房地產企業品牌驅動誤區范文

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如今的中國房地產，在走過了產品時代的漫漫長夜，揮別了銷售時代的短暫輝煌后，已正式邁入營銷革命的理性時代。如何在成本控制、管理創新的前提下實現顧客讓渡價值的最大化；如何在企業戰略聯盟、產業縱向一體化的運作中實現資源與顧客需求的真正對接；如何在紛繁蕪雜的顧客需求、波瀾壯闊的企業競爭中找尋企業的核心價值定位，已成為營銷時代時髦的老話題。而側耳傾聽2003年中國房地產最勁爆的呼聲，當莫過于品牌。

同樣等級的產品，質素相差也不大，但品牌企業就敢定高價，還能保證顧客趨之若鶩，這種現象在業界并不鮮見。如深圳華僑城，論距市中心的直線距離，竹子林片區還較華僑城片區為近，然而，在這兩個區域，竹子林片區的樓盤4000—6000元/平米還步履蹣跚，而到了華僑城，每平米卻可以賣到8000—10000元的高價，這就是品牌的魅力。

新華遠總裁任自強先生認為，品牌的重大作用就是喚起龐大的顧客群的認可。他說，不管怎么樣，這個市場上有一個龐大的顧客群認可你的品牌，這在任何時候都會發生作用，不管他是剛剛推出的產品，還是已經上市很長時間的產品，或者以后，品牌企業并不發愁產品的銷路，也不發愁產品會不會被市場擠掉，競爭即使在加劇，好的產品也一樣會在市場上占有最大的市場份額，而次的產品份額一定是最小的，或者是搶不到這個份額。通俗一點說，就是老百姓渴望品牌住宅，而在未來的房地產產業中，樓市品牌的競爭將會進一步加劇。

可是，盡管品牌運營已成為業界言必稱頌的熱門詞匯，但真正在業界執行層面上顯現和被真正正確貫徹的企業，卻是屈指可數。這并不足奇。一個行業從發展到成熟要經歷一個漫長的過程，這期間的種種曲折是在所難免的。

品牌無意識

品牌無意識，是房地產企業市場化進程中一塊尚未發萌的邊緣地帶，而在現今中國3萬多家房企中，這樣的邊緣人群并不在少數。這是房地產企業舊有的開發模式使然。

在土地、資金、政府關系、廉價勞動力等硬資本角逐的冷兵器時代，規范的企業管理、高端的企管人才、系統的營銷運作等軟資源是處于旁落地位的。鵬潤集團總裁黃光裕先生曾對此頗有感觸，由于中國絕大部分城市都采用土地出讓的方式交易經營性土地使用權，使得房地產企業的異地開發在相當長一段時期內讓開發商退避三舍。當住宅消費需求爆炸式增長時，土地價格和位置便成為項目決勝的主要因素，在理想地段低價獲得土地的能力就成為房地產公司的核心競爭力。如此，在這種硬資本權重的格局下，大多數房地產開發商大都采用買地、挖坑、蓋房子、然后賣掉、繼而換個地方買地、挖坑、賣樓的“滾動開發的”香港模式，他們所重視的是如何能低價購進一塊好地皮；如何能得到銀行持續、穩定的資金支持；如何取悅政府以得到優惠的政策庇護；如何想個一鳴驚人的好概念將房子兜售出去。至于品牌，他們沒有重視也無暇顧及。

中國房地產業界的第一連鎖品牌奧園之變即在于此。盡管在草創時期，奧園創始人郭梓文有將奧園品牌做大的意向，但當資金、土地等硬資本成為奧園晉升的瓶頸時，郭梓文忽略甚或是出賣了奧園品牌，而至釀造了今天爭論難休的奧園之爭。

奧園走的是品牌驅動論的極端。企業的品牌驅動要求品牌從創立伊始便成為企業前進的戰略助推器，這是處于企業遠景型發展的考慮。但郭梓文產下奧園不久，就迫于生存的考慮，將之寄養在他人籬下，這是對奧園的懈怠。當然，在舊有的產業格局下，新生的奧園盡管資質甚好，但卻無法在外界資源介入中保持己身的獨立性，這是時代的局限性。但今天，在房地產資源信息平臺日益規范和開放的情況下，如果房地產企業仍在邊緣地帶徘徊，他們將隨時面臨出局的危險。

品牌棋子論

無可否認，在現今良莠不齊的房地產界，有相當一部分企業盡管是言必稱品牌，但在他們心中，品牌的作用僅僅是為了讓項目更快更好的兌現價值，他們充其量只是房產銷售時代的眺望者，至于品牌時代由品牌驅動的企業全品牌運作流程，他們不屑。

