精益生產(chǎn)管理論文范文
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第1篇
精益化生產(chǎn)管理方式是相對于傳統(tǒng)的管理方式而言的，顧名思義就是在生產(chǎn)的過程中，將有限的人力、設(shè)備及材料在相應(yīng)的空間范圍內(nèi)實現(xiàn)最優(yōu)化的配置，做到最大程度的減少這些方面的支出，從而有效的實現(xiàn)準(zhǔn)時化、均衡化的管理理念。這是一種單件流、品質(zhì)管理和設(shè)備維護(hù)全員花的全新企業(yè)管理理念，這種管理方式的使用可以大大的縮減時間上的緩沖區(qū)域，使整個生產(chǎn)狀態(tài)向著準(zhǔn)時制、人性化的發(fā)展方向靠攏。其特點主要表現(xiàn)為以下幾個方面:
(一)優(yōu)化的范圍廣，精益化生產(chǎn)管理與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)不同，它的著眼點是產(chǎn)品的生產(chǎn)工序，采取相關(guān)的有效措施加強密切的供應(yīng)鏈產(chǎn)品的供應(yīng)和配置，從而大大地降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，保證產(chǎn)品市場的穩(wěn)定需求和供給，從而實現(xiàn)整個大生產(chǎn)系統(tǒng)的最優(yōu)化目標(biāo)。
(二)質(zhì)量觀更優(yōu)。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式中一定量的次品被看作是必然，100%的最優(yōu)被認(rèn)為是不可能。而在精益化生產(chǎn)管理中認(rèn)為生產(chǎn)者可以很好的保證產(chǎn)品的質(zhì)量是絕對可行的，并且具有不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性特點，因此在實際的生產(chǎn)過程中通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來消除一切的次品帶來的浪費是完全可行的。
(三)對員工的態(tài)度更人性化。在精益化生產(chǎn)管理理念中，個人對于生產(chǎn)的過程具有著重大的干預(yù)作用，可以充分的發(fā)揮人的主觀能動性，大大的提高員工的參與意識;同時在這種管理理念中非常的重視協(xié)調(diào)，對于員工的評價都是基于長期的表現(xiàn)而言，具有巨大的公平公正性。
二、精益化生產(chǎn)管理理念在機械制造企業(yè)中的存在的問題
自日本豐田企業(yè)在上世紀(jì)提出了精益化概念之后，這一管理理念就被快速的應(yīng)用到現(xiàn)實的管理生活之中，為企業(yè)的生產(chǎn)帶來了巨大的推進(jìn)作用，大大的提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，成為了現(xiàn)代機械制造企業(yè)管理發(fā)展的重要方向，但是由于理念認(rèn)識不足及現(xiàn)實條件限制等原因，現(xiàn)實中的精益化生產(chǎn)管理模式還存在著很多的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
(一)生產(chǎn)現(xiàn)場凌亂雜亂。在現(xiàn)在的機械生產(chǎn)車間中，由于管理人員的水平及管理的理念都存在一定的差異，很多的管理者沒有充分的認(rèn)識到干凈整潔的工作環(huán)境對于生產(chǎn)的重要作用，因此在實際的操作過程中往往會遇到一些問題，比如生產(chǎn)材料亂放、生產(chǎn)產(chǎn)品不能放置在規(guī)定的范圍內(nèi)，這些問題的存在都嚴(yán)重的影響生產(chǎn)的效率，同時也不符合精益化生產(chǎn)管理的需要。
(二)員工專業(yè)技術(shù)能力有限，生產(chǎn)效率不足。在現(xiàn)代的機械生產(chǎn)車間中，大多數(shù)的員工都不是專門的技術(shù)人員，而是從社會上招聘的勞動職工，他們對于專業(yè)性的技術(shù)沒有充分的了解，也不能及時的應(yīng)對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，這就使大部分的員工在生產(chǎn)的過程中都是被動的工作，沒有主動創(chuàng)造的意識，也不能對于生產(chǎn)中出現(xiàn)的專業(yè)化問題及時的進(jìn)行解決。
(三)資金得不到及時的回籠，給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來壓力。機械制造企業(yè)是一個前期投入浩大的大型制造企業(yè)，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，由于不恰當(dāng)采買材料、不合理的商品生產(chǎn)導(dǎo)致庫存積壓繁重，資金在一定的時間內(nèi)不能及時的得到回籠，這就會給企業(yè)的正常運行帶來一定的問題，同時也不符合精益化管理細(xì)致規(guī)劃的原則。
