治理制度論文范文
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第1篇
摘要:我國民營企業(yè)大都采用的家族治理模式,成為阻礙民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。民營企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標(biāo)是建立股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機(jī)制的創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞:民營企業(yè);家族治理模式;治理主體創(chuàng)新;治理機(jī)制創(chuàng)新
前言
全世界每天都有成千上萬的民營企業(yè)在生生滅滅,只有少數(shù)民營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為民營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問題。對(duì)民營企業(yè)實(shí)施制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。治理制度創(chuàng)新將構(gòu)成民營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。
一、民營企業(yè)治理的一般理論
傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理起源于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,它是企業(yè)制度不斷發(fā)展的產(chǎn)物。在生產(chǎn)資料私有制下,企業(yè)經(jīng)歷了從單業(yè)主制到合伙制,再到股份制的發(fā)展過程。在此背景下,以“有限責(zé)任”和“兩權(quán)分離”為根本特征的現(xiàn)代股份制企業(yè)形式應(yīng)運(yùn)而生。股份企業(yè)的最基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。可以說,傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理就是源于兩權(quán)分離而產(chǎn)生的委托-問題。這需要良好的激勵(lì)約束機(jī)制,以使人在實(shí)現(xiàn)委托人目標(biāo)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)自己的利益,達(dá)到“雙贏”的效果。
兩權(quán)分離是傳統(tǒng)意義上企業(yè)治理產(chǎn)生的源頭。按照這種理論,似乎在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的企業(yè)里,就不應(yīng)該存在治理的問題。我們知道,資產(chǎn)屬于私人所有的民營企業(yè)最大的特征就是兩權(quán)合一,而在民營企業(yè)中,治理問題一直是抑制其成長和可持續(xù)發(fā)展的最大“瓶頸”。看來,傳統(tǒng)意義上的治理理論已經(jīng)無法解釋民營企業(yè)的治理問題,為此,我們必須重新思考民營企業(yè)的治理理論。筆者認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)治理源于企業(yè)具備獨(dú)立的人格。也就是說,企業(yè)人格獨(dú)立是現(xiàn)代企業(yè)治理的最基本的前提條件。當(dāng)然,兩權(quán)分離在一定程度上確實(shí)引發(fā)了治理問題,如“內(nèi)部人控制”,但是這只是個(gè)表面原因,它是企業(yè)獨(dú)立人格在所有權(quán)安排中的一個(gè)表象反映而已,企業(yè)的獨(dú)立人格才是治理問題產(chǎn)生的最深層次的原因。或者說,兩權(quán)分離只是具有獨(dú)立人格的企業(yè)所有權(quán)安排的一種形式,它本質(zhì)上也可歸結(jié)為企業(yè)的一種治理結(jié)構(gòu),不過是一種現(xiàn)代意義上的治理結(jié)構(gòu)。
二、我國民營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實(shí)分析
民營企業(yè)采用家族治理模式,在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,提高企業(yè)的穩(wěn)定性,加快企業(yè)的決策速度,因而是有效率的,對(duì)企業(yè)的成長具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,產(chǎn)業(yè)資本日益社會(huì)化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:
