本科職稱論文范文

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第1篇

1.1課程開發質量

校本課程的開發是校本課程教學的前提和基礎，因此，開發水平直接決定教學質量。影響校本課程開發的主要因素包括外部因素和內部因素。外部因素是指校本課程開發必須具備的外部條件，包括：教育行政管理體制、中央、地方、學校的課程政策、教育投入及補貼、地域特點、本地區以及本校的經濟文化狀況、本校可以利用的課程資源等。內部因素是指校本課程開發必須具備的內部條件，包括：學校的自主創新能力及開發水平、學校的硬件設施及教材的編制、校長的領導能力及管理水平、教師和學生的參與程度及態度、學科專家的參與指導、社區和家長的配合程度等。只有充分考慮影響校本課程開發的各方面因素，才有可能開發出高質量的校本課程，為提高教學質量奠定基礎。

1.2教師教授質量

教授質量主要由教師決定。教師對校本課程的認同水平、教育教學思想觀念、對校本課程內容的掌握程度、課堂管理水平及課堂行為、教學方略、教學手段、自我評價、教學質量意識等因素，都會對校本課程的教學質量產生不同程度的影響。

1.3學生學習質量

學生的全面發展是校本課程開發和具體實施的基本出發點和最終歸宿。提高學生對校本課程的學習質量，是校本課程開發和實施的價值追求之一。影響學生學習質量的因素眾多，外部因素包括為學生學習校本課程而提供的學習條件、學習環境、學習內容、學習時間、學習場所等。內部因素包括學生的前學習成績水平，學生對校本課程的認識程度、學習動機、學習方略、興趣愛好等。

1.4教學管理質量

教學管理質量也是校本課程教學質量的主要影響因素之一。管理質量受教學管理的設備條件、教學管理的環境、管理人員的素質（如學歷、教育科學理論水平、教學實踐經驗、管理實踐經驗、能力、創新意識等）、管理的規章制度、管理方略、教學評價指標等因素的影響。

2提高校本課程教學質量的途徑

2.1提供民主開放、良好的開發環境

校本課程開發應以本校培養目標與教育宗旨為出發點，著力滿足學生需求、培養學生個性、促進教師職業發展、體現辦學特色，并且積極配合國家與地區課程的開展，使三者互為補充，相互促進。這就要求學校建立民主開放的教育環境，使教師與學生樂于承擔責任，積極進取，勇于追求成功。

2.2聯合校內校外力量，共同開發

我國目前正處于課程改革的起步階段，除了依靠學校這一最關鍵力量，還應充分發揮教育科研機構的作用，組織校內校外各方力量在進行需求分析的基礎上，聯合開發校本課程。學校是校本課程的領導與決策核心，但并非意味著學校要包攬課程決策與編制的全部工作，校本課程要更多地體現獨立自主、靈活多樣的特征，同時也需要學生、家長、課程專家、社區團體、教育行政部門之間的相互借鑒與交流，機械制造企業的本質來看，其無法脫離生產而存在，生產就是企業生命和企業主體。因此，機械制造企業改進生產技藝務必加強各部件生產過程中的一致性，通過產品設計的標準進行工藝改進。其次，盡量調整和優化生產流程，在原有生產工藝的基礎上做到優化生產，縮短流程。例如，有條件的機械制造企業可以引進一些較為先進的生產設備，積極運用自動化數控設備。

2.4優化材料費用

機械制造企業中材料是生產的重要基礎，也是生產成本中比重很大的一個部分。因此，優化材料費用對于企業成本降低來說不失是一條相當重要的途徑。隨著市場的不斷開放以及材料價格的上漲，機械制造企業在材料采購中務必做到多方信息的掌控。機械制造企業采購部門在采購過程中可以通過以下方法進行材料費用的優化：

（1）選擇采購之時應當多方調查、貨比三家，盡量選擇價廉物美且供貨方信譽較高的商家。

（2）建立健全采購部門的監管制度，盡量做好每一批材料采購的公開、公正和透明化，確保材料的采購沒有漏洞和“吃拿卡要”現象。

（3）構建材料采購、儲存、會計審核等業務的規范，確保采購的藝體系能夠按章辦事。管理部門做好材料的損耗核準，最大程度避免材料的無故浪費。

3結語

第2篇

1．成本控制的作用

(1)降低產品成本。成本控制的重要任務就是降低成本。利潤的形成是由單位運營過程中形成的各項費用支出，抵減全部收入所形成的。收入是否能夠補償運營過程中的費用支出直接決定著單位利潤的高低。因此成本水平的高低，直接關系到單位的生存。

