人力資源績效評估方法范文

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1績效評估的目的

一般而言,組織或企業之所以對員工進行績效評估,或是為了達到管理方面的目的,或是為了達到發展方面的目的。一個績效評估項目的用途是多方面的,這些用途對企業和被評估的員工雙方都是有益的。比如,績效評估的結果可以用來為薪資評定提供基礎,可以用來衡量員工是否需要培訓,以滿足員工培訓需求等等。

1·1管理方面的目的。

從管理的角度看,績效評估可以為人力資源管理活動的各個層面提供服務。眾所周知,績效評估的結果除了廣泛應用于報酬決策外,與其他一些重要的人力資源決策也有直接的關系,包括提升、調任、臨時解雇等。除此之外,績效評估數據還可以被用來做出人力資源規劃。在國外,績效評估結果還能作為企業在涉及人力資源方面的法律訴訟時的“書面證據”。對一個企業來說,要使整個人力資源計劃獲得成功,還必須掌握員工的工作表現與其所需完成目標的吻合程度,而這種掌握也同樣要依靠細致籌劃和嚴格管理的人力資源評估程序。

1·2發展方面的目的。

從個人的發展角度來看,績效評估為評價個人優缺點和提高工作績效提供了一個反饋渠道。為發展的目的而制定的績效評估方法認為,經理人員的任務是改善員工的工作方式,而不僅僅是評價員工過去的業績。這樣一來,績效評估就主要是為提高員工工作建立一個合理的基礎,而且,這類績效評估也更注重于為員工制定培訓、發展和成長計劃。本論文由整理提供

2目前廣泛使用的兩種績效評估方法

現如今,有關績效評估的方法很多,不勝枚舉。面對諸多選擇,企業可以根據自己的實際情況選擇合適的評估方法。但進入20世紀90年代以來,被大多數知名企業所青睞的績效評估方法有兩種:目標管理考評體系(MBO)和360度反饋評價體系。

2·1目標管理考評體系。

早在40年前,著名管理學家彼得·德魯克就在他的《管理實踐》一書中提出了這一思想,它的精要之處就在于提供了一種將組織的整體目標轉化為組織單位和每個成員目標的有效方式。最初,目標管理這一思想只是應用于企業管理中的計劃工作中。后來,這一方法不僅在計劃工作中得到了廣泛應用,同時也成了績效評估的一種有效手段,是對管理人員和專門職業人員進行績效評估的首選方法。

這種方法把員工是否達到由員工和管理人員共同制定的目標作為評估依據。具體是指員工與其上司協商制定個人目標(如生產成本、銷售收入、質量標準、利潤等),然后以這些目標作為對員工評估的基礎。目標管理考評體系的整個過程實際上是一個循環系統(參見圖1),這個循環系統從設定企業共同目標開始,經過循環最終又回到企業共同目標。即從企業共同目標(步驟1),到部門特定目標(步驟2),最后到個人目標(步驟3),因為較低層單位的人員參與設定自己的目標,因此,目標管理中的目標轉化既是“自上而下”的,又是“既下而上”的。在整個過程中,某一層的目標與下一層的目標連接在一起。而且對每一位員工,目標管理考評體系都提供了具體的個人績效目標,員工制定目標后與上司進行討論、回顧和修改,并最終使雙方都滿意(步驟4)。要注意的是,員工所制定的目標必須是明確的、可證實的、可衡量的。員工在設定目標的同時,還必須制定達到目標的詳細步驟。在期間考核時,由于目標數據已經可以取得,因此可以評定員工完成目標的程度(步驟5)。在此期間,當取得新的數據或其他方面的數據時,可以修正目標。在一個評估期間結束時(通常是六個月或一年),員工用他所得到的實際數據對他所完成的工作做自我評估,上司和員工一起對員工的自我評估進行檢驗(步驟6)。最后一個步驟(步驟7)是回顧員工工作與企業工作之間的聯系。本論文由整理提供

目標管理考評體系是一整套計劃和控制系統,同時也是一套完整的管理哲學系統。在理論上,只有每位成員成功,才可能有主管人員的成功、各個部門的成功和整個組織或企業的成功。經驗研究表明,這一方法有助于改進工作效率,而且還能夠使公司的管理當局根據迅速變化的競爭環境對員工進行及時的引導。

但目標管理考評體系也有一些不足之處。第一,這種評價方法沒有為管理人員提供在員工之間進行相互比較的依據。第二,目標設定的本身是一個非常困難的問題,如果員工在本期內完成了設定的目標,那么管理人員就傾向于在下一期提高目標水平,如果員工在本期沒有完成目標,那么管理人員在下一期就傾向于將目標設定在原來的目標水平上,從而產生所謂的“棘輪效應”。第三,當市場環境在目標設定后發生意外的變動,將影響到員工目標的完成情況。

