn)而輔助企業(yè)從內(nèi)部完善其體質(zhì)并且構(gòu)建戰(zhàn)略部署，為長期的生存與發(fā)展的方向奠定牢固的基礎(chǔ)。對于這一種特殊的資源，我們對于人力資源的理解不僅僅是從它的量上還要從它的質(zhì)上做出管理和改變。那就意味著我們對于人力資源要從招收的廣度上研究，不能單一地限定人才的方向，對于那些具有多樣性才能的人才要引起足夠的重視，然后在層層篩選，選出最時候企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。因?yàn)槠浔旧淼娜蝿?wù)和目標(biāo)就是要最大化認(rèn)得使用價值，最大化員工的積極性和主觀能動性以及全面的科學(xué)的培養(yǎng)企業(yè)的基石。人力資源管理是涉及正確處理組織中的“人”和“與人有關(guān)的事”所需要的觀念、理論和技術(shù)（張德，2007）。是對于組織管理職能之中的任用職能的完善，當(dāng)妥善處理好人和與人有關(guān)系的事物的關(guān)系時，使得企業(yè)的內(nèi)部文化和工作環(huán)境團(tuán)結(jié)而和諧，最終達(dá)到一種高協(xié)作能力的情況。人力資源管理是中小型企業(yè)的一個基本的管理職能，其基本目的是“吸引、保留、激勵與開發(fā)”中小企業(yè)所需的人力資源，基本功能是獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)。

（二）人力資源管理的基本功能（陳維政等，2002）獲取：通過招聘，考試選拔以及委派等手段對人力資源進(jìn)行轉(zhuǎn)換、運(yùn)輸，使得更好的有用人才不被錯過，經(jīng)過契合需求的相應(yīng)測試讓其更好地為組織服務(wù)。整合：這一功能主要執(zhí)行的是對于那些通過選拔的員工，讓他們更好地理解他們所處的環(huán)境和組織的服務(wù)宗旨和價值觀，利用培訓(xùn)和指導(dǎo)將這些理念轉(zhuǎn)化為他們自己的內(nèi)在的價值觀和責(zé)任感，從而建立和培養(yǎng)他們對于組織的責(zé)任，將組織當(dāng)做自己的家，全心全意的投入到為組織服務(wù)中去。保持與激勵：依靠為組織內(nèi)的員工提供良好的物質(zhì)條件，諸如獎金，福利等對其激勵。增加他們的滿意度和滿足感，這些外在的因素會在一點(diǎn)一滴的量的積累中發(fā)生質(zhì)變，更好地讓員工安心地積極地面對工作中的困難和挑戰(zhàn)(Mondy,NoeandGowan,2005)。控制與調(diào)整：在完成一系列的培養(yǎng)的任務(wù)，人力資源管理有權(quán)利精簡掉那些仍無法融入企業(yè)內(nèi)部的員工，這項(xiàng)功能可以更好地保證企業(yè)的良好的發(fā)展。憑借對其員工素質(zhì)的績效考核，對于那些表現(xiàn)不盡如人意的員工實(shí)施懲罰，辭退或者解聘，而對于那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工，對其實(shí)行獎勵政策，為其加薪升職或者其他的鼓勵，深層次上對他們在精神層面上進(jìn)行激勵，讓他們可以更好的更高效的投入到下一個階段的工作中去(Mondy,NoeandGowan,2005)。開發(fā)：在這個階段，提供給員工量身定做的發(fā)展方向以及免費(fèi)給他們提供自我修養(yǎng)提升的培訓(xùn)，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)專項(xiàng)的人才，在經(jīng)過了一批批的選拔后，這些有著不同尋常才能的人更需要讓他們在培訓(xùn)中意識到他們的不足和缺點(diǎn)，當(dāng)這些東西被他們及時改正以后，便可以有力的保證他們在自己的道路上快速發(fā)展，進(jìn)而再去影響到企業(yè)的發(fā)展。

二、人力資源管理對企業(yè)的作用

企業(yè)作為一個社會性的組織機(jī)構(gòu)，通過各種不同的職能將不同特長的人們分類，然后從事不同的工作崗位，但是究其根本，一個成熟的或者正在發(fā)展的企業(yè)不得不面對一個嚴(yán)肅的問題，那就是要以人文本，在不考慮外部環(huán)境所造成的影響之前，如何通過人力資源管理解決企業(yè)內(nèi)部的人員配置和獎懲制度在這個依靠員工以人為本的今天不容忽視。積極健康的企業(yè)也必將具有一個可以凝聚企業(yè)文化，鞏固人心的方針策略去完善自己的內(nèi)在實(shí)力。如果只立足于管理人員的這一方面，以下的兩個個方面會對企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用