第一,家族股東“一股獨(dú)大”,損害了廣大小股東的利益。在民營企業(yè)中,企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨(dú)大”,控制著企業(yè)的所有權(quán)和主要經(jīng)營管理權(quán),并主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng);家族外的小股東由于人數(shù)眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。在這種情況下,企業(yè)在發(fā)展過程中所進(jìn)行的重大決策和重要經(jīng)營活動(dòng),就由掌握企業(yè)控制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)實(shí)施必要的監(jiān)督的情況下,家族控股大股東或其經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn),嚴(yán)重地?fù)p害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護(hù)。
第二,個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分。在我國民營企業(yè)中,企業(yè)法人所有權(quán)深受家族個(gè)人所有權(quán)的干擾和控制。對(duì)于民營有限責(zé)任企業(yè)而言,企業(yè)組織只是一種形式,民營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運(yùn)作,沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨(dú)立的法人資格存在。民營企業(yè)個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán),在企業(yè)的經(jīng)營和繼承問題上,對(duì)企業(yè)法人所有權(quán)進(jìn)行大量的干預(yù)和控制。
第三,企業(yè)主“家長制”作風(fēng)嚴(yán)重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國民營企業(yè)中,這種“家長制”決策機(jī)制固化了民營企業(yè)主的“心智模式”,使他們變得更加專制和跋扈。這會(huì)不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來,企業(yè)的成長更多地依賴于知識(shí)和人力資本,依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營過程中的積極參與和決策。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的民營企業(yè)主的“家長制”作風(fēng),必將越來越阻礙民營企業(yè)的發(fā)展。
三、我國民營企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標(biāo)和思路
1.治理主體的創(chuàng)新。誰參與治理,是出資者還是利益相關(guān)者?這是民營企業(yè)治理主體的問題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認(rèn)為,治理源于兩權(quán)分離,這實(shí)際上就是對(duì)民營企業(yè)治理主體應(yīng)按股東的邏輯認(rèn)定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動(dòng)條件下的單邊治理結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中,民營企業(yè)的治理主體是雇主或股東。基于企業(yè)獨(dú)立人格的治理理論,強(qiáng)調(diào)民營企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。因此,民營企業(yè)的治理主體就是主要利益相關(guān)者,即資本所有者,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和一般雇員。這是因?yàn)?一方面,企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn),而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)包括實(shí)物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取剩余索取權(quán)和控制權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理。同時(shí),債權(quán)人的債權(quán)若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。故債權(quán)人應(yīng)當(dāng)成為民營企業(yè)的治理主體。另一方面,經(jīng)營者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血,一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳妗Ｍ瑫r(shí),當(dāng)代民營企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈,企業(yè)要鞏固自己的競爭優(yōu)勢,必須有充足的創(chuàng)新能力,而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業(yè)經(jīng)營者和員工。
2.治理機(jī)制的創(chuàng)新。如何合理分配企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán),企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán)如何行使?這是民營企業(yè)治理機(jī)制的問題。為建立高效能的治理機(jī)制,民營企業(yè)要注意和做好以下幾個(gè)方面的工作:
