供應(yīng)商論文范文

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第1篇

（一）跨組織成本管理

跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關(guān)的理論。日本豐田公司主導(dǎo)的IOCM實踐應(yīng)用已經(jīng)達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內(nèi)部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

（二）企業(yè)核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結(jié)論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)知識長期累積的結(jié)果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內(nèi)部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟

Gill&Butler（2003）認為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯(lián)盟績效的影響，得出如下結(jié)論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯(lián)盟企業(yè)處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎(chǔ)。從目前已有的研究來看，供應(yīng)鏈成本管理主要關(guān)注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應(yīng)鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實施協(xié)同還有待進一步研究。鑒于關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術(shù)的角度、設(shè)計制造的角度等多學科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應(yīng)鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應(yīng)商成本管理機理解析

供應(yīng)商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內(nèi)在關(guān)系如圖1所示。

（一）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)商關(guān)系管理的一個具體化方向

從供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應(yīng)商的成本關(guān)系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，作為供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)，應(yīng)該將它的關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本管理納入SRM，即關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本應(yīng)該符合供應(yīng)鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。

（二）供應(yīng)商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求

隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展，人們逐漸認識到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應(yīng)對競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應(yīng)商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標，需要關(guān)注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，從供應(yīng)鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應(yīng)商交易物品進行有效的成本管理。

（三）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)鏈目標成本傳導(dǎo)機制的結(jié)果

在市場競爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場定價和目標利潤確定供應(yīng)鏈內(nèi)部的目標成本，通過市場機制和協(xié)調(diào)機制將供應(yīng)鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵模塊的采購成本轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商產(chǎn)品的售價，再將其落實為供應(yīng)商產(chǎn)品的目標成本。以此類推，這種傳導(dǎo)機制將供應(yīng)鏈目標成本的約束，沿著供應(yīng)鏈逆向傳導(dǎo)至原材料的供應(yīng)商，形成一條自供應(yīng)鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各個企業(yè)的成本管理才能實現(xiàn)。

（四）供應(yīng)商成本管理———核心能力協(xié)同的需要

核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個企業(yè)應(yīng)該搞清楚的重要問題。對于制造企業(yè)來說，認清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，通過互補型的關(guān)鍵供應(yīng)商來彌補自己的劣勢，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實現(xiàn)互利共贏，各自擴大核心能力在聯(lián)盟體的應(yīng)用范圍，有利于進一步提升供應(yīng)鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內(nèi)迅速增強供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。

（五）供應(yīng)商成本管理———概念辨析

供應(yīng)商成本管理，從概念上講，指的是處于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)對關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品進行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應(yīng)商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商都是各自獨立的企業(yè)；供應(yīng)商成本管理也有別于企業(yè)內(nèi)部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當然，供應(yīng)商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預(yù)承包方的具體事務(wù)。供應(yīng)商成本管理要求制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長遠的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)利益共享、風險共擔的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標，有利于實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標成本。可以看出，供應(yīng)商成本管理的本質(zhì)在于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)與它的關(guān)鍵供應(yīng)商對產(chǎn)品的某個部件或模塊進行成本的協(xié)同管理，需要雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機構(gòu)、協(xié)同完成成本控制目標，實現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。

三、供應(yīng)商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應(yīng)商成本管理的實現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實時控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。