三、如何做好機械制造企業(yè)中的精益化生產(chǎn)管理工作
精益化生產(chǎn)管理方式是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的重要形式，對于提高產(chǎn)品的質(zhì)量，加快生產(chǎn)速度，提升企業(yè)品質(zhì)具有著重要的促進(jìn)作用，已經(jīng)日漸的發(fā)展成為了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理的重要方式，從目前來看，我們主要可以從以下幾個方面加強管理:
(一)建立“精益”企業(yè)文化內(nèi)涵，發(fā)動全員進(jìn)行參與。在現(xiàn)代的機械制造企業(yè)中，精益化生產(chǎn)管理方式已經(jīng)成為了企業(yè)管理發(fā)展的重要方向，這種方式的實行并不是簡單的依靠管理者就能夠輕松的實現(xiàn)的，而必須要把這種理念滲透到每一個工作人員的思想認(rèn)識之中，才能使這種管理理念在日常的工作中發(fā)揮重要的作用，要實現(xiàn)這一目標(biāo)就必須要加強企業(yè)文化建設(shè)，將精益化生產(chǎn)規(guī)定寫入企業(yè)的文化要求之中，使廣大的員工充分的認(rèn)識到企業(yè)文化的內(nèi)涵。
(二)建立統(tǒng)一的信息化管理平臺，提高精益化生產(chǎn)管理水平。在機械制造企業(yè)中實施精益化管理，就必須要全面的建立健全機械制造的生產(chǎn)管理體系，層層分工、職責(zé)明確，把每一項責(zé)任落實到生產(chǎn)的個人或班組之中。將每一個個人及班組運用現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)建立在一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺之上，這樣就可以對各方面的工作進(jìn)行實時的監(jiān)控，從而大大的提高管理的效率，保證精益化生產(chǎn)管理方式在機械制造企業(yè)中的有效運用，如在企業(yè)中推行物聯(lián)網(wǎng)、ERP、OA協(xié)同辦公、PDM、條形碼、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等。
(三)建立高柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，加強對員工的技能培訓(xùn)。在機械制造企業(yè)中建立一個高柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，就必須保證企業(yè)的組成形式是靈活多樣的，從而使其能夠完美的適應(yīng)多變的市場需求，及時的組織多樣的產(chǎn)品生產(chǎn)，以有效的提高企業(yè)的市場競爭力。
(四)通過5S方式改善現(xiàn)場管理水平，排除無效勞動，提高生產(chǎn)效率。所謂的5S就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。通過5S的管理方式可以很好的避免很多的質(zhì)量問題，優(yōu)化生產(chǎn)流程和工序，使生產(chǎn)過程達(dá)到最優(yōu)化組合，從而達(dá)到規(guī)定的生產(chǎn)目標(biāo)。同時在標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)過程中，生產(chǎn)的程序被合理的規(guī)定，這樣就可以大大的減少某些不必要的無效勞動，從而大大的提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。
四、結(jié)語
第2篇
關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)，浪費，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要問題
JM公司是一家客車制造企業(yè)，2000年7月由三家客車生產(chǎn)經(jīng)驗均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對生產(chǎn)線進(jìn)行搬遷改造，目前生產(chǎn)能力達(dá)到3000輛。就產(chǎn)能而言，JM公司已跨入全國中等規(guī)模客車制造廠之列。