(1)在保證股東利益的基礎(chǔ)上,堅(jiān)持資本所有者利益最大化將是民營企業(yè)治理的根本宗旨。如上所述,傳統(tǒng)意義上的治理理論強(qiáng)調(diào)股東利益最大化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo),而企業(yè)獨(dú)立人格的治理理論,堅(jiān)持在保證股東利益基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原則。它堅(jiān)持利益相關(guān)者理論,強(qiáng)調(diào)資本所有者是主要利益相關(guān)者,只有資本所有者才能夠擁有企業(yè)所有權(quán),才能成為治理主體,才能擁有治理權(quán)。無論作為物質(zhì)資本所有者的股東和債權(quán)人,還是作為人力資本所有者的經(jīng)營者和員工,他們都對(duì)民營企業(yè)做了專用性投資,因而都應(yīng)該擁有企業(yè)的所有權(quán),成為治理的主體。他們與民營企業(yè)的生存和發(fā)展高度相關(guān),他們的利益最大化理所當(dāng)然地成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所追求的目標(biāo)。
(2)治理形式多樣化。現(xiàn)在論述民營企業(yè)或民營企業(yè)制度創(chuàng)新的文章很多,但是它們大都把完全的社會(huì)化,看作成實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的唯一必然趨勢。完全社會(huì)化,實(shí)際上就是放棄家族所有或控股,把民營企業(yè)變?yōu)橥暾纳鐣?huì)化企業(yè),在此意義上構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),這種治理結(jié)構(gòu)可能是民營的,也可能是公有的,那要看控股主體是誰,誰是第一大股東。我們認(rèn)為,完全社會(huì)化在理論上成立,在實(shí)踐上也不乏其例,不過它并不是民營企業(yè)發(fā)展的惟一趨勢。因?yàn)橥耆鐣?huì)化是在民營企業(yè)遇到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選擇,因?yàn)槭袌錾系摹敖?jīng)濟(jì)人”是不會(huì)隨便把視作為自己或其家族的財(cái)產(chǎn)社會(huì)化的,只要解決了民營企業(yè)的資金來源問題,非社會(huì)化將是民營企業(yè)治理形式的首要選擇。
(3)科學(xué)劃分三會(huì)權(quán)責(zé),實(shí)施民主化的管理方式。民營企業(yè)的家族治理模式表現(xiàn)出的“家長制”作風(fēng),已經(jīng)使得企業(yè)內(nèi)部的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè),企業(yè)事務(wù)無論大小,皆以企業(yè)主“家長”為準(zhǔn),這與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的要求是不相符的。為此,民營企業(yè)要科學(xué)地劃分董事會(huì)、經(jīng)理班子、監(jiān)事會(huì)的權(quán)責(zé):董事會(huì)負(fù)責(zé)決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、方針、長期經(jīng)營計(jì)劃及人事安排等重大事項(xiàng);企業(yè)經(jīng)營班子負(fù)責(zé)經(jīng)營管理工作;企業(yè)監(jiān)事會(huì)要通過有關(guān)制度建設(shè)等措施,對(duì)企業(yè)董事會(huì)與經(jīng)營者行為,企業(yè)財(cái)務(wù)與投資等有關(guān)決策行為進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí),民營企業(yè)在經(jīng)營過程中,要實(shí)施民主化的管理方式,不斷吸收人力資本的參與和決策。這要求企業(yè)主建立與員工的協(xié)商對(duì)話制度。
參考文獻(xiàn):
[1]李維安.現(xiàn)代治理研究[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2002.
[2]周其仁.市場里的企業(yè):一個(gè)人力資本與非人力資本的特別合約[J].經(jīng)濟(jì)研究,1996,(6):71～72.
第2篇
關(guān)鍵詞:制度環(huán)境,內(nèi)部機(jī)制
一、制度環(huán)境對(duì)公司股權(quán)集中度的影響
研究文獻(xiàn)普遍認(rèn)為集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)是一種公司治理機(jī)制。當(dāng)一個(gè)公眾公司的所有權(quán)集中到少數(shù)大股東手中時(shí)，這些大股東既有動(dòng)力又有能力對(duì)公司的經(jīng)營管理者進(jìn)行有效的監(jiān)督。然而，大股東在享受監(jiān)督努力的回報(bào)的時(shí)候，也要付出相應(yīng)的成本。首先是對(duì)經(jīng)營管理者的監(jiān)督努力，小股東能夠成為免費(fèi)“搭便車”者，其次是大股東要放棄多樣化投資組合的好處。因此，大股東只會(huì)存在于集中的所有權(quán)的利益超過其成本的公司中。