（一）供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制

供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內(nèi)外調(diào)研一方面，聯(lián)盟體外部市場調(diào)研，初步擬定產(chǎn)品目標成本。通過市場調(diào)研，搞清市場對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應(yīng)該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價以及市場細分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標成本。另一方面，聯(lián)盟體內(nèi)部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎(chǔ)上，通過對聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結(jié)合實際情況，對聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費等成本要素進行統(tǒng)計和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價值工程確定供應(yīng)商交易物品目標成本根據(jù)調(diào)研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系，確定產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu)，再運用價值工程對模塊的功能評價系數(shù)fi與成本評價系數(shù)ci進行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關(guān)鍵供應(yīng)商負責的產(chǎn)品模塊，并落實由關(guān)鍵供應(yīng)商承擔的目標成本，再根據(jù)關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品成本及利潤的實際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標成本轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現(xiàn)對關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協(xié)同設(shè)計中目標成本控制的落實產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設(shè)計完成，其成本構(gòu)成基本定局，在后續(xù)的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應(yīng)商交易物品的設(shè)計階段，為使雙方統(tǒng)一明確對交易物品的要求，需要關(guān)鍵供應(yīng)商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設(shè)計團隊借助于協(xié)同設(shè)計平臺，共同完成設(shè)計階段成本控制的任務(wù)。市場上已有比較成熟的協(xié)同設(shè)計平臺，如：緯衡協(xié)同設(shè)計、希達協(xié)同設(shè)計、言鼎CDMS協(xié)同設(shè)計等等。設(shè)計階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務(wù)，并熟悉彼此的業(yè)務(wù)流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調(diào)交易物品的研制，達成產(chǎn)品及各模塊的目標成本共識。通過對聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應(yīng)商交易物品的優(yōu)化設(shè)計，如此反復(fù)，確認并落實供應(yīng)商交易物品在設(shè)計階段的目標成本，實現(xiàn)產(chǎn)品及供應(yīng)商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實時控制

借助ERPⅡ、標準成本法的架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實時控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標準確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應(yīng)商交易物品目標成本落實到作業(yè)層次，并將其設(shè)定為供應(yīng)商交易物品的作業(yè)成本標準，明確各作業(yè)承擔的責任。2.事中：ERP系統(tǒng)實時控制ERP系統(tǒng)側(cè)重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標準嵌入供應(yīng)商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業(yè)流程可以自動繼續(xù)進行；如果不符合成本標準，停止該作業(yè)，相關(guān)責任人對差異作出判斷，并作相應(yīng)的處置。實現(xiàn)ERP系統(tǒng)對作業(yè)流程成本管理的事中實時控制，ERP系統(tǒng)的實時數(shù)據(jù)自動采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡(luò)的支持，根據(jù)事先的約定，關(guān)鍵供應(yīng)商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務(wù)會計提供支持，實現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設(shè)計上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設(shè)計師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設(shè)計師的再設(shè)計，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。

（三）供應(yīng)商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS

ERPⅡ系統(tǒng)更強調(diào)協(xié)同商務(wù)，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時空的限制，能為供應(yīng)商成本管理提供強有力的技術(shù)支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標準化”技術(shù)，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡(luò)、ERP和電子交易標準，實現(xiàn)供應(yīng)商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應(yīng)速度，實現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實現(xiàn)制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商信息共享、決策和動作的協(xié)同，最終實現(xiàn)核心制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商共同的成本控制戰(zhàn)略目標。2.跨組織信息系統(tǒng)對物品流通的支持IOIS為供應(yīng)商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現(xiàn)對關(guān)鍵供應(yīng)商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。例如，如果市場向好，聯(lián)盟體需要擴大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商就能在第一時間作出反應(yīng)，進而對生產(chǎn)系統(tǒng)進行調(diào)整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關(guān)計劃，相關(guān)訂單的再確認及處理流程也能通過網(wǎng)絡(luò)和ERP實時得以實現(xiàn)；同時，制造企業(yè)的財務(wù)模塊會自動對供應(yīng)商交易活動進行相應(yīng)的會計處理。如：SAP供應(yīng)鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調(diào)要求。此外，IOIS還可以通過關(guān)鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關(guān)鍵供應(yīng)商進行評價和考核，并根據(jù)評估結(jié)果落實獎懲措施。

四、結(jié)語

第2篇

（一）供應(yīng)商關(guān)系管理的含義

供應(yīng)鏈是由不同的利益?zhèn)€體組成的較為穩(wěn)定的長期協(xié)作體系，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系不再是單純的采購關(guān)系。供應(yīng)商，尤其是主要的供應(yīng)商對企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)營業(yè)績甚至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都具有重大的影響。因此供應(yīng)商關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理中的一個戰(zhàn)略性問題。只有通過實施有效的供應(yīng)商關(guān)系管理，實現(xiàn)與上游供應(yīng)商的緊密聯(lián)接和協(xié)同運作，才能使整個供應(yīng)鏈具有更強的競爭力和更快的響應(yīng)速度。