2·2360度反饋評價體系。

目標管理考評體系曾在西方公司中廣泛使用,但是進入20世紀90年代后,各大頂級跨國公司紛紛轉而使用一種新型的考評體系———360度反饋評價體系。盡管最初360度考評體系僅僅為了發展的目的,特別是為管理發展和職業發展所用,但這種方法正被逐步運用于績效評估和其他管理用途。最近的一項調查顯示,入選《財富》的1000家企業中,超過90%的企業已將360度反饋評價體系的某些部分運用于職業發展和績效評估中,如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋、麥當勞、美國聯邦銀行等。

360度反饋也稱全景式反饋或多元評價,是一個組織或企業中各個級別的、了解和熟悉被評價對象的人員(如直接上級、同事及下屬等),以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息,幫助其找出組織及個人在這些方面的優勢與發展需求的過程(如圖2)。

360度反饋評價體系的目的在于通過獲得和使用高質量的反饋信息,支持與鼓勵員工

不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和效績,以使組織最終達到管理或發展的目的。一個有效的360度反饋評價的過程是這樣的:

使用者可以根據自己的實際情況設計評價過程;

使用有效的過程鑒別以發展出所有被評價對象應該具備的工作能力,這些所鑒別的能力將成為設計評價問卷與量表內容的主要依據,也即我們評價的主要內容;

使用有效的方法篩選評價人。一般說來,除了被評價者本人和其直接主管,其他評價來源總體不應該少于4人;

通過匿名的方式獲得反饋信息,并要絕對保密;

嚴格按照科學研究的方式收集、整理、統計、分析和報告所獲得的信息;

使用科學的、標準化的操作程序進行評價,保證所有的評價技術與工具等都要有一個統一的、正確的認識與理解,以保證評價的有效性與正確性。本論文由整理提供

很顯然,這種評價模式較單一評價來源的評價方式更為公正、真實、客觀、準確、可信。同時,通過這種評價方式,人們可以客觀地了解自己在職業發展中所存在的不足,可以激勵他們更有效地發展自己的工作能力,贏得更多的發展機會。就一個組織或企業而言,只有從不同角度、不同的來源獲得所有的反饋信息,客觀地分析和使用這些信息,才能使其克服錯誤的自我觀念,盲目與偏見,做出正確的評價與決策。

360度反饋考評體系盡管有上述的種種優點,但也存在著自身的局限性。特別是對我國企業來說,主要存在著以下的局限:第一,中西方文化的差異。360度反饋評價體系是從西方引進而來的,由于文化的差異,在西方適用的東西,在我國是否有一定的適用性,是一個亟待考察的問題。第二,我國大多數企業中知識型員工所占比例都比較少,對于那些非知識型員工,在參與企業管理方面與實現自己的職業生涯與發展計劃方面,積極性、主動性都相對比較小,這不利于360度反饋評價體系的使用。

3企業應如何選擇合適的績效評估方法

就如前面所說,一個組織或一個企業的成功在很大程度上依賴于企業的人力資源管理。尤其是在當前,經濟、技術的發展速度越來越快,市場的變化也隨之加快,組織結構、組織文化也要不斷去適應這種變化;管理者職權范圍的擴大,特別是矩陣式管理的出現,使得管理環境更加復雜,員工與企業之間的關系模式也在發生著前所未有的調整和變化。對企業這樣的社會性經濟組織來說,為了實現經營目標,就更需要建立、健全績效考核制度。實踐表明,一個人是否受到公正的評價及合理的激勵,其自身能力的發揮的程度,分別為80%~90%和20%~30%,因此可以說綜合考評工作是企業管理工作中的一項十分重要的內容。由此一來,選擇什么樣的方法來對現有的人力資源進行考核以提高績效水平,對企業來說就顯得至關重要。一般來說,企業的人力資源管理者應該從以下幾個方面進行考慮:本論文由整理提供

3·1首先,企業應根據評估的目的來選擇合適的評估方法。

對企業來說,不同發展階段有不同的目標,那么企業的人力資源管理也隨著企業的發展階段的不同,在不同時期對員工進行考核的目的也不盡相同。根據考核目標是側重于管理,還是側重于員工的個人發展,選擇適當的評估方法可以達到事半功倍的效果。就目標管理考評體系與360度反饋評價體系來說,目標管理考評體系更側重于管理方面,而360度反饋評級體系則由于反饋信息的全面性,既可以為發展的用途服務,也可以為管理的用途服務,但企業如果在開始時只是用于發展的需要(與報酬、晉升等并無關系),那么,員工就會逐漸習慣該評估方式并認真參與。所以建議企業在選擇使用360度反饋評價體系時先把它用做發展的目的,以最終獲得員工參與的積極性。

