多元化戰略存在機理范文

本站小編為你精心準備了多元化戰略存在機理參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

一、多元化戰略思想的歷程

企業發展究竟是走專業化道路還是選擇多元化經營一直是理論和實踐界爭論不休的話題。“多元化”概念由伊戈爾.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世紀50年代率先提出,它是指企業在原主導產業范圍以外的多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略,是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。繼1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學的彭羅斯（E.T.Penrose）在其專著《企業成長理論》（1959）專辟章節分析了多元化戰略問題。錢德勒(A.D.Chandler)在《戰略與組織結構》(1962)中提出了與多元化戰略相適應的“事業部制”的分權模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美國產業的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個企業服務的市場異質性的增加。換言之,哥特的多元化觀點不僅包括了企業產品的多元化，還包括了市場的多樣化,從企業的內部走到了影響企業發展的外部環境。總的來說,20世紀五六十年代,是企業多元化問題研究的開端階段。

1974年，魯梅爾特（Rumelt）認為：多元化的實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力或者增強現有能力，一種的新的業務活動可能與現有活動有各種各樣的關系，但仍然需要掌握不同的生產技術，不同的營銷理念和方法，以及新的投資決策、計劃和控制的辦法。賴利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美國Fortune500強調查，描述了企業多元化經營戰略的差異。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在賴利研究的基礎上，提出了多元化戰略的測量方法。可以說這一時期是企業多元化問題的發展階段，人們多從既有的多元化企業各種表現對其進行測度和績效評價。

近期，在多元化戰略研究領域出現了重新考慮相關性含義的趨勢(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五種競爭力模型、公司地位、價值鏈分析模型對多元化戰略進行了分析，提出了“目標集中戰略”。巴爾尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了內部資源整合理論。馬凱茲（Markides）在《多元化、歸核化與經濟績效》（1995）一書中，正式提出了歸核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現出對企業經營的理性思考，因此這時期及此后就被稱為對企業多元化的反思階段。

以上梳理的就是整個多元化戰略管理思想的脈絡。

二、多元化戰略決策存在的機理分析

從企業的經營發展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點無論是何種類型的企業都必須面對的現實。這是因為企業要獲取競爭優勢,長久生存,“做強”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內尤其如此。當企業還處于“幼年”時期,考慮多元化或許還不是企業須關注的,但是當企業成長到一定的規模,市場在已知領域競爭激烈,其他市場或未知市場存在潛在機會的時候。企業如何進行戰略選擇，這往往是事關成敗的重要問題。這一觀點在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍海戰略》一書中已作重要說明。目前，我國私營企業所謂“泛家族化”經營戰略的趨勢,也在闡述這樣一個事實——以血緣關系為紐帶的民營企業集中發展“做強”后,不斷融合企業資源與社會資源,從而借助資源的整合,走上“穩健”的多元化之路。

企業為何要多元化？這是一個類似于“存在還是亡”的嚴肅問題。既然企業是理性人的集合，那么它（至少是企業的最高管理者）一定會有這樣的基本判斷——趨利避害。多元化戰略作為企業趨利避害的一個途徑，必然是企業所必須去精心考慮的。企業將多元化視為戰略目標，并開展實施，一般而言主要出于三個理由：一是戰略性擴張；二是分散風險；三是協同效應。

1.戰略性擴張。將蛋糕做大幾乎是所有企業家的夢想。企業做強之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業還沒有做強就想做大。大在中華文化圈里是正統思想。若把修身、齊家、治國、平天下看作是企業發展戰略的話，平天下（可視為巨型跨國多元化企業）這個宏偉藍圖大概是每個企業家所追求的。而且擴大市場容量，擴展規模可為企業健康的存活提供一定的基礎。只有具備了大規模系統作戰的能力，才可在戰略上保證企業的長久生存。

2.分散風險。避免所有的雞蛋都會打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業為了分散經營風險,比較理想的選擇就是分散經營,采用多元化的增長方式。這樣,即使企業原有產品的技術、市場發生變化,也可以靠其他領域的產品來開拓市場,互相彌補。同時,由于各種產品所處行業發展的不平衡性,會給企業帶來新的發展機遇。特別是其他行業中成功企業的示范效應,使得具備多元化增長條件的企業擴大了想象的空間。向有發展前景的行業進軍既可以找到新的發展機遇和增強企業的發展后勁,又能使企業獲得豐厚的回報,還可以大大提高企業的競爭優勢。

3.協同效應。企業進行多元化經營的一個重要理由是為了謀求協同效應。從事多項業務的企業可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實現分攤成本、共用信息、渠道、人力，從而使企業達到做大又做強的戰略目的。企業的協同效應可產生于關聯產品生產中的技術依賴性,也能產生于企業在營銷方面的經驗和技能。當企業利用可分享性和半公共性的戰略資產進行多元化經營時可以獲得協同效應。管理理論和實踐都證明了協同效應甚至能確保低成本和差異化戰略的同時實施。為企業進行資本擴張尋找新的突破口。

參考文獻：

[1]Amit,R&Schoemaker,P.J(1993).Strategicassetsandorganizationalrent[J].StrategicManagementJournal,14(1):33～46

[2]Ansoff,H.I.(1957).Strategiesfordiversification[J].HarvardBusinessReview,35(5):113～124

[摘要]本文追溯了整個多元化戰略思想的歷程，并在闡述多元化歷史和思想淵源同時,深入定性分析企業多元化經營存在的一般機理，分析企業選擇多元化的原因。

[關鍵詞]多元化戰略經營企業