深究企業文化狀況認識以及著力點范文

本站小編為你精心準備了深究企業文化狀況認識以及著力點參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

近年來，企業文化建設有了新的發展，具體體現在以下幾個方面：

第一，對企業文化的存在形態有了廣泛的共識。企業文化在企業中的存在有兩種形態：一種叫自發的存在；一種是自覺的存在。前幾年我們有的企業經常說他們單位沒有企業文化，下一步要進行企業文化建設了，這種觀點說明什么呢？說明我們的企業認為只有有了企業文化的理論和自覺行動之后才有企業文化，這種看法只看到了企業文化的自覺存在狀態，沒有看到它自發存在的一面。企業文化概念的內涵，可以分為企業文化的形態和現象、企業文化的建設和培育、企業文化建設理論這三個層次。企業文化的形態和現象是有企業就有，不管你是否承認，企業文化的形態和現象都是客觀存在的，不以人的意志為轉移，只要企業一誕生，在經營、發展過程中就會形成經營思想、管理準則、與客戶處理關系時的一些基本原則等。

這些內容無非是你沒有管它叫做企業文化，沒有企業文化的概念而已，但是這些內容就是企業的文化形態。而企業文化的理論是20世紀80年代才產生的。同仁堂340多年發展到現在，不能說同仁堂80年代以后才有企業文化，所以我們說企業文化的形態和現象的存在是客觀的。不同的企業有自發、自覺之分，有優質、劣質之分，就是沒有有無之分。如果你認識不到企業文化有自發存在的一面，它的危害是什么呢？你就不會自覺地去審計你的企業文化，你就不會科學地對現有的文化進行綜合性的分析，從而提煉新的文化。有些企業家，當他說本單位沒有文化的時候，就說明他的文化是一種粗放的、自在的、自發狀態，這是很危險的。所以我們講，不管你承認不承認，不管你去不去建設，你的文化都是存在的，而自覺去建設的企業文化，能夠引領企業發展和進步，自發存在的企業文化可能導致企業的離心離德，造成組織上的分崩離析。有的單位注意到對不良文化的自覺改造，說明他感覺到了企業文化存在的必然性。這一點意識我希望各位還要在企業中深入貫徹，尤其有些經營干部、管理干部、生產干部，更要讓他們看到這一點，就是說企業文化的存在是客觀的，不以人的意志轉移的，你要建設它，它就向優秀方面發展，它的性質和方向是可控的；你不去建設，它就可能造成企業的自發的、放任的和原始粗放的一種企業文化，它會給企業造成負面影響。去年以來，我們廣大企業對這一點認識越來越清晰，并且行動起來，去自覺地建設企業文化，自覺地抵制落后、野蠻和原始的文化。

第二，企業文化和制度改革結合的更加緊密。制度和文化這兩個概念在國家的發展進步、企業組織發展進步當中，很長時間以來誰決定誰這種爭論一直沒有停止過。我們的基本觀點是文化與制度必須結合推進才行，企業制度的改革，企業體制的變化必須要有文化的及時跟進。文化跟進以后，它能起兩個作用：一個是先進的文化靈魂引導制度變革的方向，保證制度變革的科學性；再一方面它能夠保證新制度條件下，職工執行制度的自覺性，文化對制度一個是引領，一個是保證，所以在當前條件下文化決定了制度。對制度的作用我們必須說兩句話：一句話是建立現代企業必須有現代企業制度，否則鄉村俱樂部式的管理，粗放的原始型管理，永遠達不到國際現代化的標準，很難和國際接軌。再一句話是制度絕不是唯一的，而且也絕不能把它絕對化，那樣會使我們走向極端。我想制度對現代企業的建設確實起著至關重要的作用。那么為什么有些制度不科學，而我們卻遲遲改革不到位呢？改革了以后為什么我們的制度執行不到位呢？我們認為制度與文化相結合，文化起著引領作用，文化是制度改革的前提和基礎。決定一個人基本行為、文化素養的根本不是制度，制度永遠是個“不完全和約”，它不可能全覆蓋解決管理中的問題。這是我們的一個基本觀點。比如現在從宏觀上來看，企業重組、制度改革，文化要跟進。改變制度的時候你不注重改變文化和文化的跟進，那么制度的改變可能給企業造成欲速則不達的負面效果。攀鋼兼并了或者說是合并了長城特鋼公司和成都鋼鐵公司，他們很重視從文化的角度大力進行這方面的工作——文化融合，因為攀鋼進行企業文化建設工作年代比較久遠，他們深深知道文化變革對于制度的重要作用，目前他們的改革進展是比較平穩而健康的，就說明文化對企業兼并、重組作用的重大。從微觀世界來看，制度的制定、制度的執行，文化都是決定的因素。日本松下的一個副總裁講過這樣一句話，他說美國的管理注重的是制度邏輯，日本的管理注重情感邏輯。美國的管理注重制度語言，日本的管理注重的是制度的實質，所以日本的管理制度顯得更科學。我的觀點就是文化對制度在現實生活中起著決定性的作用。這一點目前大家已經取得了一些共識，起碼制度的變革和企業的文化建設已經緊密結合在了一起。