自重組以來，JM公司一直關(guān)注成本管理工作，且在材料采購招標(biāo)、要求供應(yīng)商降價、工時與材料定額管理、費用預(yù)算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環(huán)境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠(yuǎn)。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產(chǎn)能利用率不夠30%，并出現(xiàn)巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現(xiàn)在：
1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設(shè)計階段已經(jīng)基本確定。產(chǎn)品設(shè)計中未融入系統(tǒng)的市場分析與成本規(guī)劃，且設(shè)計與工藝、制造的結(jié)合度缺乏，開發(fā)職能過于狹隘；產(chǎn)品開發(fā)機制和決策機制不能適應(yīng)快速應(yīng)對市場的需要，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)效率低、成功率低。這是導(dǎo)致材料成本居高不下的重要原因。
2、生產(chǎn)線按大批量生產(chǎn)方式設(shè)計，生產(chǎn)計劃與材料計劃均按月下達(dá)，加上訂單不穩(wěn)定、生產(chǎn)不均衡，制造過程明顯呈現(xiàn)現(xiàn)場管理亂、組織協(xié)調(diào)性差、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)線應(yīng)變能力低、設(shè)備利用率低、合同按期履約率低的問題。
3、產(chǎn)品質(zhì)量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認(rèn)為質(zhì)量需要層層把關(guān)，質(zhì)量的自檢、過程檢、總檢、調(diào)試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設(shè)備，負(fù)責(zé)層層檢驗與調(diào)試返修。但由于員工全面質(zhì)量管理意識不強，加上生產(chǎn)的極不均衡，在生產(chǎn)批量大時還是會出現(xiàn)層層松檢而導(dǎo)致的質(zhì)量問題。
4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標(biāo)工作小組，優(yōu)選供應(yīng)商是主要舉措。應(yīng)該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立、準(zhǔn)時供應(yīng)理念、市場材料價格分析與預(yù)警等）的不到位，目前招標(biāo)工作實流于形式，材料質(zhì)次價高及不按時交貨現(xiàn)象仍時有發(fā)生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費嚴(yán)重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。
5、在JM公司，組織設(shè)置仍是等級森嚴(yán)的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領(lǐng)導(dǎo)有9人，12部6車間中各部門領(lǐng)導(dǎo)均有2-3人，下設(shè)主管若干，組長/班長若干。組織結(jié)構(gòu)臃腫、責(zé)權(quán)與一線崗位分離導(dǎo)致分工過細(xì)、責(zé)任不清、溝通困難、不增值的協(xié)調(diào)工作量大，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)低效率、生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏柔性、生產(chǎn)周期長，缺乏快速反應(yīng)能力。
因此，對于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關(guān)注成本問題的表象，而沒有立足于成本發(fā)生的現(xiàn)場，沒有從企業(yè)價值分析的戰(zhàn)略出發(fā)對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)存的種種浪費現(xiàn)象加以系統(tǒng)分析并消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經(jīng)不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過程、全方位、全員參與的一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。
二、精益生產(chǎn)方式概念