供應(yīng)商管理是指企業(yè)的供應(yīng)部門以經(jīng)濟效益為目的對企業(yè)需用物資的供應(yīng)廠商進行選擇、考核、評比不斷優(yōu)化的動態(tài)管理過程。[1]供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的一個關(guān)鍵部分。其目的，就是要建立一個穩(wěn)定可*的供應(yīng)商管理隊伍，通過實施良好的供應(yīng)商管理策略，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，為最終客戶提供高質(zhì)量的快捷服務(wù)保障。好的供應(yīng)商是高質(zhì)量的保證，卓越的供應(yīng)商是組織的一項重要資產(chǎn)，將為購買其產(chǎn)品或服務(wù)的組織帶來豐厚的回報。

供應(yīng)商關(guān)系管理是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想，也是一種旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的緊密聯(lián)系和協(xié)同合作，使供應(yīng)商及其資源能夠更有效地參與到企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，降低產(chǎn)品前期的高額成本，提高市場份額，實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏。

著名咨詢公司Gartner是這么定義供應(yīng)商關(guān)系管理的：供應(yīng)商關(guān)系管理是用于建立商業(yè)規(guī)則的行為，以及企業(yè)為實現(xiàn)盈利而對于和不同重要性的產(chǎn)品、服務(wù)供應(yīng)商進行溝通的必要性的理解。[3]

（二）供應(yīng)商關(guān)系管理的重要作用

供應(yīng)商關(guān)系管理，是供應(yīng)鏈管理的一個組成部分，企業(yè)界和學術(shù)界都己經(jīng)對此進行了廣泛的研究與探討。供應(yīng)鏈的地位在當今商業(yè)運營中正變得越來越重要，Gartner認為，“當今企業(yè)想要成功的唯一條件是擁有一條優(yōu)秀的供應(yīng)鏈”，[4]而在供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商關(guān)系又是非常重要的一環(huán)。供應(yīng)鏈管理的重點是在由原材料生產(chǎn)直至最終消費者的這條價值鏈上，其強調(diào)的是上下游廠商以及與最終消費者間信息的有效傳遞；而供應(yīng)商關(guān)系管理的重點是放在制造企業(yè)上游供應(yīng)商環(huán)節(jié)，強調(diào)的是來料管理，即采購管理。早在20世紀80年代，就有人提出了戰(zhàn)略性采購的概念，強調(diào)從集成的角度看待采購。[5]

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，采購早己走出了國門放眼世界了，在這種情況下，采購及購買的成本在整個的最終產(chǎn)品中所占比例的大幅度增長。現(xiàn)代制造企業(yè)越來越依賴于供應(yīng)商為企業(yè)制成品提供的增值部件，很多時候，企業(yè)終端產(chǎn)品的大部分價值都來自供應(yīng)商，因此，制造企業(yè)在尋求成本控制以及競爭優(yōu)勢的時候就需要更好的供應(yīng)商關(guān)系管理。

對許多企業(yè)來說，與供應(yīng)商建立一種適合于自身發(fā)展的關(guān)系，其所帶來的價值會是難以估量的。這些價值可能會包括：

（1）提高收入：與供應(yīng)商的合作可以協(xié)助企業(yè)比競爭對手更快或更早地向市場推出新產(chǎn)品，并有可能通過批量的縮小來實現(xiàn)個性化的服務(wù)，從而細分市場；

（2）降低成本：除了從傳統(tǒng)的價格方面，從供應(yīng)商推薦的新材料的運用方面，也可以獲得成本的降低；

（3）資本擴張：與供應(yīng)商的合作可以使企業(yè)更合理地使用自己的核心生產(chǎn)能力，也可以對企業(yè)的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業(yè)的資本利用率；

（4）提高客戶滿意度：供應(yīng)商的合作，對企業(yè)提高質(zhì)量，縮短交貨時間，提高供貨率，從而在總體上提高服務(wù)水平起著重要的作用；

（5）降低風險：企業(yè)及時、安全地獲得關(guān)鍵性原材料，可以降低供應(yīng)鏈中的潛在風險和不確定性。

（三）供應(yīng)商關(guān)系管理的制度基礎(chǔ)