法律體系在公司治理中的作用在于，完善的法律體系可以保證外部投資者的權(quán)利得以實(shí)施。無論是Jensen和Meckling(1976)，還是Hart(1995)都指出，投資者的權(quán)利實(shí)施依賴于法律體系的完善程度。一方面，在法律對(duì)投資者保護(hù)程度較強(qiáng)的情況下，公司的信息比較透明，管理者的利益侵占行為更容易被發(fā)現(xiàn)，并且會(huì)受到法律的嚴(yán)厲制裁，股東不需要投入太多的精力對(duì)管理者進(jìn)行監(jiān)督。但是在投資者保護(hù)程度較差的情況下，管理者的侵占行為不容易被發(fā)現(xiàn)，大股東為了監(jiān)督管理者可能需要擁有更多的資本，以行使其控制權(quán)，股權(quán)集中就成了法律保護(hù)的替代。另一方面，在投資者保護(hù)程度差的情況下，內(nèi)部人(包括經(jīng)理和控股股東)可以輕易采取各種方式侵占外部投資者，公司發(fā)行新股的吸引力減小，只有少量的投資者愿意購買公司股份，從而促使股權(quán)結(jié)構(gòu)走向集中。因此，法律對(duì)投資者權(quán)益的保護(hù)程度與公司股權(quán)集中具有負(fù)相關(guān)性。LaPorta,R.,Lopez-de-Silanes,F.,Shleifer,A.,Vishny,R.W.（1998，下稱LLSV）設(shè)計(jì)了一個(gè)股東權(quán)利指數(shù)來衡量一個(gè)國家的法律對(duì)少數(shù)股東權(quán)利保護(hù)的質(zhì)量。他們運(yùn)用這個(gè)指數(shù)研究發(fā)現(xiàn)股權(quán)集中度與法律質(zhì)量是負(fù)相關(guān)的。Himmelberg等(2002)、ElstonandRondi(2004)、Boubakri等(2005)實(shí)證研究的結(jié)論均支持LLSV的觀點(diǎn)。
政府干預(yù)對(duì)公司治理機(jī)制的影響其實(shí)早就已經(jīng)引起研究者的注意。國內(nèi)學(xué)者俞鴻琳的研究認(rèn)為，政府往往通過控制企業(yè)來實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)。政府為了獲得對(duì)企業(yè)的控制,就會(huì)在企業(yè)股權(quán)中占有較高比例來獲得控制權(quán)地位。這樣所形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)就是股權(quán)高度集中、國有股一股獨(dú)大的格局。而這種特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)又會(huì)使董事會(huì)、股東大會(huì)、公司控制權(quán)市場等多種治理機(jī)制失去效率。可見一個(gè)國家的政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)的程度越高，企業(yè)的股權(quán)集中度就越高。Bortolotti和Faccio對(duì)1996年以來OECD國家的141家經(jīng)過私有化的公司控制權(quán)結(jié)構(gòu)演變進(jìn)行了考察。他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，政府在私有化之后并未真正放棄控制權(quán)，這樣的私有化被作者戲稱為“不情愿的私有化”。在2000年，作者發(fā)現(xiàn)，在所謂私有化的公司中，有62．4％的公司要么最大股東仍然是政府，要么政府仍然通過種種方式行使特別控制權(quán)。
二、制度環(huán)境對(duì)公司董事會(huì)獨(dú)立性的影響
董事會(huì)是公司內(nèi)部治理機(jī)制的核心，其主要職能是代表股東的利益對(duì)公司管理者的行為進(jìn)行監(jiān)督控制，而獨(dú)立性是影響其監(jiān)督控制效率的根本因素。董事會(huì)獨(dú)立性是指董事會(huì)作為一個(gè)獨(dú)立的行為主體，在決策過程中所體現(xiàn)出來的公正、不偏頗于任何一方利益的價(jià)值取向，它既獨(dú)立于股東個(gè)體又獨(dú)立于管理者，旨在實(shí)現(xiàn)全體股東價(jià)值增值，并保護(hù)全體股東利益。理論認(rèn)為，內(nèi)部董事與公司管理者或大股東存在人事或工作上的聯(lián)系，很難指望內(nèi)部董事對(duì)管理者起到監(jiān)督約束的作用。而外部董事則會(huì)更客觀地代表全體股東的利益對(duì)管理者進(jìn)行有效監(jiān)督。因此可以用董事會(huì)中外部董事的比例衡量董事會(huì)的獨(dú)立性，外部董事的比例越高，董事會(huì)的獨(dú)立性越強(qiáng)，從而治理效率越高。