第三，企業家的文化自覺明顯提高。企業家在企業文化建設中到底起什么作用呢？我的觀點是，企業文化在一定意義上說是企業家的文化。這話是沒錯的，一定意義就不是全部的。企業越是獨立自主的經營、企業的自主權力越大，企業家責任就越大。企業的文化是企業的一個憲法，企業家是法人代表，他不能不對憲法負責任，他的意志不能不融在憲法當中。我們講在一定意義上說它就是企業家的文化，比如說沒有沃森這個總經理，就沒有IBM的文化；沒有克羅克這個創始人，就沒有麥當勞的文化；沒有韋爾奇，GE的文化就不是這樣的面貌；沒有張瑞敏，海爾文化也不是這個形態；沒有柳傳志，聯想文化也不這樣。這一點你不承認也得承認。所以企業家在企業文化建設中，他的地位是非常關鍵的。大慶油田、勝利油田、大慶煉化公司的實踐，都證明了這個觀點，我認為這個觀點還是非常重要的。當然我們講的企業家是一個班子，不是指某一個人。但是這個班子中的CEO即首席執行官他起的作用是極其關鍵的。

第四，更加重視企業文化的個性化建設。應該講個性化是企業文化的生命力所在，如果說我們企業因為行業不同，同一行業處在不同的地方，環境不同、歷史傳統不同、體制模式不同、員工素質不同，進入市場的時間不一樣，因此文化即使同一行業也有不同。所以我們說“個性化”應該是企業文化的生命力所在。像IBM它的文化是24小時到位的服務文化；美國德爾塔航空公司是親如一家的服務文化；北京百貨大樓就概括為“一團火”服務文化。像大慶油田和機械制造業不一樣，因為行業不同。即使現在有一些是壟斷行業，象電力，都是電力行業，有發電，有供電，企業文化的內容和重點也不一樣。他們的文化綜合提煉成“競合文化”，既競爭又合作，它就很有特色。所以我說個性化是企業文化生命力所在，這一點大家也在逐漸取得共識。

第五，企業文化與相關學科的融合應用越來越明顯。從縱向看，我們的企業把科學管理、行為科學、理性主義能夠縱向和企業文化融合應用。有的同志說現在是文化管理時代，像泰羅制、像行為科學、像理性主義管理都可以不要了。在我們國家目前條件下還不行，因為西方發達國家經歷了一百年的工業化時期，它的管理基礎、工人素質都相當成熟，因此它走向現代的市場經濟是水到渠成，瓜熟蒂落。我們國家是從半封建半殖民地社會直接過渡到計劃經濟來的，繼而很快地過渡到現代市場經濟，哪一步都不成熟，我們沒有這么長的工業化時期。所以泰羅制科學化管理，行為科學、理性主義管理與文化管理必須要相融合，取前幾種管理的特長融合到現代文化管理中來。橫向上來說，我們要與同時代的、相關的科學方法相結合，比如學習型組織的建立，學習型組織的建立和企業文化是什么關系呢？企業文化最終是一種管理理論、管理思想、管理方式，建設企業文化的最終目的，是要實現文化型管理，轉變傳統的管理方式。學習型組織建設，是文化型管理境界所達到的手段、方式、途徑；它是路、是橋、是船、是非常有效的。所以把學習型組織的具體方法，比如如何改善心智模式、如何自我超越、如何建立共有團隊、如何建立共同愿景等等，這樣具體方法應用起來對文化建設能夠提供一個非常有效的渠道和方式，學習型組織和學習型文化兩者結合起來是非常有效的。中航一集團沈陽飛機研究所就把學習型組織與企業文化建設緊密融和在一起，他們做的相當有章法，而且步驟和做法途徑都是非常具有操作性的。這種思路在我們全國也不是一家，而他們做得更好一些。企業文化這種管理方式不要單獨應用，結合其他的科學方式融合應用，它的作用會更大。

