高新技術企業持續創新模式范文
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持續創新是高新技術企業的本質特征
2008年，科技部、財政部、家稅務總局聯合《高新技術企業認定管理辦法》，同時圖家重點支持的8個高新技術領域．包括電子信息技術、生物與新藥技術、航空航天技術、新村料技術、高技術服務、新能源及能技術、資源與環境技術、高新技術改造傳統產業，相比原來的認定辦法，新辦法是以企業自主研發和創新能力為核心來認定高新技術企業：
高新技術企業的創新與高校院所的科研創新有明顯的不同《辦法》規定。高新技術企業應該是在國家重點支持的高新技術領域內，持續進行研究開發與技術成果轉化．形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展生產經營活動?？梢哉f，高新技術余業更追求創新成果的實踐性、效益性，創新是一個研究與實踐互動深化的過程，這個過程中的載體是知識，體現為設計方案、創意文案、解決方案、操作手冊等：
因此，對知識的有效積累、高度共享、高效重用成為高新技術企業的一項基礎工作：從這個意義上說，要實現對高新技術企業的有效管理，需要從知識管理的理論、方法和工具的運用中尋找答案。
高新技術企業的運營模式與特點
高新技術產業的興起，帶來了業務模式的重大變革。20世紀80年代.制造業倡導的是為客戶交付標準化的產品，90年代，服務業的業務模式是為客戶提供專業化服務。當前，高新技術企業已經打破了制造業和服務業的界限，它們提供的是解決方案。所謂解決方案，就是針一對客戶的需求.提供從產品到服務的一攬子方案，最終目標是解決客戶的問題。
解決方案這一業務模式的核心是項目、如“神州數碼”的系統集成解決方案、“碧水源”的大規模污水處理及資源化工程整體解決方案等，其主業務模式都是以項目方式運作的。
高新技術企業除了具有項目運營模式固有的特點之外，還具有如下鮮明的運營特點:
知識對項目成敗具有決定性作用
項目在方案設計、方案實施等關鍵環節有很高的專業知識和經驗要求，往往需要具有豐富經驗的資深員工才能勝任;而在技術開發環節，則表現出較強的復制性，可以充分利用過去的積累，對專業知識的要求較低。
在這類項目中，知識對項目的貢獻大于人力勞動，在關鍵環節的知識投人將會獲得巨大的回報，促進項目的高效、高質完成。
項目復制和項目創新是關健
高新技術企業一般將第一個項目作為標桿項目，會花很大的力氣去運作，然后去承接更多的項目。在后續的項目中，會延續標桿項目的做法，重用標桿項目的設計思路，一方面在繼承中不斷完善業務，另一方面通過繼承降低成本、提高業務效率。
同時，解決方案之所以具有普遍的適應性，主要在于其能針對客戶的具體情況具體實施。因此，項目中還要針對客戶需求進行創新性設計，以切實解決實際問題，達到客戶目標。這種創新將不斷豐富解決方案的內涵，推動高新技術企業在自主創新道路上走得更遠。
以知識型員工為主并要求具有較強的創新能力
高新技術企業的員工大多是知識型員工，具有高學歷、高技能、高素質“三高”特征，學習能力、領悟能力都比較強。尤其是員工在一線進行項目實施過程中，客戶的具體需求會刺激員工的想法，促使員工涌現出創新性的設計。
有效吸收創新成果，快速轉化成為行動能力，是高新技術企業成長的需要，也是對知識型員工價值的肯定，能激勵員工更加努力地工作。
管理人員的技術性強于管理性
高新技術企業的管理團隊一般具有較強的技術背景，大多數高管都是做技術出身的，具有豐富的技術管理經驗和很強的技術能力，但對管理的套路不熟，管理方法單
一、管理工具缺乏。因此，一旦出現業務流程、組織結構、人力資源等管理上的問題，高新技術企業的管理團隊往往束手無策，需要外部力量的幫助才能解決。
高新技術企業面臨的管理難題
對應于自身的運營模式和運營特點，高新技術企業在管理上存在著不同于傳統企業的一系列難點問題，管理上是否“過硬”，直接關系到企業能否從創業期平衡過渡到成長期。高新技術企業的管理問題可以歸結為“三難”，即工作難管理、績效難量化、知識難共享，這是知識經濟時代企業管理普遍存在的問題，在高新技術企業中表現得尤為突出。
工作難管理
由于項目運作過程中知識的決定作用，對項目工作的管理直接受到了知識的影響。眾所周知，員工對知識的吸收、掌握、再創新是一項創造性的工作，既受員工能力素質的影響，又受知識難易程度的影響，故直接導致項目工作管理的難度大，如工作進度的控制難、工作成果的質量管理難。
此外，知識型員工的自我價值感強，個性特點突出，崇尚自由。如果沒有良好的管理，擁有眾多知識型員工的高新技術容易陷于管理失控的境地，導致無法形成合力，企業執行力低下。
績效難量化
在知識的高度參與下，對項目工作的績效考核就不能忽視知識的價值，這使得高新技術企業的績效管理不能采用傳統的計件或計時方式，而要對知識貢獻度、員工參與度進行綜合衡量。雖然知識被認為是與能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前還沒有一套公認的知識度量方法，學術界的知識測試理論更是眾說紛紜，沒有可操作性。因此，高新技術企業要建立一套反映知識價值的量化績效指標難度很大，從而難以對知識型員工的價值作出合理的評價和獎勵。知識難共享
