戰略與管理論文范文
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第1篇
人們對于企業的創業管理也開始從對創業類型與創業范式的研究轉向了對創業機會與創業范式的研究。換句話說，也就是人們越來越認同將創業看作是信息社會中不均衡分布的結果。因此，組織和學者也逐漸將對企業創業管理的焦點轉向對企業創業活動、企業的組織績效與企業的第三方變量這一范式中去。隨著科學技術與社會經濟的發展，創業型經濟已經成為了二十一世紀發展的重要特征，企業創業已經不再僅僅局限在之前對理論進行研究的范圍內，而擁有了更為廣闊的發展與研究空間。經過了三十多年的發展，企業創業管理的重點現如今主要集中在對企業競爭優勢源泉的思考上，具有雄厚發展實力的大公司要想獲得進一步的發展，就需要不斷的對企業的高靈活性、高適應性的創業精神進行培養。
（二）戰略管理與創業管理兩者的比較
創業管理的理論基礎在很大程度上為我們傳達了這樣的信息：創業管理領域在一定程度上已經認同并接受了企業戰略管理的理論觀點。而這一現象之所以存在最為合理的解釋就是由于企業創業管理理論本身就存在著理論上的漏洞，而這正好為戰略管理領域對其合理性、可接受性與貢獻提供了把柄。而戰略管理理論的許多相關研究也在隱秘的向人們傳達著企業創業管理是企業戰略管理的一個分支這樣的思想，并且企業的創業管理發展歷史也似乎從另一個側面印證了這種說法。因此，許多學者已經開始逐漸認同了創業管理是戰略管理的一個分支這樣的說法。例如美國的管理學會就認為：企業的創業分支實質上就是經營政策和戰略分支的一個副產品。從研究的對象上看，兩個領域的主要研究對象都是既有組織；從研究方法上看，兩個領域內的研究者都將公司績效作為主要的因變量。表1戰略管理與創業管理兩者的比較企業戰略管理企業創業管理研究對象從大型企業擴展到中小企業從中小企業擴展到大型企業研究方法定性與定量結合定性與定量結合，案例研究少主要內容內外環境分析，戰略制定與選擇內為環境因素如何激發和保持創業激情核心競爭優勢創新成長目標進行合理的決策，選擇合適的行動，獲得競爭優勢尋找和利用機會，創新創造維度外部環境，內部過程創新冒險先動性
二、創業管理與戰略管理的關聯性研究
（一）在資源上的關聯性
作為企業創業管理與企業戰略管理這兩種理論的共同理論基礎，資源學派對雖然對企業的資源組成、資源獲取與建立等問題都進行了闡釋，但是企業的創業管理與企業的戰略管理卻對這幾個問題進行了不同的闡述，并最終給出了不同的結論。企業的戰略管理理論認為，企業中被客戶肯定的并且獨一無二的資源是企業在競爭中的優勢所在，利用杠桿作用對企業的這些優勢資源進行整合，使其發揮出巨大的核心效能是企業進行有效擴展并獲得最終發展的有效方式。其中，企業戰略管理理論中企業將培育、構建核心能力及其相應的配套資產以建立和維持企業的持續競爭力看作是企業戰略管理的核心問題。然而對于企業的創業管理機制而言，企業的中人力、物力、財力與技術等并不是企業資源的核心內容，更不足以決定企業創業的成功，企業的信息，社會資本、創業經驗與創業能力等資源才是企業創業管理中應該關注的重點內容。并且，企業為了保障企業創業管理能夠在短期內保證企業財務的穩定與對機會的長期把握，那么企業就必須建立起結構化的資源基礎。在這種情況下，對企業創業管理所建立的結構化資源基礎不同模式的研究就成為了創業管理課題中最為關鍵性的問題。