(2)提高經營管理水平。成本指標是一項綜合性的經濟指標，各項工作的好壞，最終都能在成本指標的高低上體現出來。成本控制工作的開展，可以促使改善生產管理、技術管理、質量管理、勞動管理、物資管理等方面的經營管理工作，提高經營管理水平。

(3)提高企業的經濟效益。成本費用是抵減利潤的因素，成本費用的降低，則意味著利潤的增加。因此，通過成本控制工作的開展，可從不同角度出發，降低成本費用，提高經濟效益。

2．成本控制的程序

成本控制程序可分為成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制三個環節。

(1)成本事前控制。是在產品投產前對影響成本的經濟活動進行事前的規劃、審核，確定目標成本。具體包括:對成本進行預測，為確定目標成本提供依據;在預測的基礎上，通過對多種方案的成本進行對比分析，確定目標成本;把目標成本分別按各成本項目或費用項目進行層層分解，落實到各部門、班組和個人，實行歸口分級管理，以便于管理控制。

(2)成本事中控制。是在成本形成過程中，隨時實際發生的成本與目標成本對比，及時發現差異并采取相應措施予以糾正，以保證成本目標的實現。成本事中控制應在成本目標的歸口分級管理的基礎上進行，嚴格按照成本目標對一切生產耗費進行隨時隨地的檢查審核，把可能產生損失浪費的苗頭消滅在萌芽狀態，并且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給有關的責任單位，以利于及時采取糾正措施。

(3)成本事后控制。是在產品成本形成之后，對實際成本的核算、分析和考核。成本事后控制通過實際成本和一定標準的比較，確定成本的節約或浪費，并進行深入的分析，查明成本節約或超支的主客觀原因，確定其責任歸屬，對成本責任單位進行相應的考核和獎懲。通過成本分析，為日后的成本控制提出積極改進意見和措施，進一步修訂成本控制標準，改進各項成本控制制度，以達到降低成本的目的。

二、科研院所成本控制中存在的問題

1．成本控制觀念落后。科研院所由于制度等原因，在經費管理中普遍存在大收大支的現象，成本基礎管理薄弱。而在當今“節能減排、降本增效”的大環境下，降本工作在很多人意識里仍然是僅僅將降低成本作為成本管理的目的，節約作為降低成本的基本手段。而畢竟成本降低是有條件和限度的，在成本達到一定合理值的情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和效益的下降。因而僅僅靠節約降低成本是一種消極的而不是積極地成本管理。隨著市場經濟的發展，不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優化和投入產出的高效管理。

2．采購成本控制粗放。對采購成本控制不嚴，對供應商的管理與評價還只是停留在初級階段，既缺乏入門機制，又欠缺退出機制，對產品質量的跟蹤不夠詳細。為了節省談判及交易時間和費用，采購部門往往習慣與固定的供應商合作，同時，由于軍品研制過程中供應商大多屬于指定供應商。長期下來，部分原材料供應過度依賴于某幾家甚至一兩家供應商，沒有價格優勢，采購成本大且產品質量保障難以控制。并且與供應商之間的關系仍然停留在競爭博弈這種較為傳統的供應鏈管理模式上，沒有形成互利共贏的供應鏈管理。

3．科研產品成本控制缺乏依據。科研產品在研制過程中有極大的不確定性，產品的研制甚至需要反復的推演試驗，往往一個產品研制方案的確定是建立在多個失敗方案基礎之上的，因此對于產品成本控制缺乏依據，產生大量的成本沉淀。成本高低通常是由新產品研制周期以及研制方案是否成功的前提下。設計上走鋼絲、大量采用非標設備、各科研項目無法實現資源共享，造成資源大量浪費。

