壽險論文范文

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第1篇

從營銷學的觀點出發，壽險營銷就是指通過挖掘人們對保險商品的需求，設計和開發滿足投保人需求的保險商品，并且通過各種溝通手段使投保人接受這種商品，并從中得到最大滿足的過程。具體包括：保險市場的調查和預測，營銷環境分析，投保人行為研究，新險種的開發，費率的厘定，壽險營銷渠道的選擇，產品的推銷以及售后服務等一系列活動。

二、我國現有壽險營銷模式與面臨的問題

（一）我國現有的壽險營銷模式

所謂“模式”按字面理解是指“某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式”，具體到壽險營銷模式應該是指較為成型的、大家都可運用的銷售方式。決定壽險營銷模式的因素很多，如法律因素，歷史因素，市場需求因素及企業的產品、戰略因素和渠道的選擇及其組織等，但我們認為，其中起決定作用的是渠道因素，因此本文將主要從渠道方面探討我國壽險營銷模式。

在美國友邦進入上海之前，我國的壽險沒有真正意義上的營銷，也沒有個人壽險的概念，業務以團險為主，銷售方式主要是公司的業務員和行業，由于計劃經濟體制的影響，這一時期壽險的銷售還帶有大量的行政命令手段，并至今還在產生影響。1992年友邦進入上海，將個人人這一行銷方式引入國內，隨著平安及中國人壽和太保在全國推行個人人制度，這一銷售方式發展迅猛，并成為國內壽險營銷的主要渠道。總體看，目前的壽險營銷已經形成個人業務以個人人為主導，團險業務以業務員直銷和兼業為主導的營銷模式，各公司沒有明確的市場區隔目標，以圈地為主；產品沒有本質區別；營銷以產品為中心而不是以客戶為中心。

（二）現有壽險營銷模式存在的主要問題

1．渠道單一。個人與團險業務員在行業中占居絕對主導地位，而經紀、直銷等渠道所占份額微不足道，既限制了保險業的發展，又不能滿足不同客戶的不同需求。2．以產品而不是以客戶為中心。現有銷售模式下不同的渠道有不同的產品，出現同一客戶擁有同一公司不同銷售渠道的多張保單，同一公司多頭服務的現象，不僅浪費企業成本，而且影響保險企業在客戶中的品牌形象，也不利于建立和培養長期忠誠客戶群。不以客戶為中心的銷售模式還造成保險企業間的經營方式雷同，各保險企業間沒有明確的市場細分目標，產品大同小異，以同一產品應對各個層次的客戶，體現不了個性化的營銷特征。3．中介嚴重不發達、不規范。由于體制及觀念的原因，中介特別是經紀人在我國一直處于空白，近年雖然開始發展，但舉步維艱。與國外相比，不僅數量少，而且由于成立時間短，經驗少、規模不大，專業人士缺乏，難以發揮其應有的作用，大部分處于求生存的狀態。另一方面，由于壟斷因素等原因，中介的發展出現不規范的現象，如兼業的強制保險、亂收手續費，經紀人缺乏合理的傭金標準等，嚴重擾亂保險市場的公平競爭和發展。在現有營銷方式下，保險公司地級市以下的分支機構主要行使展業職能，與保險公司和保險經紀公司的職能重合，形成的是一種競爭，而不是合作關系。

4．個人人定位不明確。從法律定位講，個人人與保險公司屬委托關系而不是勞動合同關系，但由于個人人的特殊性，保險公司對個人人的管理方面采取了一些類似員工的管理形式，如培訓和考勤等，有的公司為了留住特別優秀的個人人，還采取了代為辦理養老保險的措施。這使得社會上對個人人的定位產生誤解，加大了保險企業對個人人的管理難度。5．人海戰術，經營粗放。由于個人人隊伍的增長能迅速帶來保費的增長，而目前各保險公司都采取了跑馬圈地的策略。令人擔憂的是，在保費快速增長的壓力下，個險盲目增員的方式也開始波及到團險隊伍的發展管理，對保險業良好的社會形象產生極為不利的影響。