3·2企業應根據自身的規模與性質來選擇評估方法。

由于企業的規模與性質的不同,適用的評估方法也并不相同。盡管360度反饋評價體系所提供的結果比較準確、客觀、全面,但由于整個評估過程比較復雜,所引起的資源耗費也就比較大,這樣一來,相對來說該方法就比較適用于規模較大的企業,而對那些規模小的企業未必適用。規模較小的企業可以采用部分使用360度反饋評價體系的方式,也可以采用目標管理考評體系。目標管理考評體系由于考評過程中需要對組織目標進行層層分解,對于那些規模較大的企業來說,不僅會造成資源上的浪費,而且由于目標分解的層次過多,會影響分解后目標的準確性,以及帶來控制上的諸多不便,進而影響企業整體目標的實現,因此目標管理考評體系更適用于規模中小,層次較少的企業。3·3企業要根據員工的知識層次來選擇評估方法。在一些企業中,由于知識型員工的不斷增加,需要采用參與式管理并對員工進行更多的授權。彼得·德魯克認為,知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。他們比從事物質生產的員工更注重追求自主性、個性化、多樣化和創新精神,更重視自己的尊嚴和自我實現價值,在參與企業的各項管理工作中,有更高的積極性。在進行績效考核時,知識型員工的工作過程相對來說也更難以直接監控,工作成果也難以直接衡量。不僅如此,知識型員工也更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性,這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。比起其他的評價方法,360度反饋評價體系在具體的實施過程中,對員工參與的積極性要求比較高,而且評價的結果也最為客觀、公正。所以對我國的一些中外合資企業和知識型員工比例較高的企業來說,應該積極采用360度反饋評價體系;而對于一些知識型員工相對較少的企業,則適合采用目標管理考評體系。在目標管理中,由于每一層的目標都是與上一層協商制定的,那么對于知識素質相對較低的員工就可以在上一層管理人員的幫助指導下制定適宜的目標,以確保目標的準確性和可衡量性。本論文由整理提供

3·4企業要根據評估的側重點來選擇合適的評估方法。

由于企業的經營目標不同,不同企業在具體的績效評估過程中的側重點也就不同。有的企業比較側重于對員工工作結果進行評估,而有的企業在關注員工工作結果的同時,則更加重視對員工的工作過程和個人努力程度進行評估。比如說一個制造企業銷售員工的工作績效可以用個人實現的銷售業務量來衡量,而一個咨詢服務公司的培訓導師的工作業績,則可以從在培訓過本論文由整理提供

程中穿插相關案例的數量、培訓內容的系統性和邏輯性,學員的參與程度,對培訓效果進行追蹤評估等方面來做出判斷。就目標管理考評體系和360度反饋評價體系相比較而言,目標管理考評體系由于是按照設定的目標對員工進行考評,比較注重于對工作結果的評估;而360度反饋評價體系由于評價來源的多重性(有上級領導,也有與之共事的同事,還有內、外部顧客),不僅可以對員工的工作結果做出合理的評價,與此同時還可以對員工的工作過程和個人努力程度做出公正客觀的評價。但這并不意味著企業都應選擇360度反饋評價體系,企業在做具體選擇時,不僅要根據評估側重點來加以選擇,同時還要考慮影響考評方法選擇的其他因素。

3·5企業要根據自身的經營環境來選擇評估方法。

經營環境的不同也會直接影響到績效評估方法的選擇。隨著經濟全球化的進一步加深與我國成功加入WTO之后,不同于一些傳統企業或經營范圍僅限于國內的企業,合資企業、高新技術企業以及進行國際化經營的各類企業將面臨更加復雜多變的經營環境,這些企業需要去平衡出現的各種復雜問題,因此在企業的經營過程中經營目標的變化也就隨之加快。目標管理考評體系由于自身的局限性,當企業的經營環境在目標設定后發生意外的變動后,將對目標的完成情況以及最終的考核結果產生極大的負面影響,因此對于合資企業、高新技術企業以及進行國際化經營的企業來說,考慮到它們所面臨的市場環境的多變性,應盡量選擇360度反饋評價體系。而對于傳統企業或經營范圍比較小的國有企業來說,則可以按照所面臨的經營環境的具體情況選擇合適的評估方法。本論文由整理提供

總之,企業對績效評估方法的選擇是關系整個企業人力資源管理是否有效的重要環節。績效評價工作是人力資源管理的重要內容,績效評價結果對于人力資源管理其他方面的活動,如報酬、晉升、調動、培訓與開發、激勵、辭退等都有重大的影響。在競爭日益激烈的今天,績效評估必須將側重點由以往對員工態度與特質的評估,轉向與動態目標管理相結合的全面評估體系,把員工的個人目標和企業的經營目標完美統一起來,真正實現多角度、準確、客觀的評估,并以此來激發出員工更大的工作熱情。

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摘要:隨著知識經濟時代的到來,人力資源績效評估作為企業人力資源管理中的核心問題,面臨著全新的挑戰。我國企業應如何選擇合適的績效評估方法也就成了關系企業成功與否的關鍵環節。本文通過簡要介紹目前被大多數企業所青睞的兩種績效評估方法,指出我國企業在選擇績效評估方法時應該注意的一些問題。

關鍵詞:人力資源管理;目標管理考評體系;360度反饋評價體系