豐田汽車公司自70年代以來屢創(chuàng)奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業(yè)界、學(xué)術(shù)界紛紛展開對豐田經(jīng)營模式的研究，其中美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車組織（IMVP）的專家經(jīng)過對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（ToyotaProductionSystem或TPS）長達(dá)五年的調(diào)查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機器》一書中，率先提出了精益生產(chǎn)（LeanProduction）的概念，指出：精益生產(chǎn)方式是“精益”的，因為它與大量生產(chǎn)方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產(chǎn)占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發(fā)出的新產(chǎn)品，其所用的工程設(shè)計工時也是一半；同時，現(xiàn)場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產(chǎn)出更多的并不斷變型的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產(chǎn)品變型。①
通過以上這些描述，可以看出精益生產(chǎn)方式的基本課題是面對市場需求變化，企業(yè)在生產(chǎn)方面（關(guān)于成本、質(zhì)量、交貨期等）如何有效地適應(yīng)。精益生產(chǎn)方式的目標(biāo)是消除一切浪費，快速應(yīng)對市場，追求精益求精和不斷改善，進(jìn)而增強企業(yè)的核心競爭能力、提高企業(yè)效益。為了實現(xiàn)降低成本，必須消除生產(chǎn)中伴隨的種種不合理的過剩現(xiàn)象，迅速而靈活地適應(yīng)市場需求的變化。這樣的理想要通過準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（JustinTime或JIT）來實現(xiàn)，即在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。“看板”（kanban）是實現(xiàn)JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產(chǎn)過程都與市場需求相適應(yīng)，并且圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，使最終裝配線在每個時間域平衡地領(lǐng)取零部件。為了推行這種生產(chǎn)均衡化，必須縮短生產(chǎn)過程時間。這要通過小批量生產(chǎn)和“一個流”的生產(chǎn)和搬運來實現(xiàn)。小批量生產(chǎn)可以通過縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間來實現(xiàn)，“一個流”生產(chǎn)可以通過在多工序生產(chǎn)線上作業(yè)的多工序作業(yè)人員來實現(xiàn)。此外，通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的組合和“自動化”，保證一個單位產(chǎn)品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時間內(nèi)完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動，修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、適當(dāng)?shù)丶m正不正常現(xiàn)象，并提高作業(yè)人員的工作士氣。精益生產(chǎn)概念體系同樣體現(xiàn)出“拉動”思維方式，目標(biāo)（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標(biāo)（需要）拉動該目標(biāo)的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環(huán)環(huán)相扣的圍繞最終目標(biāo)的系統(tǒng)解決方案。因此，精益生產(chǎn)的實質(zhì)是管理過程，包括牢固樹立和嚴(yán)格執(zhí)行“在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”的準(zhǔn)時生產(chǎn)經(jīng)營理念，消滅制造的過剩；推行生產(chǎn)均衡化、同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，精簡整個生產(chǎn)系統(tǒng)中一切不產(chǎn)生附加值的工作與崗位，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應(yīng)。