4．成本指標分解不到位。成本指標的分解是成本管理中的重要環節，在成本計劃時會將目標一一分解到各個部門，但由于與目標考核掛鉤，各職能部門都希望把各自的成本指標低估，減小壓力，以便全額或超額完成任務，致使指標的分解于形式，起不了什么大作用。同時指標的合理性也很難評估，可操作性不高。成本考核主要是成本節減任務的完成情況，而沒有考慮其成本節減的業務帶來的其他成本損失的影響程度，受小集體利益的驅使，各部門只關注自己的任務完成情況，忽視其對整個單位其他運營成本的影響。由于各行其是，沒有從單位和產品的角度進行全局性考慮，容易出現所有部門都按照預期完成目標，而經營業績卻與計劃數字相去甚遠。其實，根本就是某些方面的成本有所降低，而其他方面的成本卻反而增加，綜合起來總運營成本并沒有得到本質性的節減。

三、加強企業成本控制管理的對策建議

1．加強成本控制觀念創新

(1)樹立成本控制主體的觀念。科研院所作為一個獨立市場競爭主體，在參與市場競爭過程中，擔負自主經營、自負盈虧的責任，“十二五“規劃科研院所又面臨著改制的任務，一旦失去原有的財政支持，自身的生存能力將面臨極大的考驗，而成本的高低直接影響利潤的多少。因此，各層次管理者以及廣大員工應共同關注成本控制、降低營運成本行為，要樹立單位自身是成本控制主體的觀念。增強單位競爭能力。

(2)樹立成本經營的觀念。成本經營觀念是成本控制觀念的重要組成部分，核心內容是如何處理好在成本與效益之間、成本控制與經營戰略進行相互抉擇的關系。從投資方案的選擇、產品功能的設計、工藝流程的安排到經營活動的組織與協調，每個環節都應該把長期經營目標與短期經營行為同成本控制工作和緊密聯系在一起。(3)樹立依靠成本競爭觀念。在市場經濟條件下，競爭是任何性質的單位都無法避免的課題。而在產品競爭日益激烈的今天，競爭變成了質量和價格的競爭，只有提供物美價廉的產品才能夠在市場中獲得競爭優勢，才能求得發展和壯大。實現“物美”指的是產品質量的提高，而實現“價廉”則是要采用成本領先戰略，不斷降低營運成本，形成價格競爭優勢。樹立成本競爭觀念就是要求將成本控制工作放到決定生存和發展的重要位置上來，獲取成本競爭優勢，用自身成本優勢給競爭對手營造一種新的市場壁壘。

2．完善采購成本控制

(1)建立完善比價采購制度。比質比價采購符合現代成本管理的理念，比質比價采購通過招標，在采購環節引入競爭機制，有助于節約采購成本，提高采購速度。比質比價采購有助于保障原材料及配件的產品質量，降低產品成本，提高市場競爭力，也有助于防止采購過程中的腐敗現象。

(2)對供應商進行分類管理，并通過一定的標準持續優化供應鏈。對供應商的重要程度對供應商進行必要的分類管理，有助于避免工作的盲目性，不同類別的供應商采取不同的管理策略。把供應商分為三類:A類供應商、B類供應商和C類供應商。A類供應商:該類供應商的劃分應該是與本單位有產品的互通性，可以實現互利共贏的單位，與該類供應商成為合作伙伴關系，建立雙方長久穩定的利益關系，合作開發產品，有助于提高整個價值鏈的競爭優勢，共同降低成本。B類供應商:該類供應商應是可為單位提供重點產品、軍品產品且占份額較大的供應商，應與該類供應商建立比較穩定的伙伴關系，并輔之以供方關系維護管理，通過長期的合作，取得類似“最惠國“待遇的優惠政策，達到采購成本的控制。C類供應商:該類供應商提供一般產品，或者占產品數額較小，該類產品由于話語權薄弱采購成本相對較高，應通過集中采購，利用整合降低采購成本。

(3)整合采購部門業務組織結構和工作職責。采購部門成立專門部門，負責對新供應商的選擇及已合作供應商的管理考核，以保證供應商能夠按時足量提品。對新進入供應商進行試用程序，試用合格后，轉入合格供應商，進行批量采購。對已合作的供應商進行日常管理及分類考核，適時追蹤產品質量，發生問題及時記錄并查找原因、監督解決問題，發生重大問題的供應商且無法有效解決問題的，實行退出機制，這樣可以保證我們供應鏈健康有效運行，在保證降低采購成本的同時，確保采購物資的質量。

