崗位價值評估下的企業薪酬管理研究范文

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［摘要］崗位價值評估是企業薪酬設計的重要依據，特別是現代企業的崗位設置繁多，且不同崗位的工作內容及工作性質各不相同，如何基于崗位價值設計出令各級員工滿意的薪酬制度，成為企業頗為棘手的一個問題。基于此，本文分析了崗位價值評估對薪酬管理的作用，并以A公司為例，探討了基于崗位價值評估的薪酬體系設計及優化策略，希望為一線工作提供理論指導。

［關鍵詞］崗位價值；評估；薪酬管理；薪酬體系

人才是企業的第一生產力，而薪酬管理是吸引、留住人才的關鍵。在企業規模不斷擴大、崗位分級日益復雜的新形勢下，以往基于職級的薪酬設計方法已經行不通，如何通過崗位價值評估，最大程度地體現薪酬設計的公平性與競爭性，成為企業面臨的重要課題。

1崗位價值評估對薪酬管理的作用

一套科學合理的薪酬分配制度是企業穩定發展的重要基礎，如果員工認為企業的薪酬分配有失公平，就會影響其工作績效，甚至會選擇跳槽和離職。而企業通過崗位價值評估能夠對不同崗位的相對價值得出較為客觀、準確的評估結果，從而為企業制定公平合理的薪酬分配制度提供客觀依據，確保企業支付的薪酬與員工的崗位價值相匹配，從而有效提高員工對薪酬管理的滿意度和信服度。

2A公司薪酬管理現狀

2.1A公司簡介

A公司是一家中小型企業，主要從事中高檔襪子的生產、銷售活動，企業內部員工近140人，公司年銷售額約1億元。A公司組織結構呈扁平型，部門設置比較精簡，主要分為廠辦和辦公室兩大部分，其中廠辦由采購部、紡織車間、縫制包裝車間和倉儲物流部等組成，負責公司采購、運營、檢驗和倉儲等生產相關活動；辦公室由設計部、銷售部、財務部等組成，主要負責銷售相關活動。

2.2A公司薪酬體系現狀

A公司薪酬體系設定比較簡單，薪酬組合主要參照了業內同行的設定，包括工資、獎金、津貼3部分，其中工資又分為基本工資、崗位工資、績效工資和年功工資4個方面，具體如下。第一，基本工資。A公司基本工資的設定參照了當地最低工資水平及物價水平，在2001年時為850元/月，2007年時上調為1050元/月，此后一直未作調整。第二，崗位工資。A公司崗位工資分為管理崗與普通崗兩大類，其中管理崗為750元/月，普通崗為550元/月。第三，績效工資。A公司績效工資為（基本工資+崗位工資）×20％×績效系數，績效系數在0~100％之間浮動，但A公司目前并無成文的績效評定表格，績效評測的維度、比例等均不明確，一般是由部門領導根據員工表現進行主觀評價。第四，年功工資。A公司年功工資為4元/年，滿一年后發放。

2.3A公司薪酬體系存在的問題

2.3.1員工薪酬滿意度低

薪酬滿意度是影響員工去留的重要因素，為了解員工薪酬滿意度具體情況，筆者對A公司員工進行了問卷調查。根據員工收入滿意度調查結果，不難發現A公司員工滿意度偏低，這不但使公司面臨較高的人力資源流失風險，而且在崗員工也可能出現消極怠工、工作低效等問題。首先，從薪酬總收入來看，持非常滿意態度的員工僅占4％，比較滿意的占26％，而不滿意人數達到了29％，滿意度明顯偏低。這是因為A公司薪酬框架在設計時主要借鑒了周邊一家國企同行的設定，而國企薪酬待遇以穩定性為特色，總體薪酬水平在同行業中處于較低水平，且國企薪酬設計過于看重員工資歷，給員工預留的發展空間較小。其次，在與同行業的比較中，持非常滿意態度的員工僅占2％，比較滿意的占15％，而不滿意人數達到了39％。究其原因，企業在參照國企同行的薪酬設計時，對于企業自身業務流程、發展階段、經濟實力等情況的考慮不足，導致薪酬設計中的績效作用嚴重弱化，員工通過高付出獲得高回報的效果不明顯，其工資收入不能充分體現其工作能力。從“與一年前相比”這一點來看，持非常滿意態度的員工僅占1％，比較滿意的占21％，而不滿意人數達33％，造成這一點的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏動態調整。從2001年公司成立并確立薪酬設計至今，只在2007年對基本工資進行過一次小幅上調，總體薪酬要素構成及工資金額并未發生大的變化。在社會經濟水平不斷提高、物價不斷上漲的情況下，公司外部經營環境每年都在發生變化，始終采用一成不變的薪酬設計顯然無法令人滿意。

2.3.2薪酬激勵手段單一

A公司薪酬激勵手段單一，對員工多元化需求的考慮不足，未將長期激勵、短期激勵、實物激勵和榮譽激勵等不同激勵手段進行組合運用。此外，A公司績效激勵設置也存在很大問題。根據目前規定，績效工資總額只占基本工資與崗位工資之和的20％，往年發放一般在300元左右，而績效系數浮動在實績考評中一般不會低于75％，這意味著最高績效與最低績效相差不足百元，激勵作用十分有限。同時，不同崗位的績效工資統一設定為基本工資與崗位工資之和的20％也缺乏合理性，如對于高層管理者來說，360元/月的績效工資在薪酬總額中實在是微不足道，幾乎起不到任何激勵作用。

