國有煤炭企業財務共享的風險探究范文

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摘要：隨著全球經濟一體化發展格局的不斷延伸，為適應新形勢下企業發展的需要，實現財務管理優化升級、有效促進財務管理轉型升級，提升企業核心競爭力和創造力，大型企業和跨國公司逐步推行財務共享管理模式。但由于財務共享體系建立的綜合性和復雜性，在建設財務共享中心的過程中也面臨著很多困難與阻力。本文從兗州煤業財務共享建設經驗出發，對財務共享建設過程以及后期發展中存在的風險及防控措施進行分析，為同質國有煤炭企業建設財務共享提供經驗借鑒。

關鍵詞：財務共享；風險；防控措施

隨著全球經濟一體化發展格局的不斷延伸，許多大型企業、跨國公司跨國、跨地域經營發展趨勢愈演愈烈。為適應新形勢下企業發展的需要，對企業實施管理流程再造，挖掘企業管理內生潛力與動力成為企業管理創新發展的必然要求。財務管理作為企業管理的重中之重，為實現財務管理優化升級、有效促進財務管理轉型升級，提升企業核心競爭力和創造力，成為企業不斷探索與啟動變革的重要管理工程之一。但是財務共享作為一種新型的管理手段，建設和發展過程中存在一定的綜合性和復雜性，在建設過程中面臨著很多困難與阻力，其發展也存在著很多不確定性。尤其大型國有企業，受傳統管理機制的影響較深，建設風險及阻力更加突出。本文從兗州煤業財務共享建設經驗出發，對財務共享建設存在的風險及防控措施進行分析，為同質國有煤炭企業建設財務共享提供經驗借鑒。

一、財務共享的基本理論及實施背景

（一）財務共享的基本概念

共享服務（Sharedservice)，是指將分散在不同地域、業務單元的財務、人力資源、信息技術、服務等資源中重復性的、同質化程度較高的業務抽離出來，集中到一個或多個地點，依托先進的信息技術，由專門機構提供統一的服務，實現業務流程的重塑和公共流程的標準化管理。通常此類專門機構稱為共享服務中心（Sharedservicecenter)。財務共享即針對財務業務實施的管理流程再造，依托信息技術，通過優化財務組織架構、重塑財務人員職責定位，將財務核算、資金結算、報表管理等同質化較高、增值較少的財務工作實行共享服務，以降低財務運營成本，提高會計核算的規范性、標準化、提升決策支持與價值創造能力為目的而開展的創新型財務管理模式。

（二）財務共享的實施背景

20世紀80年代初，美國福特公司最早成立了財務共享服務中心。隨后杜邦、通用電氣、IBM、道爾、惠普等公司也相繼成立財務共享服務中心或類似服務機構。在中國，財務共享服務起步相對較晚，1999年中興通訊率先籌備建立共享服務中心，隨后財務共享服務業務在國內得到快速發展，海爾、中國聯通、中國移動、中廣核、中國鐵建等大型企業紛紛采用財務共享管理模式。目前，世界《財富》500強企業90%以上已引入或建立財務共享管理模式。2017年，ACCA①與中興財務云、通用電氣（GE）全球運營聯合設計中國共享服務調研問卷數據顯示，在受調研企業中，54%的企業已經建立了共享服務中心；在年收入超過500億人民幣以上的受調研企業中，76.8%的企業建立了共享服務中心；年收入100億~500億人民幣的受調研企業中，75%的企業建立了共享服務中心。財務共享服務在國內得以蓬勃發展的重要動因之一來自于政府的大力支持與推動。2013年12月6日財政部會計司的財會[2013]20號文《企業會計信息化規范》中，明確提出：分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。國資委頒發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知（99號文）》中，明確提出：“具備條件的企業，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部頒發的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（財會201427號》中，明確提出：“爭取3-5年內，在全國培養出一批管理會計人才，力爭通過5-10年左右的努力，中國特色的管理會計理論體系基本形成，管理會計指引體系基本建設，管理會計人才隊伍顯著加強，管理會計信息化水平顯著提高，管理會計咨詢服務市場顯著繁榮，使我國管理會計接近或達到世界先進水平”。

二、國有煤炭企業財務共享實施中的風險

財務共享服務作為一種新的財務管理模式正在被眾多的大型企業和跨國公司實施與推廣，但作為一種新的分布式管理體系，兼顧企業不同的管理模式與戰略布局，其建設與實施中充滿了不確定性與風險性。