3．提高科研精細化管理

(1)提高內部評審作用，降低研發風險。科研項目在研發初期，組織相關各部門以及課題組進行嚴格的科研項目內部評審，使科研項目在設計論證階段能夠盡量排除研發風險，杜絕“走鋼絲”的設計方案，降低一旦產品技術固化后研制時走彎路造成的各種浪費，最大程度降低成本沉淀。

(2)提高產品研制過程中的標準化程度。科研項目在研制過程中，在保證產品性能以及各項技術指標達到產品研發要求的基礎上，盡量使用標準元件和標準模具，對于產品研制過程中的模具、夾具進行科學的組合，使資源達到共享的目的，降低非標元器件、模具等零星采購過程中因缺乏話語權造成的成本高漲。

(3)調動廣大科研人員的積極性推行新工藝、新技術。科研院所應利用其自身的科研優勢，調動廣大科研人員的積極性，改進設計工藝，推廣新技術，在保證科研項目產品研制以及產品質量的基礎上，節能降耗，從根本上降低材料上的消耗。

4．合理分解成本指標

在確保獲得一定目標利潤的前提下，通過市場預測和內部挖潛來確定目標成本。大致步驟如下:

(l)根據對單位產品的變動及銷售價格的預測，確定單位產品的利潤;

(2)通過計劃年度壓縮的管理費用，預測節約可控費用支出和可降低的單位成本;

第3篇

隨著中國加入WTO，中國與世界經濟已經融為一體。據商務部調查統計，中國與世界的關聯度已經達55%，在國家大力倡導發展外向型經濟的大背景下，必須深刻認識到成本管理在企業中的重要性，企業建立一個行之有效的成本管理制度，將使企業在競爭中占據更大的優勢。

現代企業是按照現代企業制度建立起來的企業，嚴格來說是按《公司法》規定注冊成立的。現代企業制度應該是產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代公司制度，一個完備的現代企業制度，必須要有一個科學完整的成本管理制度作為支撐。

一、我國目前企業成本管理現狀的某些誤區

1.重視降低成本求效益，忽視了投入必要的成本求效益。

我國企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明、創新和生產力的轉化，忽視企業創造性的發展，其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的市場效應和成本競爭力，遠比我們通過內部挖潛及低廉的人工成本帶來的競爭優勢大得多，降低企業成本不是單純的減少支出，如果把單純的減少支出作為企業管理成本的指導思想，那企業對新產品的研發就會產生一種排斥心理，因為害怕研發失敗而固守成規，長此以往企業必將失去競爭力。

2.單純重視控制物質消耗成本，忽視控制人力資源成本。

進入21世紀以來，企業人力資源的成本增加的速度已經遠遠大于物質消耗成本的速度，主要有以下幾方面：①受工資調整影響，職工工資和福利費逐漸增加；②近幾年來物價飛漲，相應的獎金和津貼也相應增加；③基本養老保險、補充養老保險、失業保險、基本醫療保險、住房公積金等相應職工的費用增加；④某些大型企業甚至還有醫院、學校等間接的費用，因此人力資源成本必須得到有效的控制，尤其是新《勞動合同法》頒布以來，要求企業一切用工規范化，企業的人力資源成本更是增長驚人。但事情又是反面的，如果企業一味地壓低企業的人工成本造成留不住優秀的人才，很多企業中一些相對優秀的人才，因為工資相對較低而跳槽轉行就是一個例證，這種兩難的選擇就要求企業在兩者之間找到一個適當的平衡點，以利于發揮企業的優勢。

3.重視降低消耗成本，忽視降低儲備成本。

在生產經營企業，各個生產環節存在著大量的原材料、半產品、產成品，其儲備成本包括：積壓存貨的資金利息、機物料消耗、保管費等等，這些費用累加起來也很驚人，是企業成本管理不可忽視的方面。

二、企業提高成本管理能力的途徑

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業自身必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本，而不是單一的產品制造過程成本，我國企業目前多數偏向單一成本控制，針對目前實際情況，企業必需從單純核算自身的經營成本轉向策略成本管理和價值鏈分析，核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的上下游廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