3A公司基于崗位價值評估的薪酬體系設計及優化

3.1根據崗位價值確定薪酬等級

目前，A公司登記在冊的崗位有14個，分為管理崗、普通崗兩大類，其中，管理崗包括廠長、技術總監、車間主任、會計、跟單員、質量管理員、設計員和采購員；普通崗包括行政人員、車間操作工、車間輔助工、成品檢驗員、倉庫管理員和設備維修員。筆者將A公司崗位列表與實際崗位工作內容進行比較，發現存在以下問題：一是登記崗位列表中未涵蓋公司所有職位，且個別崗位名稱與實際工作內容不符，這會對薪酬設計造成一定誤導；二是崗位分類比較籠統，未結合崗位價值劃分明確的崗位等級。對此，A公司應通過以下方式進行修正。一是完善崗位列表。A公司要將總經理納入登記崗位列表之中，改變經理特權化現狀，同時增加銷售經理一職，將目前由總經理負責的外貿業務交給銷售經理專職負責。二是修改職位名稱。如A公司設計員主要負責CAD制圖，實際上并不屬于設計范疇，因其工作性質較為簡單，崗位貢獻較低，如果按市場上設計員的工資標準進行薪酬定位有失合理性，因此將其更名為制圖員。再比如，A公司行政人員主要負責考勤、考核數據采集、合同安排等簡單工作，故更名為HR專員。三是對操作工崗位進行進一步細化。A公司要根據有無特別技術要求，將操作工崗位分為A類操作工（擋車工、縫頭工等）和B類操作工（普通縫制工、半成品檢驗員等）兩種。在此基礎上，A公司要運用交替排序法對不同職位的崗位價值按由高到低的順序進行排序，總共分為5個等級：其中，總經理設為一級崗位；廠長和技術主管設為二級崗位；車間主任和銷售經理設為三級崗位；會計、跟單員、質量管理員、制圖員、采購專員、HR專員、A類操作工、成品檢驗員、倉庫管理員和設備維修員設為四級崗位；B類操作工和車間輔助工設為五級崗位。這樣一來，每個崗位的薪酬等級都與其崗位貢獻較好地匹配起來，體現了薪酬設計的公平性。

3.2根據崗位價值確定固定薪酬與浮動薪酬比例

A公司崗位列表中，薪酬等級在1~3級的屬于中高層，適合采用高彈性薪酬組合。該薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮動薪酬尤其是年終獎金占據絕大部分，這種情況下，員工薪酬高低主要取決于工作業績，能與其崗位貢獻較好地匹配起來。根據A公司往年薪酬數據及目前經營情況，筆者建議將固定薪酬與浮動薪酬的比例設置在3∶7左右。其他薪酬等級的工作崗位，適合采用高穩定性的薪酬組合，該薪酬模式以固定薪酬為主，給員工的安全感較高，但激勵作用較弱，因此只適合一些崗位價值較低的基層員工，如辦公室文員、會計、普通操作工等。根據A公司基層崗位的具體情況，固定薪酬與浮動薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具體如圖2所示。

3.3根據崗位價值確定崗位績效工資

A公司工資組成中，需要重點改動的是崗位工資、績效工資與年功工資，而基本工資部分無需進行太大改動，只要根據當地最低工資水平進行動態調整即可。目前，A公司崗位工資與績效工作的設定比較隨意，不能體現崗位貢獻與崗位價值，且缺乏明確量化的考核指標，筆者建議將兩者合并為崗位績效工資，并按照崗位等級來設定績效工資標準值，同時根據崗位內容來設定績效指標。以車間主任一職為例，根據其工作內容與性質，可設置以下10項KPI指標：生產計劃完成率、產品合格率、交期達成率、物料消耗率、勞動生產率、生產安全性、員工穩定性、員工技能水平、設備完好率和生產現場管理，并對各指標的考核依據、權重等進行細化規定。具體計算公式為：績效工資=績效工資標準值*績效系數，績效系數取各項KPI得分的加權總值/100。在年功工資設定上，公司可根據工齡不同設計幾個不同的檔次，如工齡5年以下的以4元/年計，5~10年的以6元/年計，10~15年的以8元/年計，以此類推，這樣一方面有利于調節新老職工的工資關系，另一方面可以幫助企業更好地挽留員工。

3.4根據崗位價值制定晉升方案

根據崗位價值，A公司可設計3種不同的晉升方案。一是崗位等級不變，薪酬適當提升。該方案主要適用于基層員工，如縫制線工人、力工等，可指定一人負責基層生產中的少量管理工作，但不專門增設職位，只需適當增加薪酬即可。二是同時提升崗位等級與薪酬，如對于能力出眾、業績優秀的跟單員可提拔為業務經理。三是榮譽晉升，即從崗位價值較低的職位晉升到崗位價值較高的職位，提供更愜意的工作環境或更輕松的工作內容，而工資水平保持不變，這種情況下員工從中獲得的主要是成就感和榮譽感。

4A公司薪酬體系實施效果反饋

新的薪酬體系實施一段時間后，筆者對員工進行調查訪談，多數員工均表示：新的薪酬體系比較容易理解，并且比較合理地解釋了不同崗位之間的薪酬差距，員工知道應當通過怎樣的努力來提高自己的工資收入，因而工作起來更有目標性。新的薪酬體系體現了多勞多得的思想，大大提高了員工的工作積極性與薪酬滿意度，更好地發揮了薪酬的激勵效果。

5結語

科學合理的薪酬體系設計對企業吸引、保留人才具有至關重要的作用。企業應結合自身業務流程進行崗位價值分析，根據崗位貢獻合理確定薪酬等級、薪酬比例、績效工資和晉升方案等，確保不同崗位的薪酬設計均與其崗位價值相匹配，從而提高薪酬設計的內外部公平性，激發員工工作的創造性與積極性，促進企業生產經營活動的順利開展。

主要參考文獻

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作者：郭萍1；潘黎峰2 單位：1.青島濱海學院，2.青島西海岸交通投資建設有限公司