自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發(fā)表以來，組織設(shè)計學家的研究旨趣便顯露出朝著4個主要方向發(fā)展的趨勢，這4個方向是：傾向于把組織看作開放的系統(tǒng)，注重組織中的信息處理系統(tǒng)，組織設(shè)計中采取權(quán)變的觀點和生態(tài)學的觀點。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領(lǐng)域做出了不小的貢獻，通過這些事件不難發(fā)現(xiàn)組織理論研究者對組織中復(fù)雜性的關(guān)注。

1、開放系統(tǒng)理論

以Bertalanffy為主提出的開放系統(tǒng)理論的主要觀點是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發(fā)展下去，就必須與其所處的環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環(huán)境開放，建立一種與周圍環(huán)境融洽的關(guān)系。這一觀點與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關(guān)注環(huán)境，只重視組織內(nèi)部的設(shè)計并將其封閉起來。而開放系統(tǒng)則認為，環(huán)境是值得時刻注意的關(guān)鍵要素，開放系統(tǒng)理論的出現(xiàn)開辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學習所必須具備的基本觀念。

2、權(quán)變理論

權(quán)變理論則更進一步，認為組織除了要對環(huán)境開放外，還必須考慮如何適應(yīng)環(huán)境的問題。兩位英國學者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權(quán)變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業(yè)后提出，契約的組織和管理應(yīng)該適應(yīng)不同的環(huán)境變化率，當環(huán)境變化率高、技術(shù)與市場的變化不斷帶來新問題和新機遇時，應(yīng)該采用開放的組織形式。權(quán)變理論的主要思想包括：組織是開放系統(tǒng)，需要精心管理以滿足和平衡內(nèi)部需要并適應(yīng)環(huán)境；沒有最佳的組織形式，組織的適當形式取決于任務(wù)或所處環(huán)境的類型；在同一個組織中，完成不同的任務(wù)需要不同的管理方法；不同的環(huán)境需要不同的組織類型。

3、合作競爭理論

合作競爭理論則強調(diào)合作與競爭的同時性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業(yè)之間既合作又競爭的關(guān)系進行了深入研究，在《合作競爭》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競爭，書中指出，企業(yè)之間既不是完全的競爭，也不是完全的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業(yè)相關(guān)的利益相關(guān)者分成四類：顧客、供應(yīng)商、互補者和競爭者，這些利益相關(guān)企業(yè)的角色總是變化的，一個企業(yè)可能會同時扮演不同的角色，這也就是說，企業(yè)與利益相關(guān)企業(yè)之間的關(guān)系總是供應(yīng)商、顧客、競爭者和互補者的綜合體，合作與競爭關(guān)系具有同時性、兼容性，理解這一點有助于決策者在企業(yè)之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。

二、供應(yīng)商關(guān)系管理中的問題分析

1、評價、選擇供應(yīng)商過于主觀的問題

我國企業(yè)在評價和選擇供應(yīng)商的時候，存在著以下的一些問題：如選擇的標準不全面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。而且企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時候，主觀的成分過多，有時往往根據(jù)企業(yè)的形象來確定供應(yīng)商的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分。

2、對客戶需求反應(yīng)速度過慢的問題

隨著技術(shù)的進步，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，顧客需求向多樣化發(fā)展，產(chǎn)品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。因此，對于產(chǎn)品響應(yīng)速度的要求也越來越高。美國的GM公司因其響應(yīng)時間過長而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產(chǎn)品但對響應(yīng)速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國企業(yè)中更是普遍存在。我國企業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理，還存在著與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應(yīng)能力等方面的問題。由于供應(yīng)商與企業(yè)之間在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋、在市場需求發(fā)生變化的情況下，企業(yè)不能改變與供應(yīng)商已有的訂貨合同，因此企業(yè)在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現(xiàn)供不應(yīng)求。重新訂貨就需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應(yīng)沒有同步進行，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。另外，在傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理中，采購方對于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進行事后把關(guān)，不能進行實時控制，這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作。[7]