企業科學有效地降低成本，筆者認為應做到以下方面：

1.提高企業勞動生產率。

勞動生產率是反映人們在生產中勞動效率高低，提高勞動生產率也是企業降低產品成本的重要途徑。提高勞動生產率的辦法有以下幾方面：

①強化企業在職人員的文化素質和技術水平，不斷提高政治思想覺悟，發揮更大的工作積極性和創造性，促進企業生產的不斷發展。

②充分發揮科學技術是第一生產力的作用，加大技改投入，加速科技成果轉化和提高技術創新能力。

③加強企業內部管理，提高勞動效率。一方面，改進勞動組織，搞好定員管理，壓縮非生產人員，發揮技術優勢；另一方面，改進生產組織形式，合理使用和調配勞動力，建立健全勞動管理制度，提高出勤率、工時利用率和工作效率。

2.提高產品質量。

產品質量好壞，是反映企業技術水平的主要標志之一，是企業生存、市場銷售的體現。企業必須狠抓產品質量，減少廢品損失，提高產品合格率。在各生產環節中，嚴把質量關，執行操作規程，健全質量檢驗制度，生產出用戶滿意的產品，產品質量好了，返修率低了，其實也是降低了企業的生產成本。

3.降低材料消耗。

降低材料消耗，是增加產量的前提和降低產品成本的重要途徑。為此，必須狠抓原材料、燃料等的材料節約。嚴格控制材料第一成本關，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率，作為企業一定要推行清潔生產，實施節能降耗，倡導綠色生產。

4.提高設備的利用程度。

隨著科學技術的迅速發展，人們生產的實踐經驗，設備社會化程度的不斷提高，企業的設備在進行綜合利用下，要充分發揮設備的效能，不斷提高利用效率。為了提高設備利用程度，要加強設備的技術改造，完善設備管理制度，提高設備利用率。

5.嚴格控制、節約費用開支。

企業應遵守財務管理制度，堅持勤儉辦企，反對鋪張浪費，盡量降低可控成本三費，壓縮非生產費用。尤其是企業必須嚴格執行《會計法》、《企業財務通則》、《企業會計準則》，加強企業財務管理和經濟核算，強化企業內部審計和完善內部經濟責任制。嚴格執行國家規定的成本開支范圍和費用標準，形成一種“自討苦吃、自出難題、自加壓力、自強不息”精神。

6.加強生產經營過程中價值鏈的管理。

我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發現。事實上，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是我們可優化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業應對其制造程序附加值大小進行計算分析，通過價值鏈分析優化資源配置。

7.運用作業成本法降低成本。

作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。

作業是成本計算的核心和基本對象，作業的劃分是從產品設計開始到物料供應，從生產工藝流程的各個環節、質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本，同時，通過對所有與產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除不增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加企業價值的目的。

成本動因是決定成本發生和資源耗費的真正原因。針對傳統的以數量為基礎的成本分配方法在制造費用上分攤不精確的情況，它采用多重動因二維成本模型分攤方法來計算各種目標的成本，作業成為資源和產品的中介，作業鏈分析和價值鏈分析成為成本管理的基礎，這有利于揭示企業各環節上的問題。

作業管理從成本發生的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改進作業成本效益方式，從而達到持續降低企業成本的目標。

8.尋求企業成本優勢的戰略途徑。

企業獲得成本優勢的途徑有兩條：A.針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，選擇、控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；B.再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

A.控制影響成本的結構性因素。

①選擇規模優勢。根據市場需求選擇規模，企業規模又決定成本結構，如蘇寧電器將國外先進管理理念和中國國情相結合，始終保持著對連鎖經營模式的創新，從“3C”模式到“3C+”模式，從“橫向擴張縱向滲透”策略到“旗艦店戰略”，從“蘇寧海爾經營推進公司”到SSMS經營管理學院，從中國零售業最早上馬ERP信息化管理到開發世界零售業最先進的SAP/ERP系統，蘇寧始終成為行業經營的創新先鋒。目前，蘇寧電器已經在全國180多個城市擁有連鎖店600多家，去年年銷售規模超過600億元，位列全國連鎖二甲。依托強有力的后臺支撐和標準化的作業流程，蘇寧電器正繼續規劃每年保持200家店左右的增長速度，爭取到2010年踏入世界500強的行列，為中國連鎖業的發展再次起到表率作用。

②控制地理位置的因素。

地理位置因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面將對成本發生較大影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場等。

③均衡生產作業和調節市場需求波動。

企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是保證生產的均衡和穩定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

B.再造價值鏈。