管理乃企業核心競爭力范文

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“在以技術為主導的企業里，管理往往容易被人忽略。其實，從某種意義上講，管理才是真正的核心競爭力。”中國北車長春軌道客車股份有限公司（下簡稱長客）戰略管理部部長白曉莉深有感觸地說。

長客是我國軌道交通裝備制造的龍頭企業。“目前，長客股份公司的現狀是：訂單數量之多前所未有；產品品種之多前所未有；產品轉型與技術升級之快前所未有；建立與國際接軌的管理平臺要求之高前所未有。”

為了實現企業產能的迅速提升，保證主營產品順利升級，長客將改革的目光瞄向了自己的“軟肋”。從2007年起，一系列管理創新為其持續快速發展添加了強勁的動力引擎，“可以說，長客迎來了管理的春天！”

組織機構改革——破解管理瓶頸

從上世紀50年代建廠開始，長客幾十年沿用的是“直線職能制”。這種職能模式穩定性較高，但靈活性差，比較適合產品單一的企業。

隨著我國軌道交通事業的快速發展和公司研發制造水平不斷提高，長客的市場越做越大。“原來一位總經理管幾個項目，沒有問題；但是，讓一位總經理管幾十個項目，現有的管控能力就顯露出諸多不適應的地方，甚至成為了制約企業發展的瓶頸問題。”因此，2007年10月公司開始了新機構改革籌劃工作。

最終，長客選擇了以事業部為基礎，以項目管理為主線的組織架構和管理模式，按照產品類型，劃分出三個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，在經營管理上實行獨立核算、分權管理結構，有很強的自主性。這種組織構架和管理模式得到了西門子、阿爾斯通等國際同行的高度認可，也使長客從管理模式上與國際一流企業形成了對接。

“組織機構改革，也是利益再分配的過程，有改革就會有犧牲。”這些都已被親歷者埋在了心底。

人們看到的是：2008年10月，僅用一年的時間，長客新的組織機構便開始試運行，主導長客長達50多年的“直線職能體制”由此正式退出歷史舞臺。

業務流程建設——搭建基礎管理系統

借著機構改革的東風，2009年，長客全方位再造了企業管理流程。

業務流程其實就是工作思路的可視化。流程中明確界定了各項業務的工作程序、接口關系和職責權限。將工作流程制度化，不僅有利于規范工作秩序，也能有效保證最終的結果具有可重復性，從而實現多品種批量生產。

“以前做事，多數是按傳統、按經驗來辦，張三有張三的做法，李四有李四的套路，現在都規范化了。”長客股份公司高速車制造中心一員工深有感觸地說，“如此一來，最淺顯的效果便是工作中推諉扯皮的現象沒有了。”

公司管理部門作為指導者，起草了專業制度管理流程、規范和辦法，讓流程建設有法可依。并重新界定了專業制度的結構，將流程、規范、辦法結合起來，形成“三位一體”的專業制度體系。

管理者，一時成為公司最忙碌的人。

一年間，長客組織了50多次不同級別的業務流程評審會議，業務流程570多項，流程建設主體框架搭建完畢。與此同時，還引進了國際先進的SAP管理信息系統。至此，長客的管理平臺與國際企業實現全面接軌。

推進管理創新——提升管理水平的源泉

“一個企業，擁有某個創新成果并不是最重要的，最重要的是有一種創新文化、創新理念。”談起創新，長客人頗感自豪。

長客每年都有創新獎的評選，健全的評審制度和有效的激勵政策，已促使創新文化融入到每一名員工的工作當中。創新成果一旦得到認可，便會在公司范圍內推廣開來，把創新成果程序化、制度化。

今年3月，長客股份公司動車組核心部件“質量門”管理體系在第十六屆全國企業管理現代化創新成果評選中，榮獲二等獎。這是長客第三次獲此殊榮。目前，“質量門”管理體系已推廣到公司幾十種車型的生產中。

“管理創新”這一概念在長客生根已近十年。十年來，公司員工參與管理創新的熱情不斷升溫，每年申報管理創新的項目數量少則幾十，多則上百，最高獎勵額度已從當初的幾十元漲到了幾萬元。

創新沒有止境。2010年，長客股份公司管理的主題是精益化管理，要動員全體員工千方百計地提高能源、資源、勞動力的利用效率，杜絕浪費。

一流的企業要有一流的管理，一流的管理催生一流的企業。“技術、設備、工具都可以用錢去買，但管理不行。雖然咨詢公司可以為我們提供思路，但管理必須經過全面的消化、吸收，才能成為我們自己的東西，為我所用。從某種意義上講，管理是真正的核心競爭力。”悟道管理，長客人對其有了新的認識。