3、交易成本過高等方面的問題

我國傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理中，比較重視交易中供應(yīng)商價格的比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，選擇價格最低的供應(yīng)商作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應(yīng)商與企業(yè)之間經(jīng)常要進行報價、詢價、還價等來回地談判，并且多頭進行，最后從多個供應(yīng)商中選擇一個價格最低的供應(yīng)商簽訂合同，決定訂單。在這種供應(yīng)商關(guān)系中，供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是臨時性的，或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時間浪費在日常的小事上，對長期性的預(yù)測與計劃工作沒有時間考慮，增加了許多合作中的不確定性。

4、企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)的問題

為了增強競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在各個企業(yè)紛紛將他們的生產(chǎn)經(jīng)營活動集中在自己的核心業(yè)務(wù)上，而將其他活動交給別的企業(yè)處理。企業(yè)己經(jīng)意識到供應(yīng)鏈對自身企業(yè)成功所起的重要作用。但成功的供應(yīng)鏈首先要促進供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的日常聯(lián)系，信任、誠實和開放的觀念是共同發(fā)展的先決條件。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業(yè)信息。這樣做的結(jié)果是由于沒有準確的信息，那么采購商和供應(yīng)商都必須保持大量的存貨以保持快速反應(yīng)，也就無法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業(yè)內(nèi)部各職能部門與供應(yīng)商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會經(jīng)常發(fā)生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會帶來很多的問題，不利于及時解決問題。

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[1]侯方森：《供應(yīng)鏈管理》，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2004，第1版。

[2]李建偉：《供應(yīng)商的管理問題》，電子工業(yè)大學出版社，2005年版。

[3]周瀾：《戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系的管理》，機械工業(yè)出版社，2006年版。

[4]周瀾：《戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系的管理》，機械工業(yè)出版社，2006年版。

[5]楊占中：《供應(yīng)鏈管理及其面臨的問題》，《物流管理》，2003年9月。

[6]陳兵兵：《管理與供應(yīng)商的關(guān)系》，《IT經(jīng)理世界》2002年版。

[7]劉兆軍：《現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)商管理模式分析》，《湖南商學院學報（雙月刊）》，2001年第11期。