網絡作為企業發展過程中的一項重要資源，對企業的發展起著十分重要的作用與影響。在企業戰略管理者的角度上來看待這一資源，人們往往將網絡這一資源看作是幫助企業實現相對于競爭對手的成功的一個有力工具。而在企業創業管理者的眼里，網絡是幫助企業獲得更為豐富生產要素資源、為企業的生產提供和拓展銷售渠道與為企業培養聲譽、提高企業社會形象、構建企業社會資本的重要手段。并且企業的創業管理人員認為，企業對網絡這一資源的有效運用與及時維系，能夠在一定程度上為企業創業組織的生存與成長創造更好的環境條件。而無論是企業的創業管理部門還是企業的戰略管理部門，在對企業的網絡資源進行維護這一問題上，它們都存在著一定的技能缺陷。在這一問題上企業創業管理領域面臨的挑戰是，處于起步階段企業中的企業家要想建立起完善的個人社會網絡，就需要其要具備良好的社交技能、準確的感知能力、快速的適應能力等，而一個人身上同時擁有這些能力是十分不易的。而且處于起步階段的企業由于在實力上還有所欠缺，因此在與實力雄厚的大公司共同分享財富創造成果時往往會吃虧。因此，許多企業的創業管理人員也正在積極努力地為提高網絡共享時財富分配的公平性而進行不懈的研究。
（二）在成長上的關聯性
創業管理與戰略管理兩者都需要面臨的一個問題就是成長，然而企業創業管理與戰略管理對于成長這一問題研究內容的側重點確是有所差異的。而造成側重點差異的原因主要有兩點：首先，創業管理與戰略管理的成長模式不一，第二，企業創業管理與戰略管理兩種模式在提煉通用上的成長難度是存在顯著差異的。而實力雄厚的大型企業往往會將收購與兼并作為企業進一步成長的首要戰略選擇。隨著世界性收購與兼并浪潮的掀起，對兼并收購對象的評價選擇、兼并收購過程的管理、兩個企業之間的文化融合以及企業之間的組織融合都成為了企業戰略管理中的重點問題。而對于創業管理來說，企業進一步成長的機會主要是來自于下面兩大方面：首先是社會經濟、政治與技術的發展與變革，其次是現行市場中存在的技術壁壘與信息不對稱等無效率現狀。而要想更好的抓住這一企業創業的成長機會，就需要企業努力尋求新產品的研發、介紹、生產與組織和市場。從很大程度上來說，企業戰略管理的形成過程往往是一個有意識的、深思熟慮的思維過程的前提條件。而企業戰略管理最主要的研究目標就是為企業未來的發展指明道路，并幫助和推動企業的快速發展。例如著名的學習曲線、波士頓矩陣以及Porter的行業競爭力量模型等也都是圍繞這一個目標理念的提出而并廣泛實踐和應用的。而Chandler成長道路模型的提出以及Porter通用戰略模型的提出在很大程度上都為這一目標的進一步實現而做出了重要的貢獻。
（三）在國際化上的關聯
為了有效的發揮自身的作用、體現自身的價值，企業創業管理與戰略管理都會將國際化作為其發展的一項重要途徑。而由于企業創業管理與戰略管理在特性上存在著明顯差異，因此，它們在對待國際化這一問題時也是有所不同的。戰略管理研究對國際化的研究重點主要放在對宏觀戰略與微觀效應的研究上。從企業發展的戰略角度來看，國際化的進出口、跨國經營與兼并、跨國戰略聯盟等模式都能夠在不同程度上提高企業的組織學習能力與創新能力，而這些能力的進一步提高，對于企業經濟效益的顯著提升與財富創造能力的顯著增強等都具有重要的作用和意義。而所謂的國際性創業主要指的是那些利用跨國組織方式來對價值創造與創新性活動進行追求的做法。國際性創業管理的主要內容有：第一，能夠被國際性創業所采用的發展模式。第二，對于一個創新性捕捉市場機會的組織而言,戰略經營能力往往超過管理控制能力。如何駕馭分散的市場/組織實體是企業的現實問題,也是研究的重點之一。第三,實施國際化創業的企業需要具備在復雜、跨國組織內部傳播、擴散知識的能力以及快速應對由復雜多變的全球經濟帶來的競爭壓力的能力。
（四）在高層管理團隊與治理上的關聯性