（一）思想變革風險

在慣有的思維模式下，人們對變革往往抱有抵觸情緒，會下意識的產生敵對情緒。因為是財務共享服務作為新生事物，大家甚至企業高管對財務共享服務中心的建立產生的影響認識不夠全面、充分，該種模式下的優劣勢無法做出準確的判斷，因此往往會產生懷疑、否定態度。財務共享服務的實施是一項管理流程再造的大工程，會涉及業務流程重塑，甚至組織架構的重新布局。會計核算、資金的集中管理將打破傳統的財務組織架構，習慣于傳統管理模式下的財務人員會產生離開賬務處理無所適從的感覺，甚至因著財務共享中心的獨立性會觸及原有架構下部分組織控制權的利益，從而產生來自不同組織層級的抵抗和消極情緒。因此，企業尤其國有煤炭企業在建設財務共享中心之初首先要確保公司員工接收實施財務共享服務的理念，尤其是企業高級管理層，并得到高層強有力地支持。

（二）組織定位風險

財務共享中心的發展定位取決于集團公司的發展戰略定位，在建設啟動之前，應該明確財務共享中心的模式定位。財務共享中心根據集團公司的戰略定位可以分為管控型、服務型和管控服務兼顧型三種定位模式。企業在確定財務共享中心組織定位時應充分結合集團公司戰略發展規劃，同時結合企業管理水平和管理資源，否則很容易脫離企業實際，容易造成向極端方向發展。要么為了追求高大上的發展格局，與企業實際脫節，最終成為空中樓閣；要么只顧眼前需要，僅僅為解決當前存在的問題設計，形成“頭疼醫頭腳疼醫腳”近視效果。財務共享中心的組織定位的選擇將直接影響能否支撐企業發展和轉型升級，因此企業在決策實施前，應科學規劃財務共享中心發展方向，避免憑主觀意愿設定組織定位。

（三）組織結構設計風險

財務共享中心的組織定位確定以后，需要對財務共享中心的組織結構進行設計。按照組織定位模式不同，服務型財務共享中心可以按照業務條塊進行劃分，通過對業務崗位、工序的切塊處理，實現組織結構設計扁平化、業務單位清晰化，有利于發揮崗位專業化服務優勢。管控型財務共享中心則需要根據集團公司管控的范圍、深度對管控內容進行分類設計，建立與集團公司管控相匹配的職能管控單元。在建設實施過程中，應注意界定共享中心與相關職能機構的職責分工，否則容易導致因職責分工不清晰而造成的互相推諉扯皮、權責不清業務無法開展等情況發生。

（四）流程設計風險

業務流程是企業運作的基礎，更是財務共享中心運行的基本前提。財務共享服務通過對納入共享范圍的業務進行業務梳理、流程再造、優化和標準化管理，實現對成員企業提供統一的標準化共享服務。流程設計的科學性與有效性受制于原有管理習慣和各組織層級對權力把控的力度。財務共享模式下，業務的開展依托IT信息系統為平臺，傳統模式下，責任領導審批方式一般都是面對面審批，交流更加直接深入，共享以后通過系統線上審批會造成部分領導審批不習慣，從而對系統使用的積極性不高。另一方面，在原有的管理模式下，成員單位的業務自主性較強，相同的業務在處理方式、管控模式、流程節點上均存在著較大差異。共享模式下，由于對業務處理進行了統一規范化要求，成員單位間的差異化因素將會被消除，流程管理在信息系統內得到剛性管控，成員單位會對流程的設計存在較大的意見和抵觸情緒。

（五）信息系統建設風險

財務共享服務的實施對IT信息技術有著高度的依賴性，沒有先進、高效的信息系統作為支撐，將無法實現跨地域的共享服務業務開展。財務共享服務信息系統建設的最大風險在于信息系統的整體規劃是否能夠做到統籌規劃。大型企業集團在不同的業務領域和分子公司往往存在著眾多的信息系統，獨自運行、雜亂多樣，系統之間相互孤立，數據來源、標準不統一，存在信息孤島現象。財務共享信息系統建設連接各業務信息系統，實現跨地區、多模塊、眾多系統端口的數據集成與統一，在系統規劃上高度不夠、考慮不夠全面，將直接影響數據的完整性和信息資源共享的有效性。

