連鎖管理論文范文

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第1篇

(一)存貨管理方式經驗化濃重

在連鎖超市中多數在存貨管理環節依靠經驗,精細化管理程度較低。據調查,連鎖超市提前確定其存貨量并非依據市場預測或者生產經營需求,而是在采購時主要依據簡單再生產需求,不會考慮若存貨積壓會減少超市流動資金。在具體管理過程中對于存貨消耗沒有制定目標管理或者定額制度,使用時比較粗放,且存在明顯的不按規定儲存或者隨意堆放現象,與存貨管理要求嚴重相悖。此外,多數超市管理者沒有形成高度關注存貨工作的認知,不重視倉儲環節,沒有定期清查與盤點存貨,也沒有采取相應的保護措施,導致存貨被嚴重浪費。

(二)配送中心工作效率較低

在連鎖超市存貨內部控制工作中配送環節為主要內容,其配送能力高低主要表現為缺貨與儲存成本的強弱。當前連鎖超市都設置了獨立的配送中心,但是卻暴露出效率低與能力差的缺點。一方面,超市配送中心雖然具有獨立性,但是運動機械設備時認識存在不足,沒有對機械設備作用予以充分利用,很多軟硬件設置還為半人工狀態。此外,部門超市多租用存貨倉庫,設施比較簡陋,缺少保鮮與冷藏技術,在調溫時只使用空調。同時,搬運設備沒有達到一定的機械化程度,因此自動化水平較低。另一方面,在構設中心任務時,配送中心只是配送產品,沒有形成系統流程,缺少分貨、配貨、流通加工等環節。此外,部分連鎖超市沒有引入全面的信息技術,導致信息溝通不暢,致使存貨與配送脫節。

二、優化連鎖超市存貨內部控制的措施

(一)對存貨預算管理制度予以制定

超市存貨數量較大,因此連鎖超市需高度關注存貨的管理與儲存。在連鎖超市存貨內部控制中存貨預算制度屬于重要內容,若存貨預算制度具有全面性則有利于連鎖超市銷售與采購工作的開展,規范相應工作,避免在存貨環節出現過量、缺貨或者濫用與損失現象。連鎖超市在制定存貨預算制度時需將采購批量與總量以及存貨種類考慮在內,進而對存貨工作進行優良的內部控制。

(二)培養員工內部控制意識

在連鎖超市中開展存貨內部控制工作的核心在于人,不管是管理層還是普通員工,其對于存貨內部控制工作的態度與認識程度均關聯于該工作的效果。因此連鎖超市在開展存貨內部控制時一定要堅持以人為本,增強超市工作人員對于存貨內部控制管理的思想認識,進而優化開展效果。而在實際管理過程中要讓工作人員意識到超市開展存貨內部控制對于自身與超市有什么好處,進而在超市內部營造優良的內部控制氛圍,使全員形成存貨內控意識。

(三)提升存貨內部控制信息化水平

可通過兩方面開展:一方面,對電子訂貨系統予以構建。連鎖超市通過電子訂貨系統即EOS系統可開展盤點管理與訂貨管理,該系統主要對電子數據交換系統EDI與增值網絡系統VAN進行使用后構建而成的,其屬于供應系統,可連接連鎖總部、各個門店、物流中心、供應商以及制造商等,使他們形成一個整體,提升工作效率。VAN主要是指在網絡環境下對通信設施與電腦軟件系統加以使用,經由電腦網絡將收集的商業信息與附加服務向數據庫、電子廣告等第三者進行傳遞;EDI則主要是對通訊技術與電腦技術進行利用,自動傳輸交易雙方各項信息,例如付款、商品選擇、訂貨、配送以及流通等,開展無紙貿易,在極大程度上促使訂貨成本降低,提高驗收效率。另一方面,對自動補貨系統予以構建。在連鎖超市配送中心中,其自動補貨系統即將商場、供應商以及配送中心這三者形成一個完整的供應鏈物流管理系統,從傳統的“點”擴散至“線”“面”,即從超市內信息系統向超市之間的信息系統或者供應鏈的水平與垂直整合擴散,進而形成“體”,即對跨企業或者跨國的供應鏈進行整合。