“高層管理團隊”這一角色在創業管理領域擔負著與戰略管理領域不完全相同的責任。在企業的戰略管理中，人們往往將企業的高層管理團隊看作是配置企業非常規能源資源與能力、利用多種手段來降低外部環境對企業威脅的主體，高層管理團隊肩負著企業戰略的選擇與實施以及競爭優勢的最終建立的責任。高層管理團隊作為企業創業管理中對網絡進行維系的關鍵性人物，其對于企業戰略目標的最終實現以及企業發展的成敗具有著決定性的影響。而企業創業管理與戰略管理在高層管理團隊這一命題上研究側重點的不同主要是由于企業的治理問題不同造成的。對于企業的戰略管理體系來說，治理是關系到企業的發展方向能否滿足相關利益群體期望的問題；而對于企業的創業管理而言，治理的最大問題卻是在企業原有利益相關者與新的利益相關者之間的矛盾與沖突上。例如，創業投資和其他投資者會更多傾向于與高層管理團隊保持距離的獨立的董事會，而那些已經獲得成功的創建者和企業家卻偏好弱化的董事會。
三、結束語
第2篇
1.1戰略管理意識缺乏
中小企業的戰略管理意識缺乏主要表現為：①缺乏創新意識。創新應該包括企業的生產產品、生產技術、經營理念和戰略目標等。由于部分企業對國家政策過于依賴，嚴重缺乏對企業自身發展的創新意識。②風險意識淡薄。企業的投、融資渠道及回報率等各種資產，在企業的經營管理中都存在著不同程度的風險。企業卻片面地認為國家會利用政策化解風險，即使出現虧損國家也會給予補助等。
1.2財務管理模式傳統
中小企業的財務管理模式傳統表現為：①成本管理是成本策劃、成本控制、成本考核等多個相互聯系的環節共同組成的過程。但是部分企業的財務部門只是把成本管理歸結為成本控制及核算方面，這樣的理財觀念并不科學，不利于成本預測、控制核算及成本評估。②在評價成本績效時，財務部門習慣把成本的增減結果作為唯一標準的現象也很普遍。
1.3實施戰略管理規劃的難度大
我國中小企業的產生正是集中在我國市場經濟體制改革時期，很多中小企業由于成立時間短缺乏戰略管理規劃的經驗。因此，對于很多中小企業而言，戰略管理屬于新鮮事物，導致企業難以科學地掌握市場信息和做出準確的風險判斷，最終使得制定出的戰略管理策略并不能解決實際問題。
2企業戰略管理缺失的應對策略
2.1提高企業管理者的戰略管理能力
由于我國的大部分中小企業戰略管理經驗不足，在短時間內完成科學合理的戰略管理規劃，對中小企業的管理者而言是極大的挑戰。作為企業管理者應做好以下兩方面工作：①由于中小企業管理者作出的戰略規劃會受到主觀意識的影響，因此，從企業的長遠發展目標考慮，企業管理者應注重補充戰略管理的理論知識，鍛煉戰略分析和判斷能力，為做出科學的戰略管理規劃奠定理論基礎。②同時企業的高層管理者應盡量將日常的管理事務授權交由企業的其他中層管理人員完成，以便有更多時間專注于企業長期發展戰略目標的研究和制定。
2.2加強企業的財務管理工作
在財務管理工作中，財務部門不能對資金風險進行科學的分析而給企業造成經濟損失；或者未能及時掌握投資動向錯失創收時機等現象時有發生。因此，加強企業的財務管理十分必要。一方面企業應按計劃組織財務部門進行技能培訓，不斷提高工作人員的業務水平。同時，針對企業發展中存在的具體性問題鼓勵公司的骨干力量“走出去”參加參觀、調查、訪問等學習活動，通過汲取同行業的經驗不斷提高企業財務部門的財務管理水平，最終促使企業科學穩定地發展。另一方面，財務部門應努力實現企業資本運營效益的最大化。比如，合理運用企業的閑置資金進行投資為企業創收等。同時，降低企業的運營成本，以最低的成本創造出最大的經濟利益，真正意義上使投入的預算經費得到充分合理的利用，進而增加企業收益。
2.3優化企業管理結構
