企業績效管理論文范文

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第1篇

本人認為造成上述問題的原因主要有以下三方面：

1理解和認識不到位

企業管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環節沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預想效果的重要原因。

2培訓與宣傳不到位

一是在實施前，盡管有的企業可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關操作技能的輔導培訓做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應是所有員工共同的責任。同時，許多被評價者擔心出現不利的考評結果，將會影響自己的前程、利益，從而產生抵觸情緒。

3目的與標準不明確

績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業的個性特征。而部分企業的績效考核標準過于模糊，在結合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標準或沒有針對性的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

二建立績效管理體系運行的保證措施

針對以上問題以及產生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。

1明確績效管理四種角色的職責定位

績效管理系統涉及面廣，與每一個員工都息息相關，需要全員的參與，但在具體定位中，領導者、管理者、考核者、被考核者的職責又應有所不同。

1.1領導者是總體目標和政策方針的決策者

績效管理的領導小組是績效管理工作的領導者，負責設定企業績效管理的總體工作目標，制定企業對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責對考核制度、考核結果等進行審定。

1.2管理者是管理措施的制訂者

負責企業績效管理工作的職能部門，負責建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結果，協調處理考評中出現的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統改進建議等。

1.3考核者是績效考評辦法的落實者

做好所轄范圍內的考評管理工作；幫助下屬學習績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰略目標、部門階段性目標任務和員工應承擔的職責；與下屬協商制定年度、月度工作業績考評指標；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業績和工作表現等。

1.4被考核者與直接主管一起制定業績考評指標

按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業績和自身能力。

2做到既突出關鍵績效指標

又兼顧基礎管理指標在績效管理體系的設計時，如果對企業生產經營指標全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關鍵績效指標的跟蹤管理，對基礎管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關鍵績效指標進行重點跟蹤管理，對其他基礎性工作，如部門職責履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

3保證實施過程的規范

第2篇

雖然績效管理在很多燃氣企業已經應用，但是，其中存在的問題仍然很多，主要表現在如下方面：企業的中應用仍然存在較多的問題，具體表現在以下幾個方面：首先，績效考核依據的標準不明確，由于績效考核涉及的方面比較多，考核標準也不統一，有部分主管人員甚至以主觀意志進行評價和考核，使績效考核的結果不全面，有失公允，也易引發企業內部矛盾。其次，績效考核的實際操作性不強，很多企業雖然設定了績效考核的總目標，但是在具體實施過程中，缺少具體的量化考核指標和實施細節標準，導致考核結果不準確。再次，績效考核方式單一，多數是上級對下級進行考核，或者由部門主管統一考核，考核結果易受到個人情感因素的影響，其客觀與公正性大打折扣。最后，績效考核結果透明度不高，存在暗箱操作的現象，既不利于調動企業員工的積極性，也不利于企業的長期發展。

二、構建燃氣企業績效管理體系的路徑分析

績效考核是燃氣企業選人、用人、留人的重要參考因素，因此，在企業管理中，績效考核不應僅僅停留在薪酬分配上，而應從企業總體戰略和人力資源戰略高度出發，充分挖掘績效考核內在價值，體現績效考核的精神動力，在提高員工薪酬滿意度的同時，更能有效激發其工作積極性。構建績效管理體系，就是管理者要與公司員工共同制定績效計劃、實施績效目標、評估績效目標、應用績效成果以及提升績效目標等，將績效考考核管理貫穿到企業動態發展的全過程。

(一)成立專門的績效考核小組，進行精細化績效考核管理

在企業基層、中層和高層等各層級員工中，選擇合適的人員，共同組成績效考核小組，根據企業經營管理實際和員工的情況，有針對性地制定科學、合理的績效考核細則，減少個人主觀意識對績效考核的影響，保證考核結果的客觀與公平。

(二)科學設定薪酬體系，強調能力與技術

在企業薪酬管理中，應當充分體現科學合理分配、人性化管理?？冃Э己藨敻鶕T工職位等級區分績效待遇，結合員工的職稱、工齡、業績等綜合考慮，向高技術崗位和突出貢獻的員工傾斜，以此來激勵員工，提高工作效率，促進員工自身發展。比如，技術服務企業可以設定崗位等級系數，以系數來區分崗位績效工資待遇；或者設置技術補貼、職稱補貼等，并設立專業技術貢獻資金項目，每年獎勵突出貢獻的員工，通過多種途徑滿足員工的薪酬要求。

(三)執行定量績效考核，注重對員工進行精神績效考核

精神績效考核是企業對員工創造價值的認可，也是員工在企業不斷進步和提升的動力。在現代企業管理中，企業應當與時俱進，開拓創新，將績效考核的“薪酬性”上升到“精神和價值”的層面，加強對員工的精神鼓勵，使企業薪酬管理標準化、精細化、制式化，提高薪酬管理效率，實現企業經濟效益最大化。

三、燃氣企業提升績效管理有效性的策略

(一)加強績效考核宣傳工作，提高員工對績效考核的認識

由于對績效考核的缺乏清晰的認識，有的燃氣企業員工對開展績效考核的態度不積極，傳統單一方式的績效考核，也很容易成為管理層管控員工的手段，這都會影響到績效考核的有效性。因此，燃氣企業應當對績效考核工作加大推廣力度，通過會議、多媒體、通信等各種手段，對員工進行績效考核教育，增進員工對績效考核工作的理解和支持，使其認識到績效考核的重要性，從根本上消除其對考核的抗拒和排斥心理。