由于外部董事相對(duì)于內(nèi)部董事能更有效地對(duì)管理者進(jìn)行監(jiān)督，小股東希望有更多的外部董事進(jìn)入董事會(huì)。但是公司管理者卻不歡迎外部董事,公司大股東也不一定歡迎外部董事，因?yàn)樗麄兛赡芾檬种械目刂茩?quán)與管理者合謀掠奪小股東的利益。因此，除非法律能夠?qū)π」蓶|的權(quán)利提供保障，小股東是很難影響董事會(huì)構(gòu)成的。例如，小股東想通過股東議案和后續(xù)選舉的程序任命外部董事進(jìn)入董事會(huì)，必須要有正式的法律程序?qū)@一過程提供監(jiān)督和保障。由此看來，法律對(duì)小股東權(quán)利較強(qiáng)的保護(hù)與董事會(huì)獨(dú)立性是互補(bǔ)性的治理機(jī)制而不是替代性的治理機(jī)制。股東權(quán)利保護(hù)較好的國家，小股東能夠影響董事會(huì)構(gòu)成，他們會(huì)選擇更多的外部董事進(jìn)入董事會(huì)，從而董事會(huì)的獨(dú)立性更強(qiáng)。KennethA等（2007）采用14個(gè)歐洲國家的大公司樣本對(duì)這一問題進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)論證實(shí)了法律對(duì)股東權(quán)益較強(qiáng)的保護(hù)確實(shí)會(huì)提高公司董事會(huì)的獨(dú)立性。Klapper和Love(2004)、Krishnamurti等（2006）、Doidge等（2007）、實(shí)證研究的結(jié)構(gòu)均支持這一結(jié)論.
政府為了實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的控制，除了在企業(yè)保持較高的股權(quán)外，還控制了企業(yè)的人力資源市場（俞鴻琳，2007）。上市公司的高管甚至董事會(huì)成員大多由政府或代表政府利益的國有大股東直接任命，這些高管、董事（獨(dú)立董事除外）往往就是來自上市公司內(nèi)部或者控股股東單位，而不是來自外部的人力資源市場。政府對(duì)董事的任命會(huì)直接降低董事會(huì)的獨(dú)立性，而政府對(duì)公司高管的任命又會(huì)使得這些具有政府背景的管理者具有較強(qiáng)的能力排斥外部董事，也會(huì)降低董事會(huì)的獨(dú)立性。因此，一個(gè)國家或地區(qū)的政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)程度越強(qiáng)，這些國家或地區(qū)的上市公司的董事會(huì)中內(nèi)部董事的比例就會(huì)越高，董事會(huì)的獨(dú)立性就越差。
三、制度環(huán)境對(duì)公司激勵(lì)約束機(jī)制的影響
在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代公司中，由于股東和管理者之間的利益不一致和信息不對(duì)稱，導(dǎo)致了管理者以損害股東利益為代價(jià)而增加自身利益的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”，即出現(xiàn)了第一類問題。消除這類問題的最好的方式，就是建立起有效的對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)約束的機(jī)制，使股東的利益與管理者的利益相一致。
在法律對(duì)投資者保護(hù)程度較強(qiáng)的情況下，雖然公司的信息比較透明，管理者的利益侵占行為容易受到法律的制裁，但是由于公司的股權(quán)會(huì)比較分散，小股東獲取公司信息對(duì)管理者進(jìn)行監(jiān)督的能力和動(dòng)力會(huì)下降，他們更希望公司能力建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制來促使管理者努力工作。而且此時(shí)公司董事會(huì)的獨(dú)立性更強(qiáng)，公正、客觀、高效的董事會(huì)也會(huì)有助于激勵(lì)約束機(jī)制的不斷完善。而在法律對(duì)投資者權(quán)益保護(hù)弱的情況下，公司股權(quán)的集中使得公司中出現(xiàn)了控制性大股東。控制性大股東的出現(xiàn)導(dǎo)致了公司的第二類問題—控制性大股東與管理者合謀侵占小股東的利益。合謀使得大股東的利益與管理者的利益緊緊地捆綁在一起。公司股東大會(huì)、董事會(huì)和管理者都在大股東的控制之下，甚至管理者本來就是大股東利益的代表。大股東通過與管理者合謀進(jìn)行“隧道挖掘”可能比對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)約束增加公司價(jià)值更有利于自身財(cái)富增長。激勵(lì)約束機(jī)制必然會(huì)弱化。
政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)程度越高，對(duì)公司的控制力也越強(qiáng)。政府除了在股權(quán)方面的控制外,還會(huì)控制公司的人力資本市場。上市公司的高管人員大多由政府任命,而并非從經(jīng)理人市場中遴選出。政府控制公司具有實(shí)現(xiàn)國家產(chǎn)業(yè)政策、穩(wěn)定就業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展等多重目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度很難對(duì)單個(gè)公司進(jìn)行考核，也就難以在公司內(nèi)部建立起激勵(lì)相容的目標(biāo)函數(shù)，此外,由政府任命的公司高管人員大多有其行政級(jí)別,相對(duì)于薪酬激勵(lì)來說，行政級(jí)別的提升是一個(gè)更重要的激勵(lì)目標(biāo)。
第3篇
關(guān)鍵詞:民營企業(yè);家族治理模式;治理主體創(chuàng)新;治理機(jī)制創(chuàng)新
前言
全世界每天都有成千上萬的民營企業(yè)在生生滅滅,只有少數(shù)民營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為民營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問題。對(duì)民營企業(yè)實(shí)施制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。治理制度創(chuàng)新將構(gòu)成民營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。