優化企業管理結構，具體應做好以下幾方面工作：①成立專門的企業戰略管理規劃機構，由專業人員負責分析并制定適合企業自身發展的戰略管理規劃方案，改變企業臨時拼湊組合戰略管理機構彌補戰略缺陷的現狀。②保證戰略管理的有效實施。戰略管理的實施是一個由制定、實施及評估反饋共同組成的整體性過程，應做好每一環節的管控工作。企業制定出的戰略如果不能有效投入使用，即是企業資源的浪費。③加強戰略管理的控制。企業應該注重戰略管理的反饋和評估，建立符合企業發展的戰略控制體系，確保實現戰略管理規劃的預定目標。
3結束語
第3篇
一方面，隨著全球化進程的不斷推進、信息技術的迅猛發展，企業間的同質化程度越來越高，競爭變得日益激烈，一個企業想要保持住目前尚好的經營狀況，或者想再往上躥一躥，力爭排到行業的上游位置都要比以前困難許多。在這樣的大環境之下，企業必須重新審視自己，弄清楚“自己目前什么狀況”、“自己將來想要怎樣”、“如何達成目標”這三個問題。另一方面，現如今早已經過了基于每年收益好壞判定企業優良的時代，一個企業想要長遠發展就不能“就收益而論收益”，需要看到只有收益性、成長性、風險性三者很好地平衡才能創造出企業的最大價值，不能只追求短、頻、快，不考慮企業今后的成長，不能急功近利，忽略風險。戰略管理可以幫助企業在經營的過程中揚長避短、趨利避害，不斷通過戰略性投資和整體化運作來提升企業的核心競爭力。
二、戰略管理的工具
（一）基于戰略的績效評價體系
企業的績效評價體系指的是一種周期性檢查、評估員工工作表現的管理系統，是各部門主管人員或企業的其他相關人員，通過一系列關鍵業績指標的完成情況的考評，對員工某一階段的工作做出系統的評價。按考評的時間劃分，可以分為：日?？荚u和定期考評。按考評主體劃分，可以分為：主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。按考評結果的表現形式劃分，可以分為：定性考評和定量考評。一方面，有效的績效考評估，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更能在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣。另一方面，有效的績效評價體系不僅僅能夠反映出企業員工的工作狀況，進一步而言，更能反映出企業的發展狀況以及目標的達成情況。企業的管理者應該清楚地認識到，企業的績效評價體系是企業達成戰略管理的工具，是服務于戰略管理的需求的。因此，在績效評價關鍵指標的選擇上，必須體現出企業戰略目標層層分解的結果，成為有效地將員工貢獻與企業戰略目標相聯系的橋梁，也就是說，企業的績效評價體系是需要根據企業不同時期戰略的要求而做出調整的。這樣一來，員工的表現將與企業發展的要求保持高度一致，避免出現員工績效佳而企業業績差的窘境。
（二）基于戰略的薪酬激勵體系
一般而言，薪酬包括本薪、獎金、津貼、福利四大部分。薪酬發放的本質在于對員工努力工作的付出提供等值的報酬。只有在員工的付出能夠得到相應的且令其滿意的報酬時，員工才能有更高的工作積極性，并且更愿意留在現在的企業中，而不是為了更高的薪酬去另謀高就。因此，企業可以通過薪酬激勵機制自動地做到“優勝劣汰”，為自己選拔所需要的人才。與企業的績效評價體系一樣，企業的薪酬激勵體系也需要與企業的戰略相匹配。一個剛剛起步的企業需要更多的技術骨干，有效的薪酬激勵為企業未來的發展吸引更多的優秀人才。一個處于穩定期的企業需要保持目前的發展勢頭并希望能更進一步，有效的薪酬激勵提升運工的工作積極性，幫助企業不斷前進、不斷突破。因此，基于戰略的薪酬激勵體系也是隨著企業每個時期不同的戰略目標而不斷變化、不斷調整的。
三、戰略管理工具運用的現狀
（一）績效評價體系與戰略的不匹配