綜上所述，“精益生產(chǎn)方式是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。”（楊光京）三、精益生產(chǎn)方式的傳播應(yīng)用及對JM公司的啟示
精益生產(chǎn)方式由豐田汽車公司創(chuàng)立，在豐田歷經(jīng)全球石油危機而一枝獨秀后開始為人所矚目。在日本，三菱、馬自達(dá)、本田等汽車公司迅速全面實施豐田精益生產(chǎn)方式，1980年日本以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。80年代開始，隨著日本車在美歐市場上的熱銷，從驚訝中清醒過來的美歐汽車制造商也開始在本國應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式，以實現(xiàn)降低成本提高質(zhì)量的目的。最典型的案例是德國保時捷汽車公司，這個在1991年夏天被觀察家們斷言即將消失的保時捷公司被精益生產(chǎn)方式從死亡邊緣拉了回來。經(jīng)過五年時間，保時捷把主要的生產(chǎn)率指標(biāo)提高了一倍，同時使供應(yīng)商的殘次品零件數(shù)減少了90%，廠內(nèi)一次作業(yè)缺陷數(shù)減少了55%。到1997年，僅僅經(jīng)過三年的開發(fā)（以前每款新車的開發(fā)計劃期一般五年，但實際上都會超過五年），保時捷即可投產(chǎn)兩款制造性能極好的車型，并將所需的生產(chǎn)場地減少一半，將從原材料到成品車所需的的供貨時間，從六周縮短到三天，將零件庫存減少90%。②精益生產(chǎn)方式及其傳播應(yīng)用對JM公司成本管理的啟示主要表現(xiàn)在：
首先，精益生產(chǎn)方式以消除一切浪費、降低成本、提高效益為基本目標(biāo)，是制造企業(yè)解決成本問題、提高企業(yè)競爭能力的一套系統(tǒng)解決方案，其理念和方法在全球制造業(yè)中具有廣泛的適應(yīng)性；且與大量生產(chǎn)方式相比，實施精益生產(chǎn)方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率與效益。JM公司與豐田、保時捷同屬汽車制造企業(yè)，其所屬行業(yè)性質(zhì)、加工制造過程、質(zhì)量觀念、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)過程、供貨情況、各種浪費的嚴(yán)重程度和每況愈下的經(jīng)營狀況等與JM公司基本類似，這兩家汽車公司都在經(jīng)營陷入困境的狀況下通過采用精益生產(chǎn)方式大幅降低成本、提高品質(zhì)、提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力而迅速扭轉(zhuǎn)了被動局面，JM公司完全可以借鑒引進(jìn)精益生產(chǎn)方式，從系統(tǒng)觀念出發(fā)解決目前剪不斷、理還亂的成本問題。其次，作為海外企業(yè)的JM公司引進(jìn)精益生產(chǎn)方式，必須首先解決全體員工的觀念問題，明確精益生產(chǎn)方式的最終目的是通過降低成本提高效益，在企業(yè)及全體員工中樹立系統(tǒng)化成本概念，采用這種目標(biāo)導(dǎo)向（以降低成本提高效益為目標(biāo)）、市場導(dǎo)向（市場決定產(chǎn)品的價值、市場決定企業(yè)的價值鏈上每一項作業(yè)的價值）的成本觀念，即將成本領(lǐng)先作為一種市場競爭的總體策略，將眼光面向整個價值流，從顧客的角度確定價值，從產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、分銷、組織機構(gòu)與基礎(chǔ)管理等環(huán)節(jié)運用精益生產(chǎn)方式，以“消除浪費、追求卓越”為全體員工共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，在此基礎(chǔ)上重塑企業(yè)價值鏈，最大限度地消除不增值的作業(yè)或資源占用。保時捷不惜花巨資，聘請日本能人現(xiàn)場指揮精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型及組織各層級管理、技術(shù)、生產(chǎn)及工會人員五次遠(yuǎn)赴日本洗腦，就是深諳觀念或思維轉(zhuǎn)換之重要。此外，在引進(jìn)程序上既要講究系統(tǒng)性，又要注意根據(jù)企業(yè)實際由點到面循序漸進(jìn)；在具體方法的引進(jìn)上，必須關(guān)注JM公司與豐田、保時捷公司在內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境上的差異性，結(jié)合企業(yè)實際加以引進(jìn)。