三、壽險營銷模式創新的思路

（一）促進中介機構的發展

現在中國保監會已經放開了保險公司分支機構經營區域的限制，使保險公司可以結合本公司實際，根據當地業務情況，決定是采取設立分支機構，或通過保險中介機構，還是采取組合各種銷售渠道的方式開展業務，而不是僅僅靠層層設機構、鋪攤子、上人員來開展業務，這有利于保險公司，尤其是新公司在較短的時間內拓展業務，有利于保險公司將核心競爭力轉到產品設計和服務創新上來。進一步開放保險公司經營區域將有利于鼓勵保險公司走集約化、效益化的發展道路，同時利用保險中介機構開展業務，大大地減輕了保險公司在營銷管理方面的壓力。顯然保監會決心要改變目前保險中介弱小、保險公司分支機構過多的局面，這個政策從客觀上給了保險中介機會，而對一些老牌公司的老網點有較大沖擊。

（二）發展網絡營銷

與傳統保險營銷模式相比，保險網絡營銷具有如下明顯的優勢：1．經營成本低。保險公司通過網絡銷售保單，可以省卻目前花費在分支機構網點及營銷員上的費用。保險險種、公司評介等方面在信息電子化后可以節省印刷費、保管費。通過降低保險總成本可以降低保險費率，更好地吸引客戶。2．信息量大，且具有互動性。網絡就如同一位保險專家，不僅隨時可以為客戶提供所需的資料，而且簡潔、迅速、準確，大大地克服了傳統營銷方式的缺陷。客戶有什么要求和問題，可以在網上直接與保險公司聯系。借助互聯網，顧客足不出戶就可以方便、快捷地訪問保險公司的客戶服務系統，獲得諸如公司背景、保險產品及費率的詳細情況，顧客可以隨意訪問多家保險公司的系統，比較其產品的價格。從中選擇最合適的險種。3．節省營銷時間，加速新產品的推出和銷售。新產品設計出來后，幾乎無需其他環節就可以立即進網，供顧客選擇。由于網絡的存在，投保人也用不著等待銷售代表回復電話，可以自行查詢信息，了解保險產品的情況。而且保險網絡營銷還具有24小時隨時調用的優勢，減少了市場壁壘，為保險公司提供了平等的競爭機會。

（三）大力拓展其他營銷渠道

隨著經濟的發展，一些新興的營銷模式正試圖重整游戲規則，如“媒體營銷”、“電話營銷”、“方案營銷”等全新的營銷模式將被中國壽險界首次引入。

1．媒體營銷。所謂媒體營銷是指保險公司利用大眾傳媒等工具傳遞公司和產品信息的一種營銷方式。這種方式一改壽險業過去幾乎不做廣告的傳統，通過高密集度的廣告投放吸引目標客戶。2．電話營銷。這種方式將完全拋棄現在銀行保險、個人和團險營銷模式，而引用“電話營銷”手段。保險公司擁有龐大的電話營銷隊伍，營銷人員將致電客戶、介紹保險并詢問是否有投保意愿。3．方案營銷。傳統的銷售是以產品為導向。而方案則創造了一種以客戶需求為導向的全新模式，即從賣產品到賣方案。客戶需要買什么樣的保險產品，什么的險種最適合你的家庭，公司提供這樣一個解決的方案給你。這就是所謂的“方案營銷”。

雖然個人制將在未來很長一段時間內位居壽險營銷主流地位，但國際壽險界現有的各種營銷方式卻將在中國陸續出現。多層次營銷方式并存，借助科技手段營銷模式創新將成為壽險界的發展趨勢。

參考文獻

[1]小哈羅德著，荊濤等譯，《國際風險與保險》，機械出版社，1999年9月第1版；

[2]魏華林，林寶清.保險學[M].北京：高等教育出版社，200

第2篇

銷售企業在不斷發展．有很大一部分是因為消費者的需求在不斷變化產品在不斷的跟新換代,除此之外就是需求的創新,這部分的需求創新,無外乎就是產品售前、售中、售后的服務。在當今的時代,服務不單單是創新的需要,服務還是一種企業外在形象和品牌。隨著社會的發展,這部分的服務,隨著消費者的消費觀念也在不斷更新,對服務行業的要求越來越高,這對保險服務行業的服務管理提出了更高的要求和標準。面對競爭日益激烈的壽險產品市場,國內壽險產品銷售企業由單一資源競爭轉向品牌、服務、價格、管理的綜合競爭。客戶資源成了當前銷售企業生存發展的第一資源。準能將更多的客戶攬入懷中,誰就能獲取最大的收益,誰就能在競爭中立干不敗之地。