中國房地產界之所以“地產英雄”層出不窮，“企業家”寥若晨星；之所以“你方唱罷我登場，各領風騷三五年”，其原因大致如此。業內流行著這樣一種說法，目前中國的房地產公司，將近90％的做項目，10％的做企業，而只有不到1％的在做品牌，這是房產業界的現實。盡管今天的房地產界規模化和專業化是兩種并行風潮，但大多專業的房地產項目管理公司，卻并不專業。現實是，由于房地產行業關聯度和縱深度高，項目開發期長，大多數房地產開發商都必須在一些環節引入外界資源進行專業化運作，這在項目上市階段尤為顯著。但問題是，不少項目管理公司是出于需要臨時組建的，由于項目介入的滯后性，他們并不是整個項目甚或整個企業的品牌運作者，這就難免會造成營銷近視。為了盡可能快的完成任務，他們一般也引用品牌推動，不過這時的品牌充其量只是一顆棋子，他們只是巧妙的利用了品牌對購房者的引導效應。一旦項目銷售告罄，品牌生命便告終結。

當然，即使是10％潛心遠景型發展的企業，也存在這種營銷近視。由于中國房地產的市場化進程尚處于初始階段，消費者的品牌意識還沒有形成，相比于品牌，他們更關注項目。因為他們的基本居住需求以及在此基礎上加以提升的改善需求尚未得到充分的滿足，此時最吸引他們的，是產品功能性的利益點。此外，在消費者頭腦中，發展商之間并不存在著顯著的品牌差異，他們對開發商的印象，基本上來自他們所居住樓盤的經驗、輿論甚至樓盤名稱的聯想，對開發商品牌認知非常模糊。而這種主流消費者對品牌的漠視無疑滋生了房地產企業品牌發展的惰性，在精心打造了一兩個項目品牌后，他們并沒有將這些項目品牌的內涵整合到企業品牌中去，以促進企業品牌的發展，更沒有試圖借助企業品牌的共享關聯效應，來反向推動項目品牌的建設，這與企業品牌推動論的內涵，實在是相去甚遠。

品牌偽形象

自20世紀90年代開始風靡全球的企業CIS形象識別系統，近年來在企業間演繹得如火如荼，不過可惜的是有聲無色。

在CIS系統運作的三個層面中，基于形象的VI設計由于是可視的，企業間無論是項目案名、別名、品牌商標設計等都無可挑剔。但當系統運行到執行層面的BI設計時，企業的運作便開始出現了偏差。不少企業對BI層面的縱深不夠，在企業形象、理念的傳播上僅限于廣告、報刊、網絡、墻體、車體等傳統媒介，卻缺乏與消費者的直接互動交流。對于中國房地產的主流市場而言，房產品是一種謹慎的消費支出，在具體的購買決策上，他們更相信自己的親身體驗，而對于媒體的間接傳播，他們充其量只是停留在信息收集的認知層面上，卻難以左右他們對產品的實際評估。當然，問題最大的還是在MI層面的透析和發散移植的操作上。房產商大都已認識到房產品功能和性能漸進融合的市場趨向，但至于如何在產品功能上提煉出產品性能即精神價值，甚或將企業品牌核心價值融入到具體項目價值中，房產商卻難以把握。應該說，這有其現實的難度。房地產產品大都打著鮮明的地域性特征的烙印，這個地域性產品融合著這個地域的歷史人文、風俗習慣的價值認知，如果就單個項目進行價值提煉或移植，難度系數可能會小些。但當企業處于一個跨地域多重市場分布的格局時，企業要從中透析出一個共有的價值認知或將現有的價值認知本土化的移植，難度甚大。即使是業界在此點做得比較成功的萬科，其品牌塑造也存在其不足之處：品牌定位不夠清晰，個性不夠鮮明，與消費者親和力不夠。盡管萬科也曾試圖有意識的進行整合，在企業架構上實行市場專門化的功能定位，在品牌戰略上實行復合品牌發展模式，以盡可能減少品牌形象傳播中信息雜陳傳播的風險，但企業要跨地域發展，本土文化對企業文化的沖擊會在所難免，這就要求在項目發展中反復對企業品牌戰略進行總結和提升，以形成企業品牌形象的集束傳播。