企業的績效評價體系的設計中，有財務類指標，也有非財務類指標；有定量指標，也有定性指標。就目前的績效評價體現制定現狀來看，很多企業不考慮自身的實際情況如何、自己處于怎樣的發展階段，在關鍵指標的選擇上大都側重于財務類指標和定量指標，而輕視非財務類指標和定性指標的作用。僅注重財務類指標和定量指標，會使企業往往更關心收益性、忽視風險性，從而無法顧及企業的成長性。這樣一來，不利于企業的平衡發展，企業變得急功近利，只看到眼前的短期利益而忽略類企業長遠的戰略計劃。因此，根據企業的戰略計劃建立與之相匹配的績效評價體系是非常重要，也是非常必要的。加入非財務類指標和定性指標，能更客觀地對分解后的企業戰略的實施情況進行評價，并且有助于管理層對戰略目標適時地做出修正和調整。
（二）薪酬激勵體系與戰略的不匹配
企業的薪酬激勵體系與企業的戰略目標是相輔相成的。一方面，薪酬激勵體系可以激勵員工做出符合企業戰略目標的行為，指引各個不同崗位的員工朝著同一目標努力。另一方面，根據企業戰略目標制定的薪酬激勵方案可以幫助企業更好地篩選現階段需要的人才，為企業的發展夯實基礎。但是，就目前大多數企業的實際情況來看，其制定的薪酬激勵機制往往與企業的戰略不相匹配，造成員工個人績效評價好，但企業整體業績差，無法達成企業預期戰略目標的情況。這樣一來，企業即使制定了非常完美的戰略計劃也是毫無意義的。企業需要合理的薪酬激勵體系來控制員工的行為，從而保證戰略計劃的實施。
（三）績效評價體系與薪酬激勵體系的不匹配
績效是員工對企業的貢獻，薪酬則是企業對員工的獎勵?？冃гu價的結果是薪酬激勵的依據，而薪酬激勵又是有效績效評價的保障。因此，二者是否匹配非常重要。但在實際運用中，企業的績效評價體系與薪酬激勵體系往往沒有聯系，甚至相背離。許多企業在績效評價體系關鍵指標的選取上側重于財務指標，導致銷售類直接創造企業經營利潤部門的員工被評價得更好，而那些非直接創造收益部門員工的工作表現沒有得到充分的體現，最終在薪酬激勵時造成部門間的差距被拉大，不利于整體地、全面地提高所有部門員工的積極性。還有一些企業的薪酬激勵根本與績效評價無關，如采用按職位級別同比例、或同數額普獎的方式等，這樣的獎勵激勵效果非常弱，無法激發員工間的良性競爭，也無法對企業戰略目標的達成起到積極的作用。
四、企業戰略管理的改進方法
（一）企業戰略目標的重新制定
首先，企業必須正視自己目前的狀況、行業的狀況、同行業相類似企業的狀況，并對未來的市場情況進行預估。接下來，企業需要明確自己將來的發展方向，分長期、中期、短期制定戰略計劃，并分解到戰略的各個層次的具體方面。企業需要看清自己有什么資本、自己缺少什么技能、預計可能遇到的風險。一步一步，達成每個階段的戰略目標。
（二）依據企業的短期戰略目標制定績效評價體系
“短期”可以為一年。每年年末，企業根據當年預設目標的完成情況、下一年的戰略目標以及員工對當年績效評價的反饋情況，重新制定適合于下一年的績效評價指標。每年的績效評價指標是需要重新調整的，而非一成不變的。這樣就能夠確保企業績效評價體系與企業戰略的相匹配，保證員工的行為與企業的戰略目標相一致，為企業中、長期戰略目標的實現打下基礎。
（三）依據企業中、長期戰略目標制定薪酬激勵體系
企業總是希望自己需要的員工能夠留任到戰略目標順利達成。因此，企業的薪酬激勵體系應該是能吸引關鍵人才在中、長期內留在該企業的。在基本的本薪、津貼之外，企業可以考慮從獎金、福利兩方面入手，加大激勵的力度、拉長激勵在時效。例如，企業對于服務五年以上員工發放除公積金、補充公積金以外的一次性住房補助，以及許多上市公司運用的一系列股權激勵計劃等。
五、總結