二、壽險產品服務營銷策略

(一)服務的差別化管理

由于服務企業的差別化,像微笑、熱情、禮貌用語等是很容易被競爭對手模仿的,因此,通過"3P”尋找和實行差別化服務,形成特色營銷。1.人員(People),主要是提高服務人員的服務技能和知識,并形成有個性特點的服務;2.環境(PhysicalEnvironment)即在服務場所布置、所提供的服務設施方而,增加企業自身特色。3.程序(Process),通過標準化的服務作業方法,并進行嚴格的流程管理來穩定服務質量,減少因操作者個體因素所導致的服務水準差異和由此帶來的客戶的不滿。通過不斷完善和修改服務程序使服務具有企業特色和穩定的服務質量。麥當勞對食品有嚴格的控制:漢堡包超過10分鐘,薯條超過7分鐘,都不再出售,通過堅持不懈的監控產品質量,簡化操作,降低成本為客戶服務。

(二)服務質量的管理

如何掌握好客戶期望的服務水平與可接收的服務水平的“度”是十分重要的。根據營銷學家貝里(Berry)、帕拉一蘇雷曼(Para-suranman)和蔡哈姆(Zeithaml)(1991)的研究表明,服務品質的決定通常由以卜五個要素決定:

1.一致可靠性。也就是保險公司、保險中介以及保險服務人員能夠一致地、正確地提供所承諾的服務質量的能力。對客戶而言,可靠性是企業優質服務的基石,是客戶評估一家公司服務質量的首要標準。可以設想,如果保險公司不能使展業時的宣傳與發生賠案時的理賠相吻合,都足以影響和動搖客戶對該保險公司的信心。客戶認為可靠性是服務質量中最重要的尺度,客戶不愿同他們不信任的公司打交道。建立良好的理賠信譽是保險公司建立可靠性的關鍵環節。可靠的服務會為企業帶來許多益處:(1)能夠較好地保持現有客戶,獲得更多的生意來源(2)能夠在客戶中建立良好的口碑;(3)能夠創新出更多的收取“優質優價”的機會;(4)能夠減少在此服務時的開支;(5)能夠帶給員工更高的士氣和熱情;(6)能夠減少員工跳槽的頻率。

2.同情心。同情心是指以“感同身受”情懷為客戶提供關心與個人化的服務。同情心講的不是服務態度,而是要真誠地關心客戶。在保險服務中,由于保險商品的特殊性,保險服務的獨特性,加之客戶保險知識不多,特別是而對語言晦澀的保險條款所對應的投保和理賠服務,客戶更是覺得無助和容易受傷害。因此,保險服務提供者,無論是保險推銷者,還是保險核保核賠者,都應該富有同情心,從客戶的角度看服務對客戶的重要性,需要服務人員有明確的客戶意識,并以客戶可以理解的語言讓他們了解公司的產品和服務。

3.安全感與服務能力。指保險公司員工的專業知識水平、儀表儀容、臺-談舉止等讓客戶有安全感和值得信賴。服務人員的知識、禮貌、責任心,能在不同場合表現一致和持久。加強從客戶處直接獲得真實的第一手資料的能力。無論是承保還是理賠工作,在提供服務的次日通過公司客戶服務電話進行服務質量追蹤;同時,可以聘請各地的客戶作為公司的保險服務質量義務監督員,將有助于掌握各地真實的服務水準,防止形成服務的空缺,導致客戶從空缺中流失。