(四)引入現代存貨管理方法

要促使連鎖超市存貨管理水平實現現代化,需引入現代存貨管理方法,例如經濟批量模型或者ABC分類控制法等。ABC方法即結合存貨品種在所有存貨中的種類、金額比例等將其分為三類,其中A類存貨的數量與品種在所有存貨中約占10%,資金比例卻高達70%;B類存貨數量占20%至30%,資金則占20%左右;C類存貨數量占60%至70%,金額占10%。由此可知,A類存貨對于超市而言十分重要,管理好這類存貨就相當于超市中消耗金額在60%至80%左右的存貨有優良的管理效果,因此對于連鎖超市而言,應在確保供給充足的情況下盡量減少A類物資存貨額,避免占用過多資金,且將盤點制度全面嚴格落實到位;C類存貨有較多品種,但是消耗金額少,因此可使用批量采購法,促使采購成本降低;B類存貨介于上述兩者之間,只需使用常規法進行管理。此外,企業還要在資金占用與成本耗費最少的情況下對存貨數量進行有效控制,以滿足連鎖超市經營所需。因此,連鎖超市可采用最佳庫存模型與采購批量模型,在價格最優前提下,采購最合理的批次與數量,在最大程度上降低庫存成本。

(五)提升配送中心工作效率

首先要對連鎖超市配送中心工作流程進行完善。我國連鎖超市在架設配送中心工作流程時可結合自身實際充分借鑒其他超市的成功經驗。比如沃爾瑪的配送中心在開展物流配送時一直將顧客需求作為中心點,因此我國連鎖超市需基于不斷實踐改進并完善配送流程,進而構建具有完整性的物流配送管理體系。其次,要促使配送中心的設備自動化與機械化程度得到提升。連鎖超市在將先進搬運設備引進的同時還需強化對現代技術的學習與研究,注重引進專業存貨人才。連鎖超市還需結合超市未來發展目標創建自有倉庫,確保其獨立性并完善相關設施,提升冷藏與保鮮技術,保證產品質量。最后,建設信息網絡技術,并加快進程。連鎖超市配送中心需強化對EDI技術與Internet技術的認識,引進條碼技術與ERP技術,充分利用網絡連接供應商、物流商以及各個門店,在超市內部實現資源與信息共享,全程管理配送各個環節。

三、結束語

第2篇

對于連鎖經營企業而言，營銷管理是其經營管理過程中不可或缺的環節，與企業的產品研發生產、產品銷售乃至售后服務等各個環節都有著緊密的聯系，唯有使連鎖經營企業的營銷管理與各工作環節相互滲透、協調發展，并制定出與連鎖經營企業發展相適應的營銷管理戰略，才能有效促進企業市場競爭力的提升以及經營目標的充分實現.

1.1是企業產品優勢發揮的基本要求

連鎖經營企業有其獨特的產品優勢，例如，產品服務創新以及產品層次提升等，在營銷管理實踐中，要充分重視連鎖經營企業連鎖組織形式所產生的產品優勢，優化產品概念策劃，注重產品層次提升，并強化產品組織策劃，加強產品創新，提供優質的產品服務，帶動消費者從“滿足型”轉變為“追求型”，提高產品的購買力，發揮產品優勢，增強產品的消費潛力.可見，營銷管理是連鎖經營企業產品優勢發揮的基本要求.然而，在我國當前多數的連鎖經營企業中，還有相當部分的營銷管理者在營銷管理中產品的策劃意識還相對較為落后，導致開發的產品以及為消費者提供的產品服務均與傳統單店無明顯差異，產品提升層次性與創新優勢未充分發揮，導致產品的競爭力偏低.基于此，加強營銷管理，優化產品策劃，對于連鎖經營企業產品優勢的發揮至關重要.