品牌虛運營

房地產業是一個資源高度集成的行業。一個真正規模化的房地產企業，其內部核心價值鏈是嵌扣在多業種之間的，企業的業務運作必然跨越著多個行業。要在這樣一個橫向縱深的產業一體化的企業中實現品牌驅動，品牌的運作就應該實行價值鏈的全程循環運行，也即在具體項目籌劃定位、項目配套設計、項目施工、項目銷售、項目維系等核心環節中得到循環強化和提升。而就目前房地產企業品牌運作的現實來看，房地產開發商普遍傾向于在項目銷售環節以廣告、公關等造勢工具切入，但在品牌運營的其他質素上卻疏忽了。根據著名營銷師陳放先生MBC（營銷系統工程）品牌解剖理論來看，廣告和公關充其量不過是品牌的左膀右臂，真正對品牌起核心作用的，是項目的質量、服務和管理。這是中國房地產的一大痼疾。由于房地產開發周期長，資金投入量大而回收又慢，不少實力不濟的房產商不惜弄虛作假，扮演著房地產品牌化浪潮中的害群之馬。

就品牌驅動論的觀點而言，房地產開發商的品牌運作自項目案前定位環節上就應該導入。在對市場進行周密的調查后，總結出消費者對項目功能和性能上的需求，然后就市場競爭狀況、企業核心資源分布以確定自己的目標市場，根據企業品牌形象和消費者需求準確的界定項目定位，接著在項目立面、布局規劃、建材選配上進行切合定位的設計，繼而再進行標準施工、項目售盤、物業管理等后續價值鏈環節。但一個項目的結束并不意味著品牌運營的終結，品牌要真正集知名度、美譽度、忠誠度三位于一體，還必須持續優化維系現有顧客的關系，同時在企業規模擴張中，注重對品牌驅動器的循環強化和提升，以構成品牌在新一輪循環中有著更為強大的推動力。就目前房地產企業的品牌運營來看，還是要數萬科與這種品牌運營模式最為接近。其他大多數企業要么在品牌運營到一定階段便告終結，沒有實現品牌的再度循環；要么停留于品牌的平面運行，沒有進行螺旋提升。

品牌假連鎖

品牌連鎖的“形似而神不似”，不僅僅是房地產界的困惑。由于管理能力、信息、人力等核心資源的不繼以及本土化適應的擴張瓶頸，房地產企業的本土化擴張頗為艱難，但迫于房地產行業高資源依賴性的壓力，為了尋找更好的土地、資金、人力資源以及更旺盛的消費市場，房地產企業又不得不進行異地擴張。事實上，這種“全國化”的戰略嘗試，很早就有了。最早在海南房地產虛熱的時候，萬科就已悄然北上，奧園也開始布局全國。近幾年，本土市場競爭的日趨激烈迫使著越來越多的房地產開發商眼光向外，跨市、跨省甚至在3個省份以上區域同時進行開發的企業數不勝數，但在這場異地開發浪潮洶涌的同時，我們也看到了不少房產企業被翻滾的波濤所湮沒。

品牌核心形象傳播的失真以及品牌形象的不兼容性，甚或品牌的連帶風險，是這些失敗企業共同的足音。在房地產企業中，萬科為何選擇復合地產戰略，萬通為何選擇多品牌戰略，奧園為何選擇單一品牌戰略，這是出于品牌核心形象傳播的謹慎考慮。萬科是一種專業資源架構，萬通是一種多資源復合體，奧園則是一種攜復合地產概念的特殊資源體，他們選擇的品牌戰略可以盡可能減少品牌核心形象傳播中雜陳信息的干擾，以實現品牌形象的集束傳播，同時也盡可能的減少品牌的連帶風險。

此外，不少房地產企業由于品牌核心形象的提煉殘留著太多的地域氣息，對品牌形象地域共通性提煉的不夠，也給企業品牌連鎖帶來了阻礙。如萬科，在品牌形象整合之前，萬科地產各地的開發項目在顧客認知中品牌形象參差錯列，使得萬科企業形象在整體上顯得有些支離破碎。但整合后，萬科“構筑無限生活”的品牌認知統一度大大提高。然而問題是，品牌核心形象高度抽象后，又該如何與具體的項目進行具體的如何？這方面萬科做的很成功。“人與環境共生”，這是萬科核心理念的一個分支，為了實現這個理念，萬科會根據樓盤所處的城市、環境、市場進行細分，并在戶型、建材、社區配套等細節上加以適當變換。如萬科最早形成的城市花園系列，地塊位于城鄉結合部，容積率低，建筑風格以現代、歐陸風格為主，但北京城花采用了德國民居的建筑風格、坡屋頂、紅磚墻、整個建筑群與周圍自然環境簡直是渾然天成，這種設計自然使萬科“人與環境共生”的理念呼之欲出。