第六，企業家越來越注重理論的提煉和理性的提升。在前幾年的企業文化建設中好多企業家都經常講這么一句話，說“企業文化做就是了，還講什么理論呢？”我們認為，如果沒有理論的實踐，是“盲人騎瞎馬、夜半臨深池”。前幾年企業家不太注重理性的思考，不太注重理論的提煉，其實理論提煉本身并不抽象、也不深奧、也不玄妙，你把實踐的東西總結出來，把它歸納出規律的東西來，它就是理論！我想企業家要不斷地理論化，理論家要不斷地了解企業實際。企業家如不能提高理論素養、不能提高理性自覺的話，你那個企業文化建設就總是處于原始狀態，或者膚淺狀態，搞不好就是中途夭折、淺嘗輒止了。所以我們應該提倡理論提煉和理性思考。這兩年搞理論研究的企業家越來越多，我們并不認為企業家研究理論是“作秀”。大家可以看日本，豐田、本田、松下等企業家，還有像美國、德國的一些企業家，他們著作豐富，并沒有影響他經營企業，理論與實踐形成一種良性互動，會使企業家經營的企業越來越大，品位越來越高。

當前的企業文化建設，我們認為應從以下幾個方面著力。

第一，向精細化發展。建設企業文化，很多企業家情緒高昂，但內涵不深刻，有“鐵肩擔道義”的志向，但是缺少“妙手著文章”的方法，因此在精細化上比較差。比如說企業文化怎么改變隊伍的面貌，怎么對改革起保障作用，企業文化對企業整體發展和戰略安排的作用，對改變思想政治工作方法的作用，對精神文明新途徑探索的作用，這些方面我們的企業文化應該說探索的比較好。但是對生產、經營、管理、產品、服務，如何同企業文化建設相結合，我們有些企業仍然不得要領，大多數企業結合的不具體、不深刻。比如說什么叫產品的文化含量，產品的文化含量包含四要素，一是使用功能是否多樣性；二是款式造型是否具有高審美附加值；三是你的色彩是否民族化與現代化相結合；四是人性化水平體現的程度。長安集團生產一種面包車叫“長安之星”，新款長安之星叫“長安之星運動型”，運動型的長安之星和老款長安之星的改變就是兩點：一是車前后保險杠進行了重新設計，設計成凸凹不平的流線造型。第二個改動，在車的頂部后端接出了一個一尺半長的導流板，也是一個流線造型的。改造這么兩點之后整個車身外型看起來飄逸、瀟灑、動感十足。它在站著、停著時跟行著一樣。客戶滿意的訴求點在哪兒呢？訴求點不在于車的其他性能，就買它的文化含量、買它的審美附加值，現代的動感文化，這叫文化增值，長安之星新型面包車就應該叫“最具文化含量產品”，因為它的文化含量體現得特別明顯。

第二，強化兩個屬性的認識。企業文化兩個基本屬性還要強化，一個是“亞文化”。亞文化這個角度，是從企業的意識形態，文化形態角度說的。國家社會的大文化叫主文化，各個行業的文化叫亞文化、支流文化，行政文化、軍營文化、校園文化、社區文化、企業文化、醫院文化屬于亞文化，而在諸多的亞文化當中企業文化是最重要的亞文化形態。亞文化的任務主要是兩個：一個是要建立企業信仰系統。市場經濟條件下，產品結構不同、行業不同、體制不同，就要建立自己的信仰系統和文化靈魂。再一個任務，亞文化要完成與主文化的對接。主文化是社會大文化，怎么完成這個對接？什么是建設中國特色的先進文化？怎么建設？我們大家都知道，凡是非常科學的基礎性理論要想達到武裝社會基層人員的目的，他就有一個工作必須干，就是必須把基礎理論轉換成實戰型理論，它才能武裝基層人員。企業文化與主文化的連接是三句話：一是“企業文化是先進文化的重要組成部分”；二是“企業文化是先進文化的生長點”；三是“企業文化是先進文化的落實途徑和綠色通道”。企業文化的另外一個屬性就是“管理學”，管理學屬性強調企業文化是管理理論、管理思想、管理方式，它要改革管理的觀念和手段方式。怎么改變呢？他要把管理從單純的物質引導和制度管卡壓轉到以文化的啟發與內在的引導上來。企業文化管理最適應時代的特征，我們這個時代是智慧集約化時代，它不是勞動力密集型時代，這個時代人的主體意識空前提高，人們價值實現的愿望空前強烈。因此管人必須用文化的提示來管。文化管理是一種綜合性的管理，他講兩手抓、兩手硬，但是它不是講一手抓精神文明、一手抓物質文明，書記抓精神文明、廠長抓物質文明，它是把兩手并一手，兩手一起抓。這邊精神文明，這邊物質文明；這邊思想工作，這邊經營工作；這邊社會效益，這邊是企業效益。它始終把多個雙重效益融為一體，所以你抓住企業文化的規律，把握住七寸，只要抓下去，只管努力，不問前程，最后的結果是什么？邏輯結果出來了，種瓜得瓜，種豆得豆，兩個文明合著一塊抓下去，出來畢竟是兩個文明的成果，你要不這么看，你怎么解釋西方發達國家的那些優秀企業兩個文明是同時進步的呢？