一、民營企業(yè)治理的一般理論
傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理起源于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,它是企業(yè)制度不斷發(fā)展的產(chǎn)物。在生產(chǎn)資料私有制下,企業(yè)經(jīng)歷了從單業(yè)主制到合伙制,再到股份制的發(fā)展過程。在此背景下,以“有限責(zé)任”和“兩權(quán)分離”為根本特征的現(xiàn)代股份制企業(yè)形式應(yīng)運(yùn)而生。股份企業(yè)的最基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。可以說,傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理就是源于兩權(quán)分離而產(chǎn)生的委托-問題。這需要良好的激勵(lì)約束機(jī)制,以使人在實(shí)現(xiàn)委托人目標(biāo)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)自己的利益,達(dá)到“雙贏”的效果。
兩權(quán)分離是傳統(tǒng)意義上企業(yè)治理產(chǎn)生的源頭。按照這種理論,似乎在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的企業(yè)里,就不應(yīng)該存在治理的問題。我們知道,資產(chǎn)屬于私人所有的民營企業(yè)最大的特征就是兩權(quán)合一,而在民營企業(yè)中,治理問題一直是抑制其成長和可持續(xù)發(fā)展的最大“瓶頸”。看來,傳統(tǒng)意義上的治理理論已經(jīng)無法解釋民營企業(yè)的治理問題,為此,我們必須重新思考民營企業(yè)的治理理論。筆者認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)治理源于企業(yè)具備獨(dú)立的人格。也就是說,企業(yè)人格獨(dú)立是現(xiàn)代企業(yè)治理的最基本的前提條件。當(dāng)然,兩權(quán)分離在一定程度上確實(shí)引發(fā)了治理問題,如“內(nèi)部人控制”,但是這只是個(gè)表面原因,它是企業(yè)獨(dú)立人格在所有權(quán)安排中的一個(gè)表象反映而已,企業(yè)的獨(dú)立人格才是治理問題產(chǎn)生的最深層次的原因。或者說,兩權(quán)分離只是具有獨(dú)立人格的企業(yè)所有權(quán)安排的一種形式,它本質(zhì)上也可歸結(jié)為企業(yè)的一種治理結(jié)構(gòu),不過是一種現(xiàn)代意義上的治理結(jié)構(gòu)。
二、我國民營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實(shí)分析
民營企業(yè)采用家族治理模式,在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,提高企業(yè)的穩(wěn)定性,加快企業(yè)的決策速度,因而是有效率的,對(duì)企業(yè)的成長具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,產(chǎn)業(yè)資本日益社會(huì)化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:
第一,家族股東“一股獨(dú)大”,損害了廣大小股東的利益。在民營企業(yè)中,企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨(dú)大”,控制著企業(yè)的所有權(quán)和主要經(jīng)營管理權(quán),并主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng);家族外的小股東由于人數(shù)眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。在這種情況下,企業(yè)在發(fā)展過程中所進(jìn)行的重大決策和重要經(jīng)營活動(dòng),就由掌握企業(yè)控制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)實(shí)施必要的監(jiān)督的情況下,家族控股大股東或其經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn),嚴(yán)重地?fù)p害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護(hù)。
第二,個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分。在我國民營企業(yè)中,企業(yè)法人所有權(quán)深受家族個(gè)人所有權(quán)的干擾和控制。對(duì)于民營有限責(zé)任企業(yè)而言,企業(yè)組織只是一種形式,民營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運(yùn)作,沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨(dú)立的法人資格存在。民營企業(yè)個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán),在企業(yè)的經(jīng)營和繼承問題上,對(duì)企業(yè)法人所有權(quán)進(jìn)行大量的干預(yù)和控制。