（一）員工的激勵根據(jù)馬斯洛的需求層次分析理論，他將人們的需求大概分為五類，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求，需求來自于人們天性中固有的東西，無法扼殺亦無法逃避，這些依次出現(xiàn)的需求當(dāng)一個層次下的需求被滿足則無法對于人的行為做出激勵。而層次理論最重要的地方在于它在廣義的情況下定義了絕大多人共性的需求，正是這些理論使得管理者可以在假定雇員的需求層次從而做出準(zhǔn)確地判斷，有的放矢地激勵員工達(dá)到企業(yè)層面上的高效(Maslow,1970)。1.生理需求。在整個層次理論中處于最低的水平，但卻是極為重要的一層，因?yàn)檫@是最真最基本的需求，任何人都會具有的，對于員工，他們渴望自己可以有一份可以掙足夠的錢來滿足生活的工作，這不僅僅是工作的第一步更是生活的第一步。為了從這一方面形成激勵，管理者可以從諸如工資福利，工作環(huán)境，增加假期或者休息時間等方面去滿足雇員的基本需求。以激發(fā)員工對于通過提高工作熱情和效率的方法來投入到工作中去。2.安全需求。對于穩(wěn)定的工作和良好的醫(yī)療保證同樣是絕大多數(shù)雇員最為關(guān)心問題，在滿足了如何活下去的時候，如何可以保證安全的享受這些獲取的財(cái)富變得不可缺少。給予員工一定的醫(yī)療保險、失業(yè)保險或者退休的福利有利于安定人心。避免員工因?yàn)榻箲]而不能安心工作導(dǎo)致的混亂局面。3.社交需求。任何一個組織都是由個體組成的，一個人的力量永遠(yuǎn)不會超過集體。對于中小型企業(yè)，公司內(nèi)部的員工團(tuán)結(jié)可以有效地放大每個人的作用，合作的結(jié)果是最后的成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過雇員各自為戰(zhàn)。在適當(dāng)?shù)臅r候組織大家參加集體的活動，增加同事之間的交往，使下屬們打成一片，也是在無形之中發(fā)揮他們潛力的辦法。4.尊重需求。當(dāng)人們不再為了生計(jì)而發(fā)愁不再為了生活的安定而焦慮，有了自己的交際圈，攀比之心隨之而來，在這個階段，唯有個人榮譽(yù)才能激發(fā)雇員的斗志，進(jìn)行口頭表揚(yáng)，頒發(fā)榮譽(yù)證書，給予優(yōu)秀員工升職的可能都是不錯的辦法。5.自我實(shí)現(xiàn)需求。如果說前四項(xiàng)的需求是可以滿足的，那么最后一項(xiàng)相比之下就顯得難以達(dá)到。每個人不同要求也不一樣，如何可以做到讓其自我滿足就是一個較為高級而又復(fù)雜的過程了。隨著自身潛力的開發(fā)，在追尋自我最大潛力的路上沒有盡頭。這恰恰這是管理者的機(jī)會，在制定計(jì)劃或者執(zhí)行策略的時候，為自己的下屬留有余地，讓他們自由發(fā)揮，然后再對有著杰出表現(xiàn)和突出貢獻(xiàn)的給予嘉獎。赫茲伯格指出，滿意和不滿意的本身不是對立的，在激勵的這個過程中，滿意的另一面不是不滿意而是沒有滿意，不滿意的反面也同樣不是滿意而是沒有不滿意，因而對于低層次的需求諸如生理需求，安全需求都不會產(chǎn)生激勵作用。但這些需求的滿足同樣重要，因?yàn)樽龅貌缓脮?dǎo)致不滿意的產(chǎn)生，消極激勵的效果。但是對于那些高層次的需求，卻可以激勵著雇員們向好的方向發(fā)展。這兩者本身是不矛盾的。赫茲伯格的雙因素理論從某種意義上來說正是對于馬斯洛的層次理論的深入補(bǔ)充。但不論這兩個理論哪一個更加的完善，我們?nèi)钥梢詮闹邪l(fā)現(xiàn)不謀而合的地方，那就是組織的需求得以達(dá)成是和個人需求的滿足密不可分的。以人為本，充分調(diào)動組織中個體的作用會為組織帶來巨大的機(jī)遇(Woods,1998)。

（二）績效考核，末位淘汰這是一項(xiàng)相當(dāng)強(qiáng)勢的考核政策，旨在給予雇員壓力從而激發(fā)其能力，但必須要有一個相對完善的人力資源體制作為保證。通過績效的考核，首先從另一個側(cè)面去激發(fā)員工的能力，提高工作及部門的效益。其次，一個高效的機(jī)構(gòu)一定會把員工的數(shù)量控制在一個最合理的范圍之內(nèi)，這就要求人力資源部門對企業(yè)進(jìn)行精兵簡政，如何去精簡就一定要依靠績效的考核。有效的分流，把那些處在績效考核不合格范圍的人員進(jìn)行裁剪，這樣既兼顧了公平公正的原則，又為企業(yè)大浪淘沙留下精英。第三，可以幫助企業(yè)從最初的人力成本階段向人力資源過度，擯棄那些壓低工資福利榨取勞動人民利益來最大化企業(yè)利益的行為，更在注重員工素質(zhì)和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略中向人力資本的范疇靠近。最終通過重視人才，將人力資源當(dāng)做企業(yè)資產(chǎn)的最終目標(biāo)發(fā)展。以此來推動中小型企業(yè)的進(jìn)步(Whiteley,2002)。以此可以看出，要想中小型企業(yè)可以在經(jīng)濟(jì)大流中得以快速茁壯的發(fā)展，人力資源管理的作用尤為重要，企業(yè)的發(fā)展是一個動態(tài)的過程，制度的完善也是一個動態(tài)的過程，那個只追求利益而忽視人才的時代早已一去不復(fù)返了，當(dāng)面對大中型企業(yè)蓬勃發(fā)展但遇到瓶頸的今天，中小型企業(yè)的崛起勢不可擋。將人力資源管理作為強(qiáng)化企業(yè)自身的利器去最大可能的匹配這兩個動態(tài)的過程才是王道。將組織回歸到其本質(zhì)，再把個體作為核心去探索組織的發(fā)展，人力資源管理就像是一座橋梁。用科學(xué)的系統(tǒng)的手段去武裝自己，然后更好地投入到經(jīng)濟(jì)發(fā)展中去。這樣不僅僅補(bǔ)強(qiáng)了自己的實(shí)力，國家也因此而受益。

作者：何勁峰單位：英國東安格利亞大學(xué)碩士研究生