第三，充分發揮企業文化在提高核心競爭力中的作用。核心競爭能力是一種比較優勢，是別人不能克隆和效仿的。而比較優勢從哪來呢？比較優勢只能從創新來。什么最能決定創新水平和能力？是文化，文化決定創新能力，創新能力決定比較優勢的形成，比較優勢決定核心競爭能力的大小，這個時代同行業之間的企業在技術、設備、財務、測量方法這些硬件指標上，同行業之間沒有更多的競爭空間，相同的作業流程、相同的行業、以及相同產品結構條件下不同的文化就是不同的核心競爭能力。

第四，總部文化與基層文化結合建設。所謂總部文化又叫集團文化。我們大家經常遇到這個問題，集團文化和子文化的關系怎么處理？我們認為總部文化是關鍵、是核心、是主體部分。像松下、麥當勞全世界那么多的分店，但是它總部文化永遠是要保持不變的。像松下七精神，全世界哪間分廠七精神都不能少。麥當勞8字經營哲學，全世界麥當勞是3萬1千家分店，年產值460億美元，但是他的8字方針的文化全世界不能變。“質量、服務、價格、環境”就這么四個詞，它可變的是基層的細節文化，所以在總部文化與基層文化建設的時候，其建設程序是先總后分，或者先分后總，沒有統一模式，關鍵問題是共性與個性要對接好。

第五，在“文化規范”與“規范文化”上下功夫。所謂“文化規范”是相對于制度規范的另一種規范。制度是底線性的規范，文化是一種引領性的規范，它不是軟指標，文化規范也是硬指標。“規范文化”是一種文化形態，培育好“規范文化”才能形成批量優質服務和優秀企業。

第六，培養企業家的文化情懷。國有企業企業家建設企業文化的苦惱是什么？他培育起來企業文化體系了，可能明年就調走，而新來的人立刻就改換企業文化，那么怎么辦呢？我們國有企業目前的體制是個客觀現實，沒有馬上轉到全方位市場經濟，那就放棄企業文化不建嗎？還要主動培育企業文化，這是對民族對企業負責的情懷。盡到你應盡之力量，這種情懷非常重要。日本松下幸之助接到一個眼鏡公司給他寫的一封信，說他的眼鏡不好，在電視里我看到眼鏡影響了你的形象。你到我們店來，我給你配一個眼鏡。起初松下幸之助沒有理他，這個公司三反五次給他寫信，最后這個公司的經理來了，松下一看還是一個60多歲的老者，絕對不像是一個騙子。他說，那我就去一趟。到后一看，眼鏡店特別大，實力特別雄厚。松下想，不是想靠我的眼鏡發點財，因為它不是小公司，不缺我這一個客戶，那是為什么呢？就問那經理。這位經理說，你的職業需要你出差到外國去，你戴的眼鏡不好，外國人會誤認為日本沒有高級眼鏡行，為了杜絕外國人對日本人看不起，我必須讓你戴一個好眼鏡。所以后來松下就跟職工講，我們的企業和干部都應有這份情懷，各種情況、各種環境都能夠站在這個立場上積極、主動地想辦法來建設企業文化。企業家的文化情懷當前尤其重要。

第七，重視經濟邏輯和文化邏輯關系的研究。短期的經濟行為用經濟邏輯可以解決，但是企業長期發展的經濟行為用經濟邏輯就解釋不了，必須用文化邏輯去解決、去解釋。這個文化的邏輯是什么呢？西方典型的經濟學主張的經濟增長模式就是靠四個因素：資本積累、資源稟賦、技術進步、勞動力投入四個方面。著名的經濟學家保羅?薩謬爾森說，凡是優秀企業的經營都得建造在這四個輪子的基礎之上，這四個輪子在現代經濟學中是有缺陷的，它缺少了一個導向輪，文化就是現代經濟發展的導向輪、主導輪。這是現代經濟和傳統經濟不一樣的地方，這一點企業家必須要清楚。傳統的企業依靠資源，不重視人、不重視文化資源，現代經濟要重視文化邏輯的研究。

第八，重視管理干涉和文化協調，解決變革對抗的問題。企業只要變革必然引起對抗，因為一變革就有人的利益、地位、職務、身份的變化，既得利益者往往不愿意變革，對變化必然會產生一種對抗。這種對變化的對抗怎么去協調呢？我們有兩種方法：一個叫管理干涉，一個叫文化協調。我們的觀點是兩者是缺一不可，但是要把文化的協調作引領，把管理干涉作為一種輔助方法。如果單純用管理干涉、強硬手段或制度強制的一些措施往往是不夠的，會帶來更加廣泛、激烈的對抗。因此我們應更多使用文化協調、文化引導的方式。