企業文化柔性范文

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一、柔性文化的提出

(一)文化柔性

文化柔性對戰略的影響主要體現在企業價值觀、經營理念、組織氛圍和群體和諧性等方面。從戰略柔性的實質看，企業價值觀及經營理念的不斷創新是戰略柔性形成的前提。觀念的創新是保證企業使命達到相應程度的可變性要求。同時，由于組織的轉變是在特定的企業氛圍中進行的，因此，群體的創新意識及相互和諧的促動關系不僅直接影響組織轉變的時間、效率和效益，而且還對組織的適時變化及采取的方式提出了要求和約束。

由于企業文化的不可模仿性較高，一旦它有助于形成企業的優勢，往往就是一個巨大的力量成為企業的核心能力。然而，由于企業文化的形成要經歷較長的時期，各個利益主體在長期的相互磨合中才能找出一個利益均衡的結合點。從這個意義上講，文化柔性本身就隱藏著企業中各利益主體觀念和利益調整的過程及追求創新的行為方式。

文化柔性的核心是企業價值觀及經營理念在動態環境下的不斷創新，企業中各利益主體的觀念和利益也相應經歷調整過程，以期形成相應的企業使命和有利于柔性戰略實施的管理氛圍。但企業柔性文化與企業文化的本質特性有矛盾之處。盡管企業文化是可以改變的，而且文化的變革能帶來許多通常不會發現的機會，但由于企業文化具有根深蒂固的特性，文化變革期通常較長，而且原有文化仍可能持續產生影響，所以，構建文化柔性的努力可能會在一定程度上制約戰略柔性的質量和效果。

另外，企業文化的概念涵蓋了管理制度、組織結構等因素，所以文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，需要在制訂文化變革計劃時運用系統思維方式，預計和考慮到現有文化體系中的每一個變化(甚至一個微小的變化)會如何影響到其他方面，這種文化變革所特有的“面面俱到”很難與戰略柔性要求的靈活性同時并存。

(二)柔性文化

柔性文化是與硬性文化相對應的概念。硬性文化具有高牢固性、一致性和系統和諧性，但缺乏開放性和寬容性，該類型企業文化在不斷的自行穩定過程中逐漸僵化，不再讓人覺察到改變它的必要性。只有當突然出現危機時才會從根本上懷疑基本的價值觀念、行為準則和管理氛圍?？梢韵胍姡斉c企業有關的環境發生變化，必須采取變革的解決方法，而該變革與現有企業文化相矛盾時，企業成員根據目前占統治地位的企業文化，沒有準備接受也不可能接受戰略變革，更不會付諸實施，企業文化所應具有的原始和衍生功能遭到破壞，以致成為一個有負作用的企業文化。

與硬性文化相對應，柔性文化也是一個起強大作用的并與現有系統和諧的企業文化，但它保持一定的開放性和寬容性，鼓勵個體創新和組織學習，為隨時而至的變革準備了應變的空間，并為制造變革提供了前提條件。

二、柔性企業文化構成要素

（一）企業身份與“柔性”

1.把握好核心價值觀的共性

企業核心價值觀的共性，是企業全體成員對組織獨特價值取向認同程度的描述。人們可以發現，在一個具有高認同度的組織中，往往有著一套連貫的信仰、高度共享的價值觀、共同的語言、取得高度一致意見的合適行為。像3M和惠普等公司，企業成員即便在不了解企業文化的情況下，也會向往和信奉這個組織。

但是，認同度過高也會對組織產生不利影響。當充滿自信的企業身份過于強烈，以至企業在環境巨變面前束手無策時，就會來不及做出相應的決策和行動。因為在極端強硬的文化中，是不鼓勵員工獨立思考和有原創性建議的，這就給組織的柔性潛能帶來危險。即使在通用、IBM和飛利浦，也都有過這樣的教訓。

2.把握企業性質的共性程度

近來，由于組織之間的整合以及跨國經營的需要，企業可能會成為一種或者多種性質的組合體，這時企業的性質要么是“嵌套的”，要么是“重疊的”。因此，企業性質的共性程度也決定了組織的柔性程度以及其潛能的發揮。

（二）企業家精神與“柔性”

1.把握領導風格

領導風格通常有指導行為和合作行為的表現形式。強調任務績效、偏好單向溝通和控制，是指導行為的基本特征；強調雙向溝通和員工參與決策，是合作行為的基本特征。選擇相應的領導風格，其主要參考因素是所要執行的任務類型、員工能力、員工激勵。因此，領導者必須具備多樣領導風格。而更加授權的領導風格能促進柔性潛能，并能造就有創造力、反復摸索的價值取向的組織文化。當然，這種領導風格要求組織中要有非常能干和易受激勵的成員。企業家的柔性影響力強調的是非權力性影響力。

2.把握制定戰略的方法

企業家制定戰略的方法往往依據企業家自身的性格特征而形成迥然不同的三種類型：一種是極端剛性的制定方法——藍圖式計劃。另一種是極端柔性的方法：“無計劃地應付”。第三種方法就是中和以上兩種方法而形成的“推進決策”。這種方法強調：首先由領導者確定組織的長期發展遠景，然后再根據這個遠景的要求向短期目標的實現逐步推進。這是戰略制定中柔性文化的較優選擇。

3.把握企業家精神的提升

企業家精神是指具有與市場經濟與現代化發展要求相吻合的現代職業性企業家所特有的文化品質。它是集思維方式、經濟倫理、個人能力于一身，包含信仰、意志、素質等多種品格，并受一定環境因素影響的復雜的文化系統。而企業家的價值觀、創新觀念與素質決定著企業文化的發展、創新與完善。因此，企業家精神是決定柔性潛能變動的最為關鍵的文化變量。

（三）潛規則與“柔性”

組織中形成的潛規則也是柔性潛能發揮作用的影響因素。這些潛規則的內容和數量是由組織成員中“強勢群體”的價值觀、社會化過程、組織成員對差異化的態度和他們對不確定性容忍程度等因素共同決定的。

“強勢群體”指的是具有同等教育程度或同等經驗及年齡的員工所組成的群體，他們的價值觀也就是他們的職業文化影響著組織的潛規則。例如：由于飛利浦半導體公司的生產線主要雇用具有技術教育背景的經理和工人，所以問題經常以技術形式表現出來。

社會化過程也能傳播潛規則。企業在制定新進員工個人素質要求的時候就應考慮這些“潛規則”，以確保新加入者能很快“適合”組織的運作模式。

此外，如果大多數組織成員可以接受組織的差異化，企業就更具靈活性；組織成員對組織不確定性的容忍度高，組織應付環境變化的能力和非正式規則的回旋余地就大?？傊?，對組織的潛規則進行分析，有助于澄清對柔性潛能變量的影響。

（四）外部導向與“柔性”

最后，對于構成組織文化的理念系統來講，外部導向也決定了柔性潛能的大小。這反映了組織和環境之間關系的緊密程度。例如：組織成員與外部環境有頻繁的接觸，尤其是與顧客面對面的接觸，這會觸發組織對外部導向的適應，能夠充分促進企業戰略柔性的發展。總之，長期關注、開放的外部導向和與環境互動的計劃態度，能促進企業的柔性潛能。