4.及時回應。反映保險公司及其員工對客戶提出問題及時解答、解決的速度。24小時內一定有回音,IBM公司對顧客的意見的珍視,讓客戶感得到滿足,從而產生信任感。這是IBM躋身全世界工業企業最大公司的秘訣中的最重要的組成部分之一。保險人可以采取不同的方法來改進他們的反應度,包括:從以往的保單導向資料庫變為客戶導向資料庫,例如建立CRM(客戶關系管理系統)的建立;此外,還應當實行服務授權制度,對直接接觸客戶,提供服務的人員根據保險服務在不同崗位可能出現的突發、非常規事件,逐級授權,以增強服務的時效性和服務彈性,避免刻板和僵化機械的感受給客戶。

5.有形展示。保險公司將其服務融入于那些與顯示服務質量有關的具體設備、人員、溝通工具方而。通過公司建筑物、人員及廣告可以感受公司的服務水準。用于保險服務的工具、設備、場所氣氛等應與配套的服務質量匹配。研究表明人們通過5種感官了解環境:視覺、聽覺、品嘗、嗅覺、內部感受。其中90%的刺激通過視覺被感知,其余刺激大多數通過聽覺來感知。從視覺角度來改善保險具體的服務措施和服務環境,可以提高客戶的綜合感覺,一是有助于無形產品有形化,為了降低無法感知保險產品質量的不確定性,投保人要尋求保險產品質量的“象征”,這就要求保險公司將無形的服務有形化,通過企業的CI中的VI導入,從視覺系統給予客戶沖擊和印象,形成客戶心目中有形的公司形象,增強人們的信心和信賴感,降低不可把握的感覺,使其安心購買,促進其購買保險欲望的實際轉化,起到促銷的作用。

(三)服務的超值化管理

客戶獲得的總價值和為獲得這些總價值所支付的成木差額構成了客戶讓渡價值,客戶讓渡價值越大,客戶獲得的“購買利潤”就越高,產生的滿意度也會越高。客戶價值包括:保險使用價值、服務價值、人員價值和形象價值,具體表現在保險商品的保障范圍和保障水平,保險綜合服務、員工工作效率、企業外部形象四個因素上。客戶總成本包括:時間成本、貨幣、精神、體力成本。可見,保險公司的員工服務效率和質量既決定保險總價值又決定保險總成本。保險人可以通過提高客戶價值或降低客戶成本,或二者同時進行來增加客戶讓渡價值,提高客戶對保險服務的滿意度,進而增進對保險人的忠誠度。通過精細化的超值服務,有助于提高客戶心理綜合的滿意度,進而形成對公司產品乃至品牌的忠誠。促使其一是今后有新的保險需求時,繼續選擇購買本公司的產品;二是成為公司的正而形象的傳播使者。消費者對保險服務的需求如果未能得到滿足,將產生挫折和防御性,其結果一是中斷與公司以往建立的關系,包括脫保和轉保;二是通過攻擊來發泄不滿,成為公司負而形象的宣傳者。

三、結論

第3篇

[關鍵詞]壽險公司；階段性戰略；創業生存期；品牌經營期；創新發展期

壽險公司的成長大體上可以分為三個階段：創業生存期、品牌經營期和創新發展期，公司高層正確地把握每一個階段的形勢，做出正確的戰略決策，是壽險公司能夠取得成功的決定性因素。

一、創建期戰略：以生存目標為決策核心

“創業生存期”是每一個壽險公司發展歷程中一個不可逾越的階段。正確認清創業生存期的管理內涵和經營關鍵，科學而藝術地把握創業生存期的經營重點和經營節奏，是關系公司能否立足的大事。

(一)建立行業視野，為未來的發展夯實基礎。決策的第一步是要認清形式，明晰自己的起點，要反復理清自己現在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現自己的使命及目標?只有從認識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩步發展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發展伊始，一定要樹立高遠的標準，要建立“行業視野”，以行業高標準來布局謀篇，以現代企業管理的根本準則來設計公司經營管理的發展藍圖，從大處和長遠發展著眼，從小處著手。

(二)明確發展業務是創業生存期的首要任務。沒有一定的業務量，公司就談不上以后的發展，應該緊緊圍繞做大業務量這個核心，充分調動人、財、物等資源建立高效的運營體系。由于是經營初期，各個方面都處于創建階段，因此，在這一時期，必須有打持久戰的思想準備，培育艱苦奮斗、勤儉節約、不畏艱難的創業思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發展成為公司的文化。

(三)依據發展業務這個主題，從“隊伍、架構、制度”三大基本要素出發來構建體系化的管理平臺。隊伍建設要從公司的“生存、成長、發展”整個過程來考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來完成?如何實現人才匹配?怎樣合理解決當前和未來隊伍建設標準的沖突問題?怎樣實現“當前”與“未來”發展的對接?未來的人才梯隊如何在變革中轉軌及搭建?