(二)進一步完善績效管理體系設計，切實體現其應有的價值

燃氣企業的績效管理體系設計，應當基于企業發展實際，具有針對性和時效性，以體現績效考核應有的價值。首先，在制定績效考核指標體系前，要充分借鑒國內成功企業的案例。其次，要參考同行業兄弟企業的績效考核工作經驗，取其精華去其糟粕。再次，加大對績效考核指標體系設計工作的支持，配備專業的人力資源人才進行績效考核指標體系的設計工作。

(三)對績效考核過程加強監管，確?？冃Э己斯健⒐?/p>

首先要制定一套完善的績效考核管理的制度，績效考評小組要各司其職，盡職盡責地做好本職工作。其次，要將考核結果以合理的形式進行公開，接受員工監督，杜絕績效考核的形式化、表面化、主觀化，甚至弄虛作假現象的發生，大大提升績效考核的有效性。再次，要將績效考核結果與其他管理工作有機結合，使之互相促進，相得益彰，進一步完善國有投資擔保公司人力資源管理工作甚至整個公司各項管理工作的目的。最后，要制定完善的績效考核監管制度，確保對每一個考核過程都有相對應的監管標準，對績效考核全過程進行監督管理。

四、結語

第3篇

1.1指標建立與企業實際情況脫離

中小企業中績效管理應該以組織的戰略服務為出發點，這一點也決定了組織長期的績效。企業中的一切經營性活動都應該緊緊圍繞這一點，服從于企業整體的戰略目標，為實現企業戰略目標而服務?？冃Ч芾韺嶋H上就是制定績效計劃﹑進行績效考核﹑對績效進行控制以及反饋等活動，通過這些活動促使員工的個人目標與企業的戰略目標結合起來，更好的為企業整體戰略目標的實現而服務。在中小企業的績效管理實踐過程中，存在一些常見的問題，比方說指標設立的過于簡單，評估的招標沒有進行量化等等。雖然這些指標的制定會在一定程度上對企業局部利益與工作的改進進行一定的指導，但是在并沒有對中小企業自身的特點進行充分的考慮，比方說沒有考慮其位于動態發展程度比較高的階段。中小企業在績效管理的過程中應該緊緊抓住業績目標，考核指標針對不同員工進行建立，個性化的考核指標將會指導員工的行為，向組織戰略目標的方向邁進。

1.2績效評估存在不合理性與不公正性

在績效評估的過程中存在嚴重的不公平性，在評估進行中評估者的主觀意愿將會受到一定的影響，此外評估者的行為還會受到自身心理因素的干擾。比方說刻板印象﹑暈輪效應等，都會使考核結果出現一定的偏差。在一些中小型企業中，員工不是很滿意本單位的企業績效制度，還有一些企業中的員工完全不了解本單位的績效考核指標。標準與過程。與此同時，還有一些中小企業中的高層管理者只是單方面制定績效考核的目標，員工幾乎沒有機會參與績效考核目標的制定，所以確定績效目標的時候缺乏一定的合理性和認同度，所以員工對于績效評估的過程缺乏一定的熱情。

1.3績效考評體系缺乏一定的科學性

很多中小企業對國際上的績效管理方法非常熱衷，一些企業甚至生搬硬套國際上現成的績效考評體系，他們不顧這些績效考評體系與本企業之間是否相符，對考評對象﹑組織文化﹑戰略規劃等因素沒有進行深入的挖掘與分析?？荚u的周期不合理，一些中小企業的考評只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業績效管理正常進行的。

2中小企業績效管理中存在的問題應該如何解決

2.1及時更新企業的績效管理觀

一些中小企業中績效管理沒有得到有效實施的重要原因在于管理者對績效管理理念認識的不透徹。要使績效管理得到有效實施首先應該將高層管理者對績效管理理念的認識問題搞清楚。高層管理者應該認識到不能將績效管理等同于績效考核，績效管理的最終目的應該是不斷提高企業的績效，不斷提高企業的核心競爭力和員工的工作能力。在績效管理的過程中，上至高層領導，下至企業員工，都應該認識到自身在績效管理中承擔的責任，使企業中的人員都能將績效管理作為他們日常工作中的一部分。

2.2績效管理體系應該得到不斷的完善

中小企業中應該建立起立體的績效管理體系，就是說企業中的所有人員都要對績效管理體系進行清晰的認識，在企業中形成一個獨特的業務流程，這個流程包括企業的提供價值與溝通價值，同時還要考慮到選擇價值，將過去的績效與將來的績效進行動態的結合，從而體現出績效管理體系的獨特性，不斷對績效管理體系中存在問題的地方進行完善。

2.3企業文化應該以績效為導向

在中小企業中應該建立起一種員工利益與企業利益相一致的企業文化，為員工創設一種積極的工作氛圍，建立起相對完善的管理機制。高績效的企業文化應該鼓勵員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業的競爭力，最大程度發揮企業的潛力。上面講到的成效都要求我們在中小企業中建立起一種與績效管理系統相融合的高績效的企業文化。

2.4完善的績效管理體系離不開健