JM公司引進(jìn)精益生產(chǎn)方式要把握以下關(guān)鍵點：（1）精益生產(chǎn)是生產(chǎn)管理上的一次革命，必須有來自公司高層的破釜沉舟的決心和堅定不移的信念。（2）在公司統(tǒng)一的部署下組成項目隊伍推進(jìn)變革是公司引進(jìn)精益生產(chǎn)方式的組織保障；（3）引進(jìn)精益生產(chǎn)方式必須循序漸進(jìn)，即首先必須尋找切入點，進(jìn)行試驗性的項目。切入點的選擇可以考慮以下三個原則：選擇管理上最重要但又最薄弱的環(huán)節(jié)（如產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)），在這里矛盾最集中，問題最容易暴露，改革的阻力最小，團(tuán)隊意識最強，改革的效果也會最明顯；選擇最基礎(chǔ)、最容易見效的環(huán)節(jié)（如現(xiàn)場5S管理），逐步樹立和培養(yǎng)員工的精益思維方式；制造過程按照準(zhǔn)時化生產(chǎn)由后向前“拉動式”順序，選擇最終工序（總裝生產(chǎn)線）作為切入點。（4）將制造過程引進(jìn)試驗中進(jìn)行的那種最終工序和它緊前面的工序連接成“一個流”的作法依次向上游的前工序展開，直到工廠內(nèi)最上游的工序，使精益生產(chǎn)方式的引進(jìn)溯流而上。最后再實施JM公司公司與外協(xié)廠之間的零部件準(zhǔn)時供貨。
第3篇
精益化生產(chǎn)管理方式是相對于傳統(tǒng)的管理方式而言的,顧名思義就是在生產(chǎn)的過程中,將有限的人力、設(shè)備及材料在相應(yīng)的空間范圍內(nèi)實現(xiàn)最優(yōu)化的配置,做到最大程度的減少這些方面的支出,從而有效的實現(xiàn)準(zhǔn)時化、均衡化的管理理念。這是一種單件流、品質(zhì)管理和設(shè)備維護(hù)全員花的全新企業(yè)管理理念,這種管理方式的使用可以大大的縮減時間上的緩沖區(qū)域,使整個生產(chǎn)狀態(tài)向著準(zhǔn)時制、人性化的發(fā)展方向靠攏。其特點主要表現(xiàn)為以下幾個方面:
(一)優(yōu)化的范圍廣,精益化生產(chǎn)管理與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)不同,它的著眼點是產(chǎn)品的生產(chǎn)工序,采取相關(guān)的有效措施加強密切的供應(yīng)鏈產(chǎn)品的供應(yīng)和配置,從而大大地降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本,保證產(chǎn)品市場的穩(wěn)定需求和供給,從而實現(xiàn)整個大生產(chǎn)系統(tǒng)的最優(yōu)化目標(biāo)。
(二)質(zhì)量觀更優(yōu)。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式中一定量的次品被看作是必然,100%的最優(yōu)被認(rèn)為是不可能。而在精益化生產(chǎn)管理中認(rèn)為生產(chǎn)者可以很好的保證產(chǎn)品的質(zhì)量是絕對可行的,并且具有不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性特點,因此在實際的生產(chǎn)過程中通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來消除一切的次品帶來的浪費是完全可行的。
(三)對員工的態(tài)度更人性化。在精益化生產(chǎn)管理理念中,個人對于生產(chǎn)的過程具有著重大的干預(yù)作用,可以充分的發(fā)揮人的主觀能動性,大大的提高員工的參與意識;同時在這種管理理念中非常的重視協(xié)調(diào),對于員工的評價都是基于長期的表現(xiàn)而言,具有巨大的公平公正性。
二、精益化生產(chǎn)管理理念在機械制造企業(yè)中的存在的問題
自日本豐田企業(yè)在上世紀(jì)提出了精益化概念之后,這一管理理念就被快速的應(yīng)用到現(xiàn)實的管理生活之中,為企業(yè)的生產(chǎn)帶來了巨大的推進(jìn)作用,大大的提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率,成為了現(xiàn)代機械制造企業(yè)管理發(fā)展的重要方向,但是由于理念認(rèn)識不足及現(xiàn)實條件限制等原因,現(xiàn)實中的精益化生產(chǎn)管理模式還存在著很多的不足,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
(一)生產(chǎn)現(xiàn)場凌亂雜亂。在現(xiàn)在的機械生產(chǎn)車間中,由于管理人員的水平及管理的理念都存在一定的差異,很多的管理者沒有充分的認(rèn)識到干凈整潔的工作環(huán)境對于生產(chǎn)的重要作用,因此在實際的操作過程中往往會遇到一些問題,比如生產(chǎn)材料亂放、生產(chǎn)產(chǎn)品不能放置在規(guī)定的范圍內(nèi),這些問題的存在都嚴(yán)重的影響生產(chǎn)的效率,同時也不符合精益化生產(chǎn)管理的需要。