搭建公司的組織架構要堅持“簡便、直接、高效”的原則，每一個部門的人員都應具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環節的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進行具體的工作操作，實現管理工作的一步到位。

建立規范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準則，做到按規章辦事，公平的對待每一個員工和每一件事情，避免任何個人的主觀臆斷，充分調動每一個人的主觀能動性和積極性，形成規范的管理格局。

(四)強化隊伍塑造。由于壽險業務的特殊性，業務量的穩定增長有賴于一支穩定而有效率的隊伍。因此，要努力塑造員工對本公司的“忠誠度”、良好的“職業習慣”和同事之間的“和諧性”。

所謂忠誠度就是采取各種有力措施培養員工熱愛公司、同舟共濟、克服浮躁情緒、發展事業的定力。例如可以通過員工的職業生涯規劃與公司發展目標的趨同化過程，穩定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動全員形成健康向上的事業團隊。

良好的職業習慣包括職業精神、團結精神、學習精神、主人翁精神，更重要的是良好的執行能力和懂行規能力，能夠將工作做到極致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。

和諧性就是員工要學會合作、協調、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡單和諧工作的能力。

(五)管理好基本經營單位。創業生存期，一切都處在不穩定狀態，不可預知的突發事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級，直接將管理的觸角延伸到經營單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級管理的原則，但在這一時期只有如此，才能克服“人人負責，人人不負責”的散漫狀態。可以說，這是創業生存期特殊而有效的管理手段。

(六)創造良好的外部環境。創業生存期，環境至關重要，創造良好的外部環境也就是經營“造勢”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來發展的空間大小。外部環境主要有兩個方面，一是通過多種途徑積極參與到當地社會事務之中，樹立公司良好的社會形象，從而與當地政府及監管機構建立良好的關系，取得政府和監管機構的支持，為公司的發展創造有利的政策環境；二是積極協調與同業的關系，倡導行業“共生共榮”的理念，與同業建立良好的關系，得到同業的支持與理解，“化敵為友”。

(七)樹立公司的品牌。通過優質的保險產品和服務，培養忠誠客戶；通過“客戶永遠是對的”的經營理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優質的理賠服務，擴大公司的市場影響力；通過讓客戶享受公司的經營成果，建立公司與客戶之間的共同利益機制，為公司發展贏得長久的客戶。

二、品牌經營期決策：戰略轉變

經過初期的業務大量發展之后，公司有一定原始積累，經營過程進入了品牌經營階段，這一階段不同于“創業生存期”，有了新的特點，公司應及時轉變思想觀念，樹立新的理念，實行經營決策上的戰略轉變，重點應在以下六個方面取得突破。

(一)經營格局的規劃。經營格局即經營的未來版圖。管理者在公司實現業務快速發展、做實公司基礎管理的基礎上，根據市場洞察和判斷，確定公司在業務發展、財務經營、資源配置、風險管控、機構建設、品牌文化等方面的經營格局，只有明確了這樣的目標，才能做到綱舉目張。

(二)打造公司的獨特文化。這一時期應將管理制度升華成企業文化，將員工的正確行為習慣升華為全員的行為標準和價值判斷標準，用文化來經營公司。文化塑造主要體現在“制度文化、行為文化、精神文化、物質文化”四個方面。

在制度文化方面，應根據公司發展的階段特征，用揚棄的態度對已有的規章制度進行系統梳理，通過變革和創新，制定適合新的發展階段的規章制度。

在行為文化方面，通過進一步的規范和標準化，對員工的工作習慣、態度、職責、流程等方面進行約束和引導，形成銜接有序、運行高效的運營秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡導“崗位責任文化”，建立公正、公平、向上的職業生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍天。