第3篇

（一）供應(yīng)商關(guān)系對采購渠道營運資金管理績效的影響

20世紀80年代初，日本的汽車、家電、機床、半導(dǎo)體等產(chǎn)品以高質(zhì)量和低價格風靡全球，促使企業(yè)界和學術(shù)界開始專門探究日本企業(yè)成功的奧秘。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)與其供應(yīng)商的關(guān)系不再是完全純粹的買賣關(guān)系，而是一種競爭合作的關(guān)系（Kawasaki和McMillan，1987）。某大型跨國制造公司在供應(yīng)商管理方面進行變革，使原材料供應(yīng)商和維修商分別從1988年的771個和4800個減少到1996年的215個和791個，不僅大大降低了管理費用，而且使企業(yè)有更多的精力改善與所篩選出來的供應(yīng)商的關(guān)系，進一步降低了原材料成本，改善了原材料質(zhì)量，并縮短了供應(yīng)時間①1。雖然同少部分供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以獲得諸多好處，但過少的供應(yīng)商數(shù)量或過高的供應(yīng)商聚集度往往意味著制造商對供應(yīng)商的高度依賴，當雙方通過博弈來瓜分供應(yīng)鏈利潤時（唐躍軍，2009），這種高度依賴會降低制造商的議價能力②2（BargainingPower）。為了攫取更多的供應(yīng)鏈利潤，供應(yīng)商可能以更高的原材料價格、更低的質(zhì)量和更苛刻的供貨條件向制造商供貨，這將延長制造商采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期。而當公司擁有多家供應(yīng)商，從每一家供應(yīng)商處的采購數(shù)量只占總采購量的一小部分時，公司對單一供應(yīng)商的依賴度和轉(zhuǎn)移成本均較低，自身的議價能力較強。這可以促使供應(yīng)商之間相互競爭，競相為制造商提供高質(zhì)量、低價格的原材料或產(chǎn)品，采取對制造商更有利的供貨方式，并提供更優(yōu)的信用政策，降低制造商采購渠道營運資金的占用，進而降低其采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期。綜合上述分析，供應(yīng)商數(shù)量并不是越多越好，或者越少越好，從理論上來說，應(yīng)該有一個最優(yōu)的供應(yīng)商數(shù)量，使得制造商能夠較好地在供應(yīng)鏈整合和供應(yīng)商依賴之間進行平衡，降低采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期。通常來說，供應(yīng)商數(shù)量越多，供應(yīng)集中度越低，反之亦然。根據(jù)上述分析，提出假設(shè)1。H1：制造商采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期與供應(yīng)商集中度呈正“U”形關(guān)系。傳統(tǒng)的觀念通常認為，采購貨款拖欠越久，企業(yè)占用供應(yīng)商的資金越多，對自身越有利。但在供應(yīng)鏈競爭時代，企業(yè)和供應(yīng)商之間是競合關(guān)系，過度拖欠貨款會造成供應(yīng)商的不滿，甚至將供應(yīng)商推向競爭對手的懷抱。選擇合適數(shù)量的供應(yīng)商固然重要，但由于信任是相互的，與供應(yīng)商之間長期合作關(guān)系的建立和維持除了需要供應(yīng)商按時保質(zhì)保量交付貨物、相互之間在產(chǎn)品設(shè)計、材料選擇、技術(shù)方案等方面共同參與外，更需要制造企業(yè)遵守合同規(guī)定，及時足額支付采購貨款。也就是說，付款越及時，越有利于企業(yè)與選定的供應(yīng)商建立和維護良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，進而有助于提升其采購渠道營運資金管理績效，據(jù)此提出假設(shè)2。H2：制造商采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期與付款及時性負相關(guān)。

（二）客戶關(guān)系對營銷渠道營運資金管理績效的影響

隨著“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”以及快速反應(yīng)（QuickResponse）系統(tǒng)的不斷發(fā)展，客戶關(guān)系越來越受到理論界和實務(wù)界的重視。較大的客戶集中度有利于雙方形成緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系并進行銷售渠道的整合（Magretta，1998），進而提升制造商營銷渠道營運資金管理績效。但客戶擔負著使最終消費者了解、購買公司產(chǎn)品的職責，規(guī)模較大的客戶由于采購量較大，在談判中更占優(yōu)勢（唐躍軍，2009），當這種高集中度帶來的談判優(yōu)勢被客戶用來要挾制造商時，則會造成制造商營銷渠道營運資金管理績效的下降。相反，隨著客戶數(shù)量的增加，企業(yè)產(chǎn)品批發(fā)價格的最大值將減少、最小值將增大，客戶可協(xié)調(diào)的批發(fā)價格區(qū)間變小，企業(yè)的議價能力增強（郭紅蓮等，2008），這有利于其營銷渠道營運資金管理績效的提升。因此，客戶的數(shù)量也不是越多越好，或者越少越好，從理論上來說，應(yīng)該有一個最優(yōu)的客戶數(shù)量，使得制造商能夠較好地在供應(yīng)鏈整合和客戶依賴度之間進行平衡，降低營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期，提升營銷渠道營運資金管理績效，據(jù)此提出假設(shè)3。H3：制造商營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期與客戶集中度呈正“U”形關(guān)系。管理大師彼得德魯克曾說過，企業(yè)經(jīng)營的真諦是獲得并留住顧客。有關(guān)未來市場需求和消費者偏好的信息是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵因素，為了獲取有關(guān)未來市場需求潛力和方向的更多更準確的信息，除了充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)外，企業(yè)還應(yīng)與下游分銷商和零售商提升相互間的信任水平，建立良好的客戶關(guān)系，以實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值，進而為企業(yè)自身創(chuàng)造價值的雙贏目的（Fynes等，2005）。制造企業(yè)與下游客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系可以獲得諸多好處：如獲取下游市場需求信息、保持客戶忠誠、加速貨款回收等（Magretta，1998）。因此，良好的客戶關(guān)系有利于降低企業(yè)營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期。由于信任是相互的，與客戶之間長期合作關(guān)系的建立和維持除了需要制造商提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)外，更需要客戶遵守合同規(guī)定，及時支付貨款。在供應(yīng)鏈競爭背景下，我們預(yù)期收款越及時，企業(yè)與客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系越好，越能在應(yīng)收賬款資金占用和存貨資金占用之間取得有效平衡，提升營銷渠道營運資金管理績效，據(jù)此提出假設(shè)4。H4：制造商營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期與收款及時性負相關(guān)。

