企業(yè)外部創(chuàng)新源探討范文

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《技術與創(chuàng)新管理雜志》2015年第二期

1文獻綜述

在供應商創(chuàng)新方面，國內外學者也做了大量的研究。Corey(1956)在對乙烯樹脂地板到纖維塑料水管的案例研究中發(fā)現，許多原料創(chuàng)新是由原料供應商開發(fā)的。Carr＆Pearson(1999)的研究表明企業(yè)與供應商的長期戰(zhàn)略性的合作關系能夠對公司的績效和財務產生積極地影響。Mcivor＆Hum-phreys(2004)認為電子行業(yè)主要的供應商早期參與的程度，包括雙方整合與信息交換的深度、企業(yè)與供應商的關系等，對企業(yè)的創(chuàng)新績效有積極影響。Johnsen(2009)回顧了自20世紀80年代后期至今有關供應商參與新產品開發(fā)的文獻，通過實證研究確定出影響供應商參與創(chuàng)新成功的因素，并指出供應商早期廣泛地參與新產品開發(fā)對新產品開發(fā)績效有顯著的積極影響。國內學者許慶瑞等(2004)以寶鋼為例分析得出供應商參與技術創(chuàng)新可以幫助企業(yè)縮短新產品開發(fā)周期、降低新產品開發(fā)風險和改進工藝等作用。蔣鍵(2004)的實證研究表明了制造商與供應商的關系結構對制造商創(chuàng)新績效有顯著的正效用。李隨成與姜銀浩(2009)研究表明供應商參與新產品開發(fā)對關系互動和知識創(chuàng)造均有顯著的正向影響，進而通過兩者對企業(yè)自主創(chuàng)新能力有顯著正向影響。馬文聰與朱桂龍(2013)的研究表明供應商參與技術創(chuàng)新對創(chuàng)新績效有顯著的正向影響。

在競爭對手創(chuàng)新方面，國內外的研究是比較少而分散的。Hippel(1994)認為非正式訣竅交易實際上是一類非正式的合作研究開發(fā)，并在調查研究后發(fā)現，許多企業(yè)并不把訣竅看作是私有的，競爭對手企業(yè)工程師之間的訣竅交易是一種很正常的現象。Powell，Koput＆Doerr(1996)認為一個公司在企業(yè)網絡中的位置會影響其創(chuàng)新產出，企業(yè)可以通過與競爭者聯(lián)盟來增加企業(yè)邊界之外的創(chuàng)新收入。并以生物公司為例，指出一個生物科技公司和其他生物科技公司合作，可以使后續(xù)的創(chuàng)新產出更大。Mi-otti＆Sachwald(2003)［19］指出內部研發(fā)與外部的積極互動可以增強企業(yè)的吸收能力。國內學者冷克平與梅占軍(2005)指出模仿•167•創(chuàng)新使技術和市場的不確定性大大降低，因而省去了探索性開發(fā)的大量投資。張國良與李風香(2010)認為企業(yè)從外部購買技術的行為，可以節(jié)省企業(yè)有限的資源，將資源更多的投入核心業(yè)務環(huán)節(jié)。外部購買創(chuàng)新技術本質上就是企業(yè)與創(chuàng)新研發(fā)機構之間不斷博弈的結果，雙方通過在博弈中分析對方策略，從而選擇最優(yōu)策略，以獲得最大收益。楊連盛等(2014)認為企業(yè)間合作創(chuàng)新是企業(yè)微觀層面提高創(chuàng)新績效、轉型升級的手段之一，是國家宏觀層面創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略可供參考的途徑之一。通過回顧國內外學者對外部創(chuàng)新源的相關研究發(fā)現，學者們大都只是從用戶創(chuàng)新、供應商創(chuàng)新、競爭對手創(chuàng)新的某一方面探討其對產品創(chuàng)新或技術創(chuàng)新的影響，而對競爭對手作為創(chuàng)新源的研究甚少，對三大外部創(chuàng)新源的綜合性分析更是缺乏。因而，本文以相關理論為基礎，對外部創(chuàng)新源———用戶創(chuàng)新、供應商創(chuàng)新、競爭對手創(chuàng)新進行分類并加以綜合性分析，以豐富外部創(chuàng)新源理論，并為企業(yè)創(chuàng)新活動提供借鑒。