三、國有煤炭企業財務共享實施中的風險應對措施

兗州煤業股份有限公司自著手啟動財務共享中心建設至成功上線運行，歷時九個月的時間，從規劃設計到建設運行經受了重重考驗，克服種種困難。當前，國內大型國有煤炭企業也在逐步摸索建立財務共享中心，作為國內煤炭行業首家實施財務共享服務的能源企業，兗州煤業在財務共享服務建設方面積累了一定的實施經驗。本著總結經驗、實施推廣的原則，以兗州煤業財務共享服務建設為例，從組織定位、架構設計、流程管理、信息系統建設、員工通道、后繼發展等方面總結建設經驗。

（一）政令推行，自上而下，統一思想，行動一致

獲得高層領導的支持。共享服務的實施是對傳統管理模式的徹底顛覆與重塑，原有習慣與規則的改變讓使用者很容易產生抵觸情緒。因此，財務共享服務的實施必須得到高層領導的全力支持，實施政令推行。自上而下要求行政領導逐級貫徹執行。兗州煤業在推行財務共享工作前期，分三批組織集團公司及各級組織行政負責人、財務總監和財務負責人前往中興通訊共享中心參觀考察，現場講解與展示直觀形象地將實施財務共享服務的良好效果展現給高層領導。整齊劃一的組織架構、高效優質的服務質量、標準財務統一的管控方式引起高層領導的極大興趣。財務共享理念在高級管理層得到迅速傳播并得到認可。兗州煤業在推行財務共享的過程中曾遇到來自各方面的質疑聲與反對聲音，無論出于對新生事物本能的反抗，還是利益被觸及的因素影響，財務共享項目團隊在建設甚至運行初期均承擔了巨大的壓力。但是，集團公司高層對此項工作給予了全力支持，將壓力與反對聲全部攔截，確保了項目團隊心無旁騖的實施建設工程，最終實現了兗州煤業財務共享工作的按期完成與順利上線運行。加強輿論宣傳，營造氛圍。實施財務共享不再單純的涉及財務領域，而是與觸發會計行為的所有業務相關。按照全方位、全業務、全員參與的原則，只要觸及會計核算，所有的業務均將納入財務共享管理。

作為財務共享管理的參與者，全員均可作為系統使用者參與業務發起、部分領導崗位涉及業務環節的審批工作。財務共享服務改變了傳統模式下的管理方式，對所有用戶都將產生較大影響，因此必須在做好高級管理層宣教的同時在集團范圍內開展全員宣傳發動工作，通過訪談、問卷調查、會議、新聞報到、電視刊物、專項培訓等方式，營造濃厚氛圍，讓共享理念深入每名員工的思想意識，做到知道共享是什么并真正發自內心的接受共享理念。共同參與財務共享平臺建設。一項管理系統的成功推行需要集團公司總部、各分子公司共同的努力與配合。財務共享系統建設更多的是管理流程再造的過程，系統建設來源于業務，因此財務共享項目必須由一支業務精湛、專業突出的團隊來完成，該團隊應該由總部、各分子公司的主要業務人員和IT技術人員共同組成，在充分考慮集團公司各專業、各口徑業務需求的基礎上，立足業務實際開展項目需求設計。集團全方位業務人員的參與有利于保證平臺滿足各公司的業務需求，同時增強分子公司的參與感和對系統的熟知度，有效降低系統上線阻力。

(二)明確方向，合理定位

為滿足企業戰略發展需要，實現財務轉型創新發展，財務共享模式下的財務管理體系一般由集團層面的戰略財務、各業務單元的業務財務和共享中心的共享財務三個部分組成。集團戰略財務側重于集團層面的財務戰略的制定、財務政策制度的建立與監督考核、稅收制度及納稅籌劃方案的擬定、集團資金財團管理、投融資政策及方案的確定等業務范疇。業務單元的業務財務與業務單元有著密切的業務關聯，直接深入業務鏈條之中，成為業務部門的合作伙伴，用專業的財務技能為業務發展提供決策支持。共享財務則利用互聯網技術，整合部分財務資源與系統資源，提供集中化、專業化、標準化、統一化的共享服務，實現從業務發起至業務結束的全程線上操作。新的財務組織體系架構下，三個層級的財務組織相對獨立，又相互關聯。戰略財務對業務財務與共享財務負有指導和管理職責。業務財務在執行戰略財務業務指導的同時，將來自業務單元的業務需求及時反饋給戰略財務和共享財務，即是執行者又是信息的反饋者。共享財務獨立執行戰略財務業務管理，為業務單元提供高效規范的財務服務，并對業務單元的業務進行監督。因此，財務共享中心作為集團財務組織體系的重要組成部分，需要準確定位其戰略定位，以確保財務共享中心能夠長 足健康發展，為集團發展提供有效支撐。