二、研究設(shè)計

（一）樣本選擇

Chiou等（2006）認為，商業(yè)景氣程度會影響企業(yè)的營運資金管理，在經(jīng)濟衰退期，企業(yè)通常會減少賒銷或加大應(yīng)收賬款的催收力度，并盡可能延期支付貨款，以應(yīng)對外部資金供應(yīng)不足的宏觀經(jīng)濟環(huán)境。我國2007-2011年一致指數(shù)的變動趨勢如圖1所示①1，該指數(shù)在2007年較為平穩(wěn)，受金融危機的影響，2008年中期開始下滑，2009年2月下滑至低谷，隨后開始上升，2010年年初基本恢復(fù)至2007年底的水平，2010-2011年間該指數(shù)較平穩(wěn)。就營運資金管理績效來看，受金融危機的影響，我國A股上市公司21個行業(yè)中有14個行業(yè)2008年的營運資金管理績效比2007年顯著降低，且有14個行業(yè)在兩個或三個渠道上同時出現(xiàn)營運資金管理績效降低（王竹泉等，2009）。從2010年的調(diào)查結(jié)果來看，中國上市公司營運資金管理績效較2009年有所提高，且外向型行業(yè)的營運資金管理績效正在逐步回升（王竹泉等，2011）。由此可見，宏觀經(jīng)濟環(huán)境確實影響企業(yè)的營運資金管理績效。由于我國從2007年開始實施新的《企業(yè)會計準則》，無論是會計科目設(shè)置，還是具體業(yè)務(wù)處理和信息列報的方式，都發(fā)生了變化，在實施當年，這種波動尤為明顯。考慮《企業(yè)會計準則》的變化、一致指數(shù)的變動及宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，本文將研究樣本的時間范圍定為2010-2011年。另外，不同行業(yè)的營運資金管理存在一定的差異性（Hawawini等，1986）。綜合考慮上述影響因素，本文選取制造業(yè)中的機械設(shè)備業(yè)2010-2011年A股上市公司的數(shù)據(jù)為樣本，對制造型企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理影響其經(jīng)營性營運資金管理績效的機理進行實證分析和檢驗。

