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20世紀50年代，日本豐田汽車公司的兩位工程師豐田英二和大野耐一首創(chuàng)了“精益化生產”（LeanProduction）的生產方式。80年代末，美國麻省理工學院的D·Jones于《改變世界的機器》一書中提出了“精益生產”的概念。在具體的生產形式的基礎上，“精益思想”于1996年由JamesP·Womack和DanielT.Jones共同提出。實質上，精益思想（LeanThinking）就是要求企業(yè)找到最佳的方法確立提供給顧客的價值最大化的哲學，它要求在所有的系統(tǒng)過程中持續(xù)剔除所有形式的浪費。在精益化的生產過程中，改進流程所采取的每個行動都是經過根據(jù)系統(tǒng)的總目標進行計劃、貫徹并評估的。如今，精益思想已經逐步形成了一套完整的體系，其不僅體現(xiàn)在生產方面，而且體現(xiàn)在包括質量管理、維護、評估等一系列流程中，形成了一整套結合企業(yè)文化的精益績效管理思想。不論公司的規(guī)模大小、技術水平或職員的專業(yè)化技能水平的高低，這套思想可以應用在任何經濟模式下，任何制造業(yè)或服務業(yè)公司中。
一、當前企業(yè)信息化的情況
對企業(yè)來說，生存和發(fā)展的迫切需求推動企業(yè)系統(tǒng)的改進。自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進了第一套MRPII軟件以來，管理軟件在中國的應用與推廣已經歷了近20年從起步、探索到成熟的風雨歷程。ERP/MRPII系統(tǒng)作為在發(fā)達的工業(yè)國家普遍采用的管理手段，有助于規(guī)范我國企業(yè)的管理運作制度，并提供了一種先進的企業(yè)管理輔助手段，大大改善了企業(yè)原先低效與混亂的運行狀況。ERP在調動企業(yè)內外可用資源的能力上有著絕對的優(yōu)勢，而且由于IT技術的迅速提高，ERP在實現(xiàn)方面更是體現(xiàn)出準確、快速、信息易集中和便于決策等優(yōu)點。
我國政府已經投資了大量的資金并出臺了一系列的優(yōu)惠政策推動制造業(yè)的信息化改造。但我國目前企業(yè)信息化應用的效果很不平衡，這主要是很多企業(yè)不結合自身的組織特點盲目引用高科技軟件所導致的問題。企業(yè)實施的很多信息技術的項目和信息系統(tǒng)往往存在一對固有的矛盾：系統(tǒng)實施的過程中不能持續(xù)有效貫徹商務策略，而一次性裝入的固定的生產管理工具卻根本不能適應不斷變化的客戶需求。很多的商務流程重組、系統(tǒng)變革項目的失敗都是因為事先沒有系統(tǒng)地應用較好的項目開發(fā)方法。所以，企業(yè)的管理也應形成一種更成熟的觀念，就是通過精益生產、需求拉動方式來實現(xiàn)生產的運行，形成流動生產，與此相適應，完整的績效管理思想是必不可少的。
二、精益績效管理
績效分為個人績效和組織績效，我們這里討論的是組織績效。
傳統(tǒng)的績效管理側重于績效評估，即強調在公司現(xiàn)有的業(yè)務模式下對企業(yè)績效的產出進行鑒定，并在這種后饋評價的基礎上分析解決問題，并調整設定下一評估周期的績效目標，評估標準一般參照年初提出的企業(yè)目標規(guī)劃。這種考評方式在績效目標的設定標準上存在主觀性較大的問題。同時，對績效產出結果而非過程的考評，容易造成為了實現(xiàn)企業(yè)設定的目標，忽視管理過程均衡性等問題。
精益績效管理（LeanPerformanceManagement）不同于企業(yè)一般的績效評估，不是簡單的任務管理，而是管理者和員工就工作目標與如何高效實現(xiàn)目標達成共識的過程。對于企業(yè)信息化來說，盲目引入高科技軟件并在事后進行績效評估并不是有效的績效管理方法，我們知道，單純的績效評估僅僅反映過去的績效，采用秋后算帳的形式，只關注工作的結果；而有效的績效管理從一開始便有計劃地展開，更強調未來績效的提審，注重工作結果的同時不偏廢工作過程，從而能夠解決問題，有效地實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化。
精益績效管理是基于精益思想的績效管理體系，它是站在股東和客戶角度上的一種價值增值的思考過程，作用于當前的流程，使得流程優(yōu)化并且使信息技術在商務活動中靈活運用。這種新思想的原理主要是：系統(tǒng)變革面向流程思考（考慮做什么先于思考怎樣做）；流程質量決定產品質量；每個流程都有其相對應的流程標準；流程負責人是技術專家也是優(yōu)秀的管理者；下一級流程是當前流程的客戶；以客戶價值最大化為己任；對流程數(shù)據(jù)的評估推動流程的持續(xù)改進。對價值流的態(tài)度方面，要求明確產品的價值；識別每種產品的價值流；毫無中斷地實現(xiàn)價值流；以客戶的需求拉動價值流的實現(xiàn)；不斷改善，追求完美。