2企業(yè)外部創(chuàng)新源分析

Hippel(1994)通過大量的案例研究，得出了創(chuàng)新不僅來源于企業(yè)內部的研發(fā)部門，也可能來源于顧客、供應商、對手企業(yè)的觀點。因而，本文以Hip-pel的觀點和相關文獻理論為依據，構建企業(yè)外部創(chuàng)新源的研究框架，如圖1所示。

2．1用戶創(chuàng)新分析由于消費者擁有企業(yè)研發(fā)人員所沒有的信息和知識，因而，企業(yè)可以通過消費者的想法創(chuàng)意中得到產品或技術創(chuàng)新的重要意見。一些挑剔的用戶還可能會把企業(yè)的產品和服務的質量或性能或外觀推向極致。在用戶使用產品模型時，可以直接了解到用戶在產品實踐操作中的反應，并可以幫助企業(yè)在產品面世之前糾正其存在的缺陷和功能的不足，以更好地滿足用戶的需求。此外，用戶還可能通過自己的想法和知識改造產品在使用過程中的缺陷，甚至創(chuàng)新出新的樣品，促進企業(yè)產品或技術創(chuàng)新的完善。Herstalt＆Hippel(1991)［23］將用戶分為兩組:普通用戶和領先用戶，雖然兩者都可能是創(chuàng)新的來源，但領先用戶比普通用戶有更多的特殊需求，對創(chuàng)新產品和利益的要求比其他人更多，感知趨勢更早，提供的信息更準確。目前，很多著名的企業(yè)都非常重視用戶創(chuàng)新的作用:西門子委托客戶擔任公司技術中心部門核心單位的經理。GETZNERWerkstoffe通過其商和客戶經理來與用戶保持密切的聯(lián)系，并與用戶深入地討論公司的目標和發(fā)展，并把用戶的理念直接傳遞給公司內部。拜耳材料科技在2013年國際橡膠及塑料展覽會上展示了根據“大提琴2．0”理念研發(fā)出用透明的塑料制成的創(chuàng)新大提琴原型，成為人類音樂史上一次重大的創(chuàng)新。其合作設計公司———齊思設計公司在研發(fā)過程中不斷征求專業(yè)樂師和業(yè)余彈奏者對大提琴演奏的不同要求和想法，通過對顧客需求的研究，拜耳同其合作伙伴藍浦集團產生了一個創(chuàng)新性的想法———使用澆注樹脂。該樹脂能夠高效地生產出具有諸多附加功能的模制品，以盡可能滿足用戶對樂器的不同需求。拜耳材料科技重視用戶的想法和意見，尊重用戶提供的產品改進的信息，因而實現了大提琴的重大創(chuàng)新。

2．2供應商創(chuàng)新分析目前，大多數企業(yè)仍然僅把供應商看作是原材料、設備、工具等資源的提供者，并不把其看作是創(chuàng)新的重要來源。然而，我們不能忽視的是供應商也可能為其期望租金而成為企業(yè)重要的外部創(chuàng)新源。企業(yè)可以充分利用供應商特有的創(chuàng)新能力，使其參與到企業(yè)的產品或技術創(chuàng)新中去，與此同時，供應商還可能為企業(yè)提供一系列獨特的創(chuàng)意或意見，推動企業(yè)創(chuàng)新活動的開展。克萊斯勒汽車公司在20世紀90年代的SCORE即供應商成本削減方法(SupplierCostRe-ductionEffort)是其公司與零部件供應商之間關系的重大變革。SCORE項目提出減少供應商的數量，鼓勵供應商的創(chuàng)新活動和建議，鼓勵供應商參與到克萊斯勒汽車生產的全過程中去，并提出與供應商共同分享由于采用供應商的創(chuàng)新建議所減少的成本。通過此項目，克萊斯勒公司詳細記錄每個供應商所提供的創(chuàng)新建議和想法，充分發(fā)揮了供應商的集體智慧，獲得了巨大的成功。至1995年底，克萊斯勒通過供應商的創(chuàng)意和建議:減少汽車重量、減少零部件數量、降低事故率等，共節(jié)省了17億美元的開支，并且極大地提高了產品的市場競爭力。在創(chuàng)新活動此起彼伏，高科技產品不斷涌現的情況下，企業(yè)創(chuàng)新活動在依靠企業(yè)內部研發(fā)部門的同時，還要注重外部領域的創(chuàng)新支持。重視供應商對企業(yè)創(chuàng)新活動的影響，并積極利用供應商的創(chuàng)新帶動企業(yè)創(chuàng)新活動的進行，促進雙方知識與資源的共享，降低研發(fā)成本。