（二）變量與模型

1．因變量的選擇。評價營運資金管理績效的指標主要包括營運資金需要量指標（Chiou等，2006），如變現(xiàn)凈余額和營運資金需求等；財務(wù)比率指標（Gupta，1969；Lamberson，1995），如流動比率和速動比率等；周轉(zhuǎn)期指標（Deloof，2003；Gill等，2010），如現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期等。從已有文獻對營運資金管理績效的衡量指標來看，以周轉(zhuǎn)期指標的文獻居多，其次是營運資金需要量的指標，以流動比率、速動比率等指標最少。本文擬采用周轉(zhuǎn)期指標衡量營運資金的周轉(zhuǎn)績效，由于按要素的周轉(zhuǎn)期指標割裂了營運資金各項目與渠道或供應(yīng)鏈的關(guān)系，且考慮的要素不夠全面和完整，而本文驗證的是供應(yīng)商關(guān)系和客戶關(guān)系對采購渠道和營銷渠道營運資金管理績效的影響，因此，本文以基于渠道的營運資金周轉(zhuǎn)期指標作為因變量，包括采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期和營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期（王竹泉等，2009；王竹泉等2011）。2．自變量和控制變量的選擇。本文的自變量包括供應(yīng)商集中度、付款及時性、客戶集中度和收款及時性。從國內(nèi)外相關(guān)文獻來看，通常認為營運資金管理的影響因素主要包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境（Chiou，2006）、資產(chǎn)報酬率（Deloof，2003；Lazaridis和Tryfonidis，2006）、資產(chǎn)負債率（Deloof，2003；Chiou，2006）、銷售收入增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流量、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)績效、托賓Q值、行業(yè)特征（Deloof，2003；Chiou，2006）、公司治理水平等。由于本文選擇的樣本數(shù)據(jù)是單一行業(yè)，且在這一期間宏觀經(jīng)濟環(huán)境較為穩(wěn)定，因此不考慮行業(yè)和宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。一般來說，資產(chǎn)報酬率越高，企業(yè)績效越好，相應(yīng)托賓Q值也越大，因此本文選擇資產(chǎn)報酬率作為控制變量。另外，由于供應(yīng)鏈金融的不斷發(fā)展，企業(yè)和銀行的良好關(guān)系客觀上能促進其更好地使用應(yīng)收保理、存貨質(zhì)押等金融工具，進而降低應(yīng)收賬款、存貨等的占用水平，提升經(jīng)營性營運資金管理績效，且很難將其與供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的營運資金管理績效區(qū)別開來，因此本文將銀企關(guān)系作為控制變量。綜上，本文選擇的控制變量包括資產(chǎn)報酬率、資產(chǎn)負債率、銷售收入增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流量、企業(yè)規(guī)模、銀企關(guān)系和年份。3．模型設(shè)定。為了研究供應(yīng)商關(guān)系和客戶關(guān)系對采購渠道和營銷渠道營運資金管理績效的影響機理，本文構(gòu)建模型（式1）進行檢驗，模型中各變量的涵義和計算方法見表1所示。

（三）數(shù)據(jù)來源

采購和營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期來自于中國企業(yè)營運資金管理研究中心開發(fā)的中國上市公司營運資金管理數(shù)據(jù)庫。一年內(nèi)應(yīng)付賬款、一年內(nèi)應(yīng)收賬款、前五大供應(yīng)商采購比例、前五大客戶銷售比例和企業(yè)成立時間等從企業(yè)公開披露的合并財務(wù)報告中手工摘錄，其他數(shù)據(jù)來源于國泰安數(shù)據(jù)庫。

三、研究結(jié)果

（一）描述性統(tǒng)計分析

借鑒前人的研究，本文首先剔除ST公司，然后剔除相關(guān)數(shù)據(jù)缺失的公司和數(shù)據(jù)異常的公司，最后對所有變量進行1%分位數(shù)Winsorize處理。通過上述處理后，樣本企業(yè)各渠道的描述性統(tǒng)計結(jié)果見表2。

（二）相關(guān)性檢驗

表3報告了相關(guān)系數(shù)。PURcycle與PAYtime顯著負相關(guān)，表明付款越及時，采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期越低，與假設(shè)2一致；MARcycle與RECtime顯著負相關(guān)，表明收款越及時，營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期越低，假設(shè)4一致。同時，其他變量之間的相關(guān)性也非常合理。

（三）回歸分析

1．采購渠道回歸分析。回歸結(jié)果見表4，PURcycle和供應(yīng)商集中度之間呈正“U”形關(guān)系，支持假設(shè)1。表明當供應(yīng)商數(shù)量較多時，由于管理成本較高、單個供應(yīng)商的供貨額度較小，使得制造企業(yè)難以進行供應(yīng)鏈整合、不能獲得規(guī)模優(yōu)勢，往往不利于采購渠道營運資金管理績效的提升；而當供應(yīng)商數(shù)量較少時，由于供應(yīng)鏈企業(yè)之間是一種競合的經(jīng)濟利益關(guān)系，往往容易造成制造商對供應(yīng)商的過度依賴，自身的議價能力降低，也不利于采購渠道營運資金管理績效的提升。因此，供應(yīng)商一元化和多元化各有利弊，企業(yè)應(yīng)當選擇恰當?shù)墓?yīng)商數(shù)量，在供應(yīng)鏈整合和供應(yīng)商依賴度間進行有效平衡，以提升采購渠道營運資金管理績效。

四、結(jié)論