這一思想基于流程，以團隊開發(fā)作為系統(tǒng)變革的基礎。精益績效管理的目標體系是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標導出，圍繞組織流程開展的。它針對流程設定目標或關鍵績效指標（KPI），層層映射下去，激勵每位員工通過自身的努力來完成組織或職位的目標。通過績效管理過程，績效目標體系落實到了管理者和員工身上。然后就是建立統(tǒng)
一、完備的績效評估制度，最后成立由公司各層負責人組成的管理委員會管理監(jiān)督績效實施情況，形成有效的績效組織責任體系。
三、在現(xiàn)代企業(yè)中貫徹精益績效管理
由于精益績效管理作用于現(xiàn)存的流程，它使得流程優(yōu)化并且使高新技術在商務活動中靈活運用。在這一過程中，需要貫徹精益績效管理思想的團隊對其全程負責。企業(yè)想合理實施信息化，標準的精益績效實施步驟是：項目籌劃——部署管理策略——績效分析——制定計劃并進行流程改進——按照精益績效管理思想持續(xù)改進。
1．籌劃項目。（1）精益績效項目需要高水平的管理人員，系統(tǒng)變革需要優(yōu)秀的人力資源管理支撐。（2）對當前企業(yè)進行精益績效評估，根據(jù)評估結果合理籌劃。設計一些精益績效評估檢驗單可以幫助管理團隊分析公司成功實現(xiàn)精益績效項目的可能性，分為四個方面：①公司意愿（公司希望信息化的程度；當前所處行業(yè)位置；其他供選方案；各種技術和管理思想可能實施的力度）；②公司精益信息化的機會（價值增值流程分析；分析組織實現(xiàn)流程跨越不同職能和不同部門的機會；分析各種流程精益信息化的潛力）；③公司精益信息化的能力（領導者能力；他們能否貫徹精益思想所需的特質；管理層具不具備完成精益績效所需的條件）；④精益績效項目的約束條件（公司貫徹傳統(tǒng)生產體系的程度；不支持精益思想的人員；因為變革公司需要解決的問題）。只有在經過評估，并且綜合評估結果顯示支持開展精益績效項目后，公司才能依照下面的步驟展開行動。（3）為精益績效項目做準備（初步指定項目團隊；設計一個試驗流程并給出一段試驗期；對人員進行基礎知識的培訓；提供所需的支持）。
2．部署管理策略。在精益績效方法體系中，由企業(yè)商務方針和戰(zhàn)略驅動管理策略的部署。精益項目策略需要結合商務計劃和戰(zhàn)略計劃中出現(xiàn)的商務策略和系統(tǒng)策略，它由管理層確認并層層貫徹下去，項目目標是由管理者和精益績效團隊成員根據(jù)企業(yè)與市場環(huán)境結合各種知識分析得出的。
3．績效分析。項目團隊還需要觀察并收集數(shù)據(jù)以及員工或客戶的意見，所有這些輸入是數(shù)據(jù)分析的基礎。將數(shù)據(jù)分析與管理策略部署結合，可以依次尋找流程問題的根本原因。問題出在哪一塊結構就尋求哪一塊的負責人，如果項目跨流程、跨領域，一般情況下就需要確定主要流程和輔助流程，將流程與流程的結構與關系描述清楚再尋求有效的解決方式。
4．制定精益績效計劃并實施流程改進。企業(yè)挑選合適的負責人組成項目的指導委員會，他們來自于企業(yè)的各個部門、供應商和主要客戶，在精益項目中承擔各種角色。指導委員會互相交流業(yè)務方針、項目策略和項目目標，確認項目的遠景規(guī)劃；建立相應的組織體系。指導委員會會議需要定期召開。
項目團隊直接向指導委員會負責，它是公司管理層、項目管理層和各部門交流的平臺，負責具體的開發(fā)、培訓工作，層層部署任務并協(xié)調各項業(yè)務活動且認真監(jiān)控負責的流程。
指導委員會傳達他們對項目的期望，特別是對于企業(yè)信息化這種類型的管理項目，他們希望能削減多余的工作量和無用的業(yè)務流程；實施唯一的、備有證明文件的業(yè)務流程；指定流程標準，這里的流程標準包括了工作流程圖、工作指令、培訓內容和必要的QS/ISO文件。除了建立基于流程的性能評估外，還必須為制造和財務業(yè)務奠定一個穩(wěn)定的信息基礎。
指導委員會和項目團隊的溝通很重要，保證信息的有效暢通。項目團隊要準備隨時反映項目進度安排的簡圖；建立渠道維持項目的有效溝通；使項目按計劃開展；發(fā)現(xiàn)問題及時處理；項目最合適的組織方式并不能一次確定，于是需要不斷地管理更新其組織結構；密切維護流程的質量；定期向指導委員會報告進度。
5．持續(xù)改進精益績效。當前的工作跨入另一個階段時，采用計劃——執(zhí)行——檢驗——實施（PDCA）循環(huán)將可以繼續(xù)提高企業(yè)的績效。活躍的市場經濟給了企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，科學的企業(yè)環(huán)境建立起來以后，以此為基礎的維持改進才能保證企業(yè)的活力。管理者們在變革過程中所起的作用并不遜色于技術專家，項目團隊結合技術和管理上的精英，追求的是持續(xù)的精益文化，而不僅僅是一些孤立的、暫時的成功。
持續(xù)改進已經成為企業(yè)維持生命的一種方式，組織需要定期或不定期地進行自上而下的方針配置和自下而上的連續(xù)改進。公司的人力資源管理部門對員工創(chuàng)新的激勵政策對于持續(xù)改進的文化能否融于企業(yè)文化很關鍵，這種來自于企業(yè)內部的動力結合外部環(huán)境決定了企業(yè)的活力。