（三）合理設計組織架構

財務共享中心的組織定位確定以后需要對其組織架構進行設計。組織架構是財務共享中心的基本框架，集團應明確財務共享模式下，財務共享中心的職責定位和服務范圍及內容。一般來講，財務共享中心的組織架構應該圍繞財務共享服務中心的組織和職能定位、實施財務共享后的財務整體職能布局和財務組織機構設計，包括財務組織架構設計、崗位職責及人員編制的分析與測算。

（四）流程設計科學化

流程設計是財務共享服務建設的核心內容，流程設計的合理與否直接決定著財務共享能否成功運行的成敗。流程設計的順暢程度決定著財務共享業務處理的效率與質量。財務共享服務依托的信息系統建設設計來源于業務流程設計，因此業務流程設計直接影響信息系統的建設與運行。要建立科學有效的業務流程，首先應該對整個集團的業務進行充分梳理與整理。充分考慮業務的全流程，從業務發生的起點開始，直至事項結束，考慮業務的每一個節點，將每一個環節均落實到業務流程中。整合相同性質的業務，統一業務流程和管控標準，實現集團層面的大統一。充分考慮個性業務需求，在集團總體管控要求下，做到個性化小需求。業務流程的統一規范需要建立在公司統一的制度政策基礎之上。集團公司范圍內應建立規范標準的財務管控制度和業務處理標準，統一的會計核算系統、相同的會計政策及法律制度。只有財務制度及標準的統一才能有效保證業務流程在處理過程中按照統一的規范操作運行。兗州煤業在財務共享建設中遵循“全業務、全流程”原則，將觸發會計行為的全部業務均納入財務共享服務范圍。按照業務性質不同將業務分為采購業務、銷售業務、總賬業務、資產業務、成本業務、經費報銷業務、稅金業務等11項主流程，137個子流程。通過對業務流程的明確劃分與規范，優化業務流程，將財務處理環節與業務環節有機整合，實現業務與財務的有效協同。

（五）組建優秀技術團隊，搭建信息資源共享平臺，實現信息系統無縫對接

財務共享服務之所以能夠提供優質高效的服務，很大程度上依賴于一套先進的信息系統。互聯網信息技術的應用為企業提供云服務與大數據云計算提供了強大的技術支撐。集團在建設財務共享服務中心的過程中，信息系統建設是財務共享服務落地得以實施推廣的關鍵。信息系統建設可以借助外部成熟的實施團隊，也可以取得企業內部信息技術團隊的支持。大部分生產性實體企業受技術人員配備不足、研發資源投入不夠等因素影響在信息技術方面往往不具有獨立完成信息系統建設的能力。隨著財務共享服務業務的蓬勃發展，當前有較多成熟的軟件開發企業可以為企業提供財務共享信息系統建設服務。例如，最早實施財務共享服務的中興通訊公司、用友軟件公司、金蝶軟件公司。企業在擁有強大的IT技術團隊的情況下，結合企業實際需求，自行開發信息系統是最為理想的解決方案。因為財務共享服務的實施是一個動態的不斷完善優化的過程，每一次業務需求的變動都會直接影響信息系統的功能的變化，自行研發更能滿足企業對需求變化而帶來的系統變更及時性的要求。即便采用外部開發力量，企業自身在項目建設過程中也應同步培養自身的技術人員，以滿足日常系統維護與運行需要。財務共享服務是當前財務管控比較先進的一種模式，其建設及發展具有一定的復雜性。大型跨區域、跨國企業集團越來越多的采用財務共享模式為企業發展提供內生動力。本文通過以兗州煤業財務共享建設經驗為依托，對財務共享建設過程中存在的風險及應對措施進行分析，希望能為擬建設及正在建設財務共享的企業集團提供一定的參考借鑒意義。

作者:武玉華 單位:兗礦集團有限公司共享中心