(二)員工專業(yè)技術(shù)能力有限,生產(chǎn)效率不足。在現(xiàn)代的機械生產(chǎn)車間中,大多數(shù)的員工都不是專門的技術(shù)人員,而是從社會上招聘的勞動職工,他們對于專業(yè)性的技術(shù)沒有充分的了解,也不能及時的應(yīng)對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題,這就使大部分的員工在生產(chǎn)的過程中都是被動的工作,沒有主動創(chuàng)造的意識,也不能對于生產(chǎn)中出現(xiàn)的專業(yè)化問題及時的進(jìn)行解決。
(三)資金得不到及時的回籠,給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來壓力。機械制造企業(yè)是一個前期投入浩大的大型制造企業(yè),在企業(yè)的生產(chǎn)過程中,由于不恰當(dāng)采買材料、不合理的商品生產(chǎn)導(dǎo)致庫存積壓繁重,資金在一定的時間內(nèi)不能及時的得到回籠,這就會給企業(yè)的正常運行帶來一定的問題,同時也不符合精益化管理細(xì)致規(guī)劃的原則。
三、如何做好機械制造企業(yè)中的精益化生產(chǎn)管理工作
精益化生產(chǎn)管理方式是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的重要形式,對于提高產(chǎn)品的質(zhì)量,加快生產(chǎn)速度,提升企業(yè)品質(zhì)具有著重要的促進(jìn)作用,已經(jīng)日漸的發(fā)展成為了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理的重要方式,從目前來看,我們主要可以從以下幾個方面加強管理:
(一)建立“精益”企業(yè)文化內(nèi)涵,發(fā)動全員進(jìn)行參與。在現(xiàn)代的機械制造企業(yè)中,精益化生產(chǎn)管理方式已經(jīng)成為了企業(yè)管理發(fā)展的重要方向,這種方式的實行并不是簡單的依靠管理者就能夠輕松的實現(xiàn)的,而必須要把這種理念滲透到每一個工作人員的思想認(rèn)識之中,才能使這種管理理念在日常的工作中發(fā)揮重要的作用,要實現(xiàn)這一目標(biāo)就必須要加強企業(yè)文化建設(shè),將精益化生產(chǎn)規(guī)定寫入企業(yè)的文化要求之中,使廣大的員工充分的認(rèn)識到企業(yè)文化的內(nèi)涵。
(二)建立統(tǒng)一的信息化管理平臺,提高精益化生產(chǎn)管理水平。在機械制造企業(yè)中實施精益化管理,就必須要全面的建立健全機械制造的生產(chǎn)管理體系,層層分工、職責(zé)明確,把每一項責(zé)任落實到生產(chǎn)的個人或班組之中。將每一個個人及班組運用現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)建立在一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺之上,這樣就可以對各方面的工作進(jìn)行實時的監(jiān)控,從而大大的提高管理的效率,保證精益化生產(chǎn)管理方式在機械制造企業(yè)中的有效運用,如在企業(yè)中推行物聯(lián)網(wǎng)、ERP、OA協(xié)同辦公、PDM、條形碼、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等。
(三)建立高柔性的生產(chǎn)系統(tǒng),加強對員工的技能培訓(xùn)。在機械制造企業(yè)中建立一個高柔性的生產(chǎn)系統(tǒng),就必須保證企業(yè)的組成形式是靈活多樣的,從而使其能夠完美的適應(yīng)多變的市場需求,及時的組織多樣的產(chǎn)品生產(chǎn),以有效的提高企業(yè)的市場競爭力。
(四)通過5S方式改善現(xiàn)場管理水平,排除無效勞動,提高生產(chǎn)效率。所謂的5S就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。通過5S的管理方式可以很好的避免很多的質(zhì)量問題,優(yōu)化生產(chǎn)流程和工序,使生產(chǎn)過程達(dá)到最優(yōu)化組合,從而達(dá)到規(guī)定的生產(chǎn)目標(biāo)。同時在標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)過程中,生產(chǎn)的程序被合理的規(guī)定,這樣就可以大大的減少某些不必要的無效勞動,從而大大的提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。