知識可以分為顯性知識和隱性知識，顯性知識以書面的方式記載，表現為方案、手冊等，隱性知識固化在員工的頭腦中，表現為直覺判斷、思考邏輯、工作習慣等，對知識的共享能極大地提高項目工作效率。但在實際情況中，知識依附于項目和人員，企業的知識散亂存放在員工個人電腦中，隨著知識的急劇增長和員工個人知識的持續更新，知識容易隨項目結束、人員變動而流失，表現出“人走活兒丟”的現象，企業發展過程中形成的知識沒有得到積累，現有的知識難以共享。
構建以知識管理為基礎的高新技術企業業務管理體系
針對以提供解決方案為主的運營模式，高新技術企業應建立以知識為核心的企業業務運營與管理體系，用知識管理的思想解決工作難管理、績效難量化、知識難共享三大難題，最大限度地發揮高新技術企業的長處。
從科學管理到知識管理
管理活動源遠流長，但真正成為一門科學、具有一套比較完善的理論體系，則始于20世紀初以“泰羅制”為代表的科學管理。在科學管理中，通過對工人的工作進行規范化、標準化、廣泛推廣來提高效率，企業已經認識到標準化、顯性化的知識對于生產效率提高的價值，并通過計件工資制、職能工長制、例外原則最大限度地發揮工人的積極性和創造性。盡管科學管理發現了知識的重要性，但是科學管理對于知識的認識仍有相當大的局限性?？茖W管理有兩個關于知識的前提，一是管理者掌握工人的全部知識，二是工人不需要知識。在科學管理中，只承認管理者擁有知識，管理者制定一切標準，工作僅需照章辦事，這是歷史的局限。
隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業的核心資源，知識型員工成為企業的主體，科學管理遇到了極大的挑戰。早在20世紀90年代，管理學大師德魯克在《后資本主義社會》中指出:“我們正進人知識社會，知識已成為社會的核心，知識資本的比例已大于資金資本;在知識社會，知識成為生產要素中最重要的組成部分，將成為分配的主要依據之一;知識正日益代替權力與資本，成為世界向前發展的動力。”由此，知識管理的概念應運而生。
知識管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知識，工人也需要知識，對知識的有效管理將幫助企業形成竟爭優勢。知識管理是與科學管理一脈相承的管理思想，是更注重發揮知識價值的管理思想，是適合于高新技術企業的管理思想。
以知識管理為基礎的管理體系設計
長城戰略咨詢公司經過長期的研究和實踐提出了知識管理循環，即PDCA一KS，可以用于指導高新技術企業的業務管理體系設計。
PDCA循環又稱戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它包括持續改進與不斷學習的4個循環往復的步驟，即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check/Study)、改進(Act)，是一個質量持續改進模型。我們在這個模型中加入2個要素，一個是K，即Knowledge(知識)，指整個循環過程中要對產生的知識進行積累;一個是S，即Share(共享)，指要為整個循環過程提供良好的知識共享環境，如共享的文化、共享的平臺等。PDCA一KS應用在高新技術企業的業務管理體系上，首先要緊緊抓住解決方案項目運作模式，將項目管理作為業務管理體系的主線。然后，知識管理應成為業務管理體系不可或缺的組成部分。
高新技術企業的業務管理體系，將由項目管理和知識管理兩部分組成，以人員、資金、知識3個要素為主要管理對象，以計劃和績效作為主要管理工具。
項目管理要將業務過程進一步規范化，抽象、總結成為項目管理的標準化流程，如項目開發、項目立項、項目運行、項目驗收、項目完成等流程環節，對項目的管理主要體現在進度管理、質量管理、成本管理、溝通管理。知識管理則是對業務過程中產生的知識(工作文檔、設計報告、工作總結等)進行全流程的采集、積累、共享、交流，促進知識的有序化存儲，方便公司使用己有的知識。
對于人員、資金、知識3個要素，分別描述如下：人員:圍繞知識型員工，從招聘、培訓、人事、薪酬、考核等方面進行全方位的管理，提高組織的人力資源管理水平，源源不斷地為企業發展提供充足的人才。
資金:圍繞預算和支出，對項目中的資金進行全面管理，提高項目成本核算水平。
知識:以項目中產生的知識為重點管理對象，在項目過程中實現知識的積累，促進項目知識的重用。
為了讓業務管理體系有效地運轉起來，以下2個管理工具是必不可少的。
計劃工具:將項目分解成計劃，落實到具體時間、具體負責人，這樣有助于提高組織的執行力。
績效工具:建立科學的量化項目績效評價體系，合理分配績效，這樣能有效激勵知識型員工，提高員工對企業的價值認同度。
相比而言，計劃工具是一個執行工具，推動整個企業的運轉;而績效工具則是一個激勵工具，促使企業向著企業戰略方向前進。