1.2是企業品牌效應形成的重要保障

對于連鎖經營企業而言，品牌是其重要的無形資產，對于連鎖經營企業形象的建設以及核心競爭力的提升意義重大.若連鎖經營企業缺乏品牌建設與經營，那么在連鎖企業的規模擴張以及企業持續發展中就失去了其突出優勢.對于連鎖經營企業的營銷管理者而言，不僅要加大對品牌建設的力度，打造連鎖經營企業自己的高品牌權益品牌，建設企業品牌文化，同時還需充分重視品牌的營銷，在品牌設計、品牌安全及其保護等環節都應制定可行的營銷策略，強化連鎖經營企業品牌的延伸管理，形成品牌效應，這也是連鎖企業持續經營的重要保障.然而，在我國部分的連鎖經營企業中，品牌經營經驗還相當缺乏，品牌商標保護意識比較薄弱，因此強化品牌建設與品牌營銷是連鎖經營企業持續發展的迫切要求.此外，連鎖經營企業實施高效的營銷管理，對于其“價格武器”作用的發揮，擴大連鎖經營企業的市場占領份額，實現企業規模的擴大化發展都具有重要作用.

二、連鎖經營企業營銷管理存在的問題分析

2.1營銷管理理念缺乏創新

當前，多數連鎖經營企業受傳統經營思想的影響，營銷管理意識相對較為薄弱，營銷管理理念缺乏創新，仍存在著相當一部分連鎖經營企業對營銷管理還缺乏正確科學地認識，將營銷錯誤得理解為產品的推銷，缺乏對營銷環境的深入分析，尤其缺乏市場營銷理念，仍沿用“產品生產與產品推銷”為主的營銷理念，導致部分連鎖經營企業的營銷管理水平偏低，企業缺乏市場競爭力.

2.2品牌形象沒有真正建立起來

部分連鎖經營企業在其營銷管理實踐中，缺乏科學的營銷管理策略，品牌營銷策略尚未充分確立起來，加之品牌運營經驗不足，品牌管理意識薄弱，使許多連鎖經營企業陷入經營困境之中.同時，我國目前的市場經濟體制還缺乏規范性，多數連鎖經營企業在經營過程中，都過分注重市場行為的短期效應，而對品牌的投入需要較長的投資回報周期，致使大部分連鎖經營企業對品牌建設力度都相對較低.多數管理人員將品牌經營單純地理解為提高其知名度，從而導致多數連鎖經營企業的品牌形象未能真正建立起來.

2.3營銷渠道尚不完善

多數連鎖經營企業都充分認識到信息化策略在營銷管理中的作用，但我國連鎖經營企業的IT投資相對于國外企業而言，還存在著巨大的差距，尚無一套系統的管理體制，致使我國連鎖經營企業發展相對緩慢.同時，多數連鎖經營企業在其經營管理實踐中，還未建立起完善的銷售網絡，銷售網絡點通常僅局限于大城市的商業中心，而城鄉地區的銷售網絡點卻乏善可陳，導致多數連鎖經營企業的消費市場覆蓋面較窄.此外，我國目前多數的連鎖經營企業物流配送中心建設還不到位，信息化程度較低，導致配送效率低下，限制了連鎖經營企業的規模化發展.可見，營銷管理是連鎖經營企業持續健康發展的重要法寶，制定適合企業發展的營銷管理策略勢在必行.

三、提升連鎖經營企業營銷管理的優化對策思考

3.1更新營銷理念，開拓潛在連鎖市場

在現代化市場背景下，連鎖經營企業要獲得持續發展，必須強化營銷管理，樹立現代化市場營銷理念，從消費者的需求出發，開展廣泛的市場調研，了解消費者的實際需求特征，并在此基礎上優化產品設計，提升產品服務層次，創新產品設計，從而充分發揮企業的產品優勢，為消費者提供優質的產品服務.同時，在市場營銷過程中，還應全面收集產品的反饋信息，從而實現產品的進一步完善，提升顧客的滿意度.同時，對于連鎖經營企業而言，顧客在其經營過程中，占據著首要地位.基于此，連鎖經營企業要積極轉變傳統的“以產品生產、銷售為中心”的營銷理念，樹立起“以服務質量為中心”以及“以消費者滿意為中心”的營銷觀念，著力提升連鎖經營企業的競爭優勢.以蘇寧營銷管理為例，對于享有中國的沃爾瑪之稱的蘇寧而言，在其營銷管理中，服務是其關鍵的產品，而其服務的終極目標就是提升顧客的滿意度.在這一營銷理念的指導之下，蘇寧在其專業自營中，積極推出會員專區一站式購物服務，并制定了5S服務模式，樹立“以客戶體驗為導向”的服務原則，以追求更高的顧客滿意度作為其經營目標，在提高企業控制能力的同時，增強了消費者的滿意度，促進了消費市場的擴大.蘇寧在以“客戶為中心”的服務理念的指導下，積極建立了呼叫中心平臺以及三十多家技術服務中心，以服務至上為重要指導，促進了蘇寧快速發展，并成為我國最大的零售銷售企業.可見，對于連鎖經營企業而言，其在市場競爭中出奇制勝的法寶便是顧客的滿意度.基于此，更新營銷理念，注重與消費者的溝通，強化企業服務產品的打造，提升顧客滿意度是連鎖經營企業效應管理的突出策略.除此之外，連鎖經營企業在其生產經營過程中，還應立足于市場需求，積極制定“合作營銷”、“網絡營銷”、“服務營銷”等營銷策略，從而全面提升連鎖經營企業的整體營銷水平，擴大連鎖市場.以蘇寧的合作營銷戰略為例，蘇寧秉承著“合作共贏”的原則，以顧客為核心，市場為導向，充分重視市場資源的整合，與全球近一萬多家家電供應商建立了合作關系，運用聯合促銷、B2B等各種方式，積極建立利益共享的供應鏈，并采取直營連鎖、合資合作等方式進軍全國市場，擴大了市場份額.2010年，積極推出網絡營銷模式，與GFK、IBM等合作，進軍B2C網購模式，促進其網購銷售額的不斷增長.綜上可見，更新營銷理念，樹立以客戶為中心，以市場為導向營銷理念，并積極制定合作營銷、網絡營銷等各種有效的營銷策略，是連鎖經營企業營銷綜合實力提升以及潛在市場開拓的有效途徑.

3.2實施品牌形象戰略，優化企業形象

在2007年，率先在電氣零售行業中采用明星代言的品牌策略，使蘇寧品牌具有市場化與年輕化的特點，為其市場擴展奠定了良好的基礎.而當前，蘇寧積極轉變品牌形象建設策略，實行“幸福”品牌戰略，積極打造起顧客服務周到的市場形象、價格公道質量領先的產品形象、設計愉悅的外觀形象、健康清新的風氣形象以及開拓進取的企業形象，最終樹立起值得信賴、規范經營的一流企業綜合形象，造就了蘇寧品牌產品的成功.可見，在某種程度上，品牌就是連鎖經營企業的生命，在未來的連鎖市場競爭中，品牌競爭必然成為市場主要的發展趨勢，為此，制定品牌形象戰略，贏得消費者的信賴，是連鎖經營企業規模化發展的必經之路.此外，在品牌建設中，還需充分重視品牌的安全與保護，強化品牌營銷管理，積極建立品牌危機預防處理機制，建立起優質產品形象，避免品牌危機損害企業形象，從而使連鎖經營企業的品牌形象戰略充分發揮其優勢，全面提升企業的盈利能力與經濟效益.

3.3加強信息建設，提升企業競爭力

第3篇

一、建立健全適合連鎖超市發展的財務控制系統

（一）實行全面預算管理。“全面預算”就是對企業的一切經營活動全部納入預算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執行情況作全面的分析，在此基礎上，超市總部會同有關部門和門店對下一年的企業目標進行研究，然后根據上報的業務預算和專門決策預算進行修正補充，編制財務預算初稿，最后由經理室通過后下達。我們對財務預算實行“權限管理和重要項目報告制度”相結合的管理方法。“權限管理”就是在全面預算基礎上對投資項目、費用開支、物品購置等設置審批管理權限。如投資項目由發展部負責管理，廣告費、業務費分別落實到營運部和辦公室管理，通過權限管理可以落實經濟責任，確保預算目標的實現。“重要項目報告制度”主要適用于各連鎖門店，報告的內容是費用開支，報告的目的在于控制。因為各門店都是獨立核算單位，為加強對其管理，規定凡在預算外的開支一律報總部審批；預算內凡屬于總部監控的費用如廣告費、修理費等，根據公司費用管理辦法上報，并經總部同意方可支出。重要項目報告制度不但能使總部及時掌握下屬門店監控項目的開支情況，而且有利于門店加強管理意識。

財務預算在執行過程中，要突出預算的剛性，管理的重點要落實過程控制。財務部門要及時掌握經濟運行動態，發現情況，及時查找原因，提出解決問題的方法。對由于預算原因造成的偏差，要修正預算指標，使預算真正起到指導經濟的作用。

（二）積極參與投資決策。

1、參與投資項目的可行性研究分析，完善投資項目管理。投資項目決策的前提是可行性分析。由于業務和財務考慮問題的角度不同，財務從投資項目初期參與，共同進行研究分析，可以使投資方案更趨完善。我們采用的方法是在對投資項目調研結果基礎上，由發展部和財務部各自測編一套可行性分析報告，然后經有關部門論證，決定項目可行性，再按集團規定程序上報、審批。從實踐看，這樣做確實提高了項目投資的成功率，降低了投資風險。

2、實行基建項目的招標制度。招投標是一項專業性較強的工作，作為建設單位的超市總部在這方面往往缺乏經驗，為保證招投標內容的客觀、公正、合理，維護各方經濟利益，可請富有專業知識和實踐經驗的社會中介機構參與。同時加強合同管理，防止合同與標書不一致的現象出現。

3、實行工程監理制和竣工項目的審價制。工程監理是代表建設單位對工程全過程的動態管理，它維護的是建設單位利益，所以通過監理不僅可以有效地對工程質量和施工進度進行監管，保證工程按時保質完成，而且可以控制成本。對竣工項目實行審價制也是完善工程項目管理的一項有效工作，過去施工單位工程決算高冒問題十分突出，大型工程項目竣工后又不審價，導致企業資產流失。現雖然大部分企業實行了工程竣工審價制，有效遏制了施工單位工程決算高冒現象，但仍未根本制止。所以企業對竣工項目仍有必要委托中介機構進行工程審價。財務在付工程款時須根據工程進度控制付款，嚴禁超預算付款。

（三）加強結算資金管理。加強資金管理是財務管理的中心環節。大型連鎖超市具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，財務應根據這些特點，科學合理調度和運用資金，為企業創造效益。

1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉，有利于提高資金使用效率。在具體操作上，超市總部投資金管理中心，承擔資金使用、調度和管理職能。獨立核算超市原則上開設兩個帳戶：一個是基本帳戶，用于預算內的日常開支，資金由資金管理中心劃撥；另一個結算戶用于日常開支以外的各項資金收付，如銷貨款收取和進貨款的支付，總部通過遠程查詢和網上銀行實時監控。非獨立核算超市，實行定額備用金制度，經營資金直接入總部指定帳戶。

2、進貨款采用信用結算。財務要根據商品的不同保本點、周轉率情況，確定商品不同的帳期和付款形式，積極采用商業信用等結算方式，節約利息支出。現在我們通過與銀行合作，承諾凡有“好美家”開具的商業承兌匯票，客戶需要貼現時，銀行保證予以滿足。從而對進一步提高資金使用效率起到積極作用。

3、進行資金運作，廣開企業財源。資金的集中管理，使企業的資金運作有了可能。超市銷售最大特點是貨幣資金流量大，而進貨款一般實行約期付款方式。所以，企業從上次付款結束到下次付款期間，資金始終會有短時間的沉淀過程。當連鎖超市發展到一定規模時，可短期運作的資金量會相應增加，可以協定存款率、委托貸款、短期證券投資和資金托管等方法進行資金運作，增加企業效益。

（四）加強存貨控制。加強庫存管理有利于企業進一步降低運行成本。連鎖超市商品具有周轉快、流量大、品種多和規格齊的特點；在銷售形式上，以敞開貨架陳列和顧客自選為主。鑒于這些特點，企業要在以下幾個環節加強對商品的管理。

1、進貨環節。首先，總部要建立統一的商品目錄，不論是門店自行采購還是總部集中進貨，所進商品必須是目錄內的，這樣做的優點有利于加強對商品的質量和價格進行統一管理。總部對商品目錄不定期進行完善，堅持優勝劣汰，凡進入目錄的必須是有市場競爭力、有價格優勢和質量有保證的商品。其次，要建立和完善計算機信息管理系統，通過計算機對每種商品的單品進行系統的進銷存分析，形成計算機決策為主、人工修正為輔的進貨決策系統；財務在進貨環節主要是控制商品的進價，每次付款前，都必須打開客戶信息數據庫進行核對，以防供應商價格高開、折扣少算等情況。

2、儲存環節。財務可以對商品的保本點、周轉率等指標進行分析，并將結果反饋給進貨部門，修正計算機進貨決策系統的參數，不斷完善庫存結構。同時，由于超市銷售形式是開架自選，應加強商品的盤點工作，通過盤點促進庫存管理和有效防止商場商品失竊，降低商品損失率。

3、退貨環節。企業退貨涉及進貨退出和銷貨退回兩個方面。因商品質量、款式、價格等因素是進貨退出的主要原因；進貨退出的管理是退貨款的結算，特別是買斷經營商品，業務與財務信息傳遞必須及時正確，防止發生壞帳。某些超市如經營裝滿建材的建材超市，推出多余商品可以退回的售后服務內容，對于銷貨退回的重點管理是把好商品質量關，防止已損、變質商品回流入庫。

（五）健全內部控制制度。建材超市各門店業態相同，操作流程統一，管理要求一致，這就便于企業標準化管理。實行標準化管理，首先是建立和健全企業規章制度，重點側重兩個方面：一是崗位責任，即明確規定各個崗位的工作內容，職責范圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關系。二是規范操作流程，無論是大的項目，還是小的費用開支，都要規定操作流程程序，明確審批權限。在制定崗位職責和操作流程時，必須充分考慮內控是否完善。其次是加強和完善企業監督機制，對企業各部門、人員執行規章制度的情況進行監督檢查，要制定相應的考核辦法，獎懲要與個人工作業績、服務質量和遵章守紀掛鉤，保證經濟業務正常安全運行。

二、建立計算機分析和管理系統

（一）實行會計電算化聯網管理。目前的超市不再是孤立的、單一的賣場，而是一種以集約、連續、跨地域經營為特色的賣場。總部對各門店聯網后，可以通過遠程查詢功能，進行即時監控。監控的內容根據需要可以是財務會計核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在監控中發現問題及時提出改進意見，從而提高管理效率，增強了會計管理的廣度和深度；而且為公司所有門店提供了統一的帳務系統和核算模式，為企業實現全國連鎖在財務管理上提供了技術保障。

（二）建立財務信息互換中心（財務MIS系統）。對財務部內部而言，由于連鎖超市店多、面散，總部經常有很多信息需要及時通知門店；反之，門店也有許多信息需要反饋總部。因此建立一個高速、便捷的雙向信息交流平臺即財務MIS系統，很有必要。在這個MIS系統中總部和門店之間、門店和門店之間可以進行直觀的點對點信息交流，或者串聯NetMeeting，召開財務例會，這對于解決連鎖企業內部往來業務的核銷，解決相互之間的帳務問題很有幫助。

對外而言，這樣的一個MIS系統，擁有對外的接口，通過權限的控制，讓企業的領導者或其他部門從中了解他們感興趣的報表和數字，以便他們可以在第一時間了解情況和做出決策，同時將他們的要求和態度反饋到財務部，讓財務部能迅速提供資料或做出財務處理。

（三）建立財務資金電子審核系統。由于連鎖超市門店地域的分散性和總部資金集中管理的特性，往往給門店用款的審核和支付造成不便。也就是，門店需要用款時，由于門店離總部太遠或總部有權簽字者外出，影響審批的工作效率，同時也不利于總部財務的資金預算安排。利用電子審核系統則可以避免以上矛盾。審批人無論在何時何地均可以登上系統進行審批，電子簽名、審批通過后的“單證”流向財務部，財務部再根據“單證”上的期望付款日安排資金統一支付，這就增強了用款的時效性，便于財務的資金安排和資金的預算管理。

（四）及時進行數據的分析。要做好數據分析，應建立計算機數據分析模塊，分析模塊必須講究科學實用，能滿足企業管理的需要，能解決管理中可能碰到的問題。對商品進行分析時，不但要有大類分析數據，更要注重單品的分析，分析指標可以根據管理需要設定。分析指標主要有：商品周轉率、毛利率、保本點、相關指標對總體指標的影響程度等。通過指標分析，可以完善庫存結構，加快商品周轉，進一步提高企業獲利能力。