在物質文化方面，通過公司的快速發展為員工提供在行業具有競爭力的薪資福利；通過公司實力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質文化的核心在提高對員工和客戶對公司的依存度，形成良好的知名度和美譽度。

(三)突出主業。突出主業就是要解決壽險公司長期經營發展靠什么以及永續經營及綜合競爭力的問題。重點發展個人業務是壽險公司經營的主題。在重點發展個人業務的同時，還要高效發展團體業務和銀行業務。個人業務的發展要抵擋住市場的誘惑，做好基礎管理和基礎訓練工作，將組織發展與業務品質作為個人業務發展的兩個輪子一起抓。

(四)系統運作。主要體現在“標準化行動、體系化聯動、系統化推動”的管理行為上。公司一定要提高“執政能力”，中心支公司一定要提高“執行能力”。公司必須建立市場開拓能力、統籌規劃能力、資源配置能力、文化經營能力、綜合管控能力、系統運營能力、組織協調能力、品牌提升能力、人力資源開發能力及機構管理能力。

(五)抓好人才升級。主要圍繞學習型組織的建立和人才的標準化問題。實現永續經營必須不斷提高全體員工的專業技能和綜合素質，必須要推動學習型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。

在人才標準化問題上，要著重明確在新的發展階段，人才必須具備哪些標準和條件。要系統進行工作崗位的分析和評價，確定崗位人才的基本標準和提升標準。建立公司員工在職培訓的長遠規劃，對全體員工分課題、分主題、分階段、分層級進行系統培訓，不斷開發員工潛能，提高全員的專業技能和綜合素質，實現人才升級。

(六)管理范式的變革。管理范式主要體現在“運營流程、組織架構、管理評估”三個層面。在運營流程方面圍繞“分工協作、扁平化運作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執行能力作為主要指標；在組織架構方面，遵循“層級管理、責任上收”的原則，設定不同層級的管理權限和管理職責，明確組織系統的管理程序，對組織流轉的順序、效率、時限、職責進行橫向、縱向界定；在管理評估方面，以價值為導向，以效益為中心，以發展為指標，以效率為標準，以可持續發展能力和綜合競爭能力的提升為落腳點。

三、創新發展期決策：能力的提升

當公司占據了一定的市場份額之后，要進一步做強做大，就要不斷用市場標準來對行業進行思想的引領、品牌的引領，創新行業標準。要實現這個目標，公司要重點實現以下能力的提升。

(一)哲學思維能力的提升。在公司經營過程中，要把哲學思維能力融人到市場環境中，看透事物的本質，善于不斷將危機變為機遇。客觀辯證的分析發展的歷史機遇和內外部環境，用“實事求是”的哲學工具，用理論聯系實際的工作方法，制定公司在引領行業期的發展戰略和具體措施。

(二)組織學習能力的提升。公司團隊的學習能力體現在主要管理層的學習意識，特別是核心管理層的學習能力、傳授知識的能力能否不斷超越企業發展的需要。組織學習能力實際上是團隊的集體學習和創新能力，團隊的每位成員是否都是創新學習的核心成果，組織學習能力實際上是管理心智的變革。

(三)組織變革能力的提升。企業是一個有機體，必須隨著外界經營環境的變化而變化。組織變革能力直接體現了組織的應變能力、自我革新和自我發展能力，要在變革中創新發展機遇。在變化莫測的競爭環境中，組織能力是持續競爭優勢的來源，組織變革的最終目標是要不斷獲得競爭優勢，形成核心競爭力。

(四)創造機會能力的提升。在引領區域行業期，最核心的問題就是守住機遇。搶先市場一步，實質是創造機會。企業要發展就不能封閉坐等，必須善于識別機會，善于抓住企業發展的每一次歷史機遇。作為壽險公司，一定要緊緊抓住區域市場的發展機遇，主動創造發展機會，搶先一步，加快發展。

(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現以客戶為導向的專業能力。要細分客戶，做好客戶的深度開發和挖掘工作，不斷深化客戶關系，不斷提供增值服務，并通過對客戶的增值服務不斷深化和延長公司的增值鏈。