2．3競爭對手創(chuàng)新分析通過對文獻的研究以及對實際情況的分析，本文認為，競爭對手作為創(chuàng)新的來源可從觀察、購買、模仿、合作、非正式訣竅交易等方面來考量。企業(yè)可以通過觀察或分解競爭對手的創(chuàng)新產品而得到自身產品創(chuàng)新的重要提示和思路。當然，企業(yè)也可以從競爭對手處購買創(chuàng)新技術或專利，通過外部采購可以節(jié)省企業(yè)進行創(chuàng)新活動的有限資源，從而可以以更多的精力投入到產品或技術的改進上，創(chuàng)造出更有競爭力的產品或技術。也有企業(yè)會對競爭對手的創(chuàng)新產品加以模仿，在模仿的基礎上對外觀、性能加以調整或在產品中加入一些自己的創(chuàng)意，創(chuàng)造出與競爭對手相似卻又明顯區(qū)別于競爭對手的新產品。還有一些企業(yè)會與競爭對手進行合作，共享雙方的知識和技術，共同參與到某些產品或技術的研發(fā)中去，降低研發(fā)成本，促進共同發(fā)展。Hippel(1994)指出非正式訣竅交易也存在于相互競爭的企業(yè)之間，這些企業(yè)中擁有專門知識的工程師，因為對方可能會在未來帶給自己某些有價值的訣竅，而與之進行一些非正式的訣竅交易，而這些訣竅也可能成為企業(yè)改革和創(chuàng)新的源泉，對力求創(chuàng)新的企業(yè)來說具有重要價值。日本許多企業(yè)在從競爭對手處獲得創(chuàng)新這一方面取得了很大的成功。愛普生公司是生產精工腕表和打印機起家的，但隨著全球經濟的的發(fā)展和其自身業(yè)務發(fā)展的需要，愛普生公司開始涉足PC、HDD等外圍設備的生產。但是這些新業(yè)務主要是由美國發(fā)明的，并且當時，美國向愛普生提出要收取專利費的要求。愛普生在花高價購買這些專利之后，并不是只運用這些技術進行生產，而是在此基礎上發(fā)揮自己的創(chuàng)新意識進行產品和技術的創(chuàng)新。愛普生公司雖然在購買專利上花費了巨大的成本，但是其在購買專利的基礎上不斷地吸收和創(chuàng)新卻使其成功地成為優(yōu)秀的外圍設備的生產商。三星手機也是一個成功的模仿創(chuàng)新案例。在2007年喬布斯對外展示了iPhone手機的滑動解鎖這一概念之后，三星在內部會議上激烈地討論:如何將滑動解鎖功能應用到自家產品上，并最終決定開始自己的“模仿項目”，并基于蘋果解鎖方式展開微調，以不斷改善自己的產品，同時進一步提高消費者滿意度。三星從競爭對手蘋果公司處獲取了重要的創(chuàng)意，并在此基礎上加以模仿和創(chuàng)新，從而使三星在手機行業(yè)不斷發(fā)展，直到今天擁有美國智能機近三分之一的市場份額。

3結語

創(chuàng)新是企業(yè)成長與進步的動力，是企業(yè)發(fā)展過程中重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)了解創(chuàng)新的真正來源，才能對企業(yè)的管理工具和組織進行必要的調整，以更好地促進創(chuàng)新的開發(fā)與推進。本文通過構建外部創(chuàng)新源的框架，從用戶、供應商、競爭對手三個方面進行了綜合分析，本文對外部創(chuàng)新源的研究，對創(chuàng)新領域和企業(yè)的創(chuàng)新實踐都是非常重要的;同時本文還通過分析指出企業(yè)若想提高創(chuàng)新效率、提升創(chuàng)新能力，在創(chuàng)新的過程中就要重視這三個外部創(chuàng)新源。本研究為企業(yè)提供了一個有關創(chuàng)新過程的有意義的新視角。此外，本研究也有一定的局限:本文只是定性分析了創(chuàng)新的來源，缺乏一定的定量研究，對用戶、供應商、競爭對手作為創(chuàng)新來源的影響因素也沒有涉及，未來的研究可以從這些方面進行探討。

作者：王炳成周曉倩單位：山東科技大學經濟管理學院