第三,企業(yè)主“家長制”作風(fēng)嚴(yán)重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國民營企業(yè)中,這種“家長制”決策機(jī)制固化了民營企業(yè)主的“心智模式”,使他們變得更加專制和跋扈。這會(huì)不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來,企業(yè)的成長更多地依賴于知識(shí)和人力資本,依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營過程中的積極參與和決策。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的民營企業(yè)主的“家長制”作風(fēng),必將越來越阻礙民營企業(yè)的發(fā)展。
三、我國民營企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標(biāo)和思路
1.治理主體的創(chuàng)新。誰參與治理,是出資者還是利益相關(guān)者?這是民營企業(yè)治理主體的問題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認(rèn)為,治理源于兩權(quán)分離,這實(shí)際上就是對(duì)民營企業(yè)治理主體應(yīng)按股東的邏輯認(rèn)定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動(dòng)條件下的單邊治理結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中,民營企業(yè)的治理主體是雇主或股東。基于企業(yè)獨(dú)立人格的治理理論,強(qiáng)調(diào)民營企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。因此,民營企業(yè)的治理主體就是主要利益相關(guān)者,即資本所有者,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和一般雇員。這是因?yàn)?一方面,企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn),而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)包括實(shí)物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取剩余索取權(quán)和控制權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理。同時(shí),債權(quán)人的債權(quán)若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。故債權(quán)人應(yīng)當(dāng)成為民營企業(yè)的治理主體。另一方面,經(jīng)營者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血,一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳妗Ｍ瑫r(shí),當(dāng)代民營企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈,企業(yè)要鞏固自己的競爭優(yōu)勢,必須有充足的創(chuàng)新能力,而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業(yè)經(jīng)營者和員工。
2.治理機(jī)制的創(chuàng)新。如何合理分配企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán),企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán)如何行使?這是民營企業(yè)治理機(jī)制的問題。為建立高效能的治理機(jī)制,民營企業(yè)要注意和做好以下幾個(gè)方面的工作:
(1)在保證股東利益的基礎(chǔ)上,堅(jiān)持資本所有者利益最大化將是民營企業(yè)治理的根本宗旨。如上所述,傳統(tǒng)意義上的治理理論強(qiáng)調(diào)股東利益最大化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo),而企業(yè)獨(dú)立人格的治理理論,堅(jiān)持在保證股東利益基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原則。它堅(jiān)持利益相關(guān)者理論,強(qiáng)調(diào)資本所有者是主要利益相關(guān)者,只有資本所有者才能夠擁有企業(yè)所有權(quán),才能成為治理主體,才能擁有治理權(quán)。無論作為物質(zhì)資本所有者的股東和債權(quán)人,還是作為人力資本所有者的經(jīng)營者和員工,他們都對(duì)民營企業(yè)做了專用性投資,因而都應(yīng)該擁有企業(yè)的所有權(quán),成為治理的主體。他們與民營企業(yè)的生存和發(fā)展高度相關(guān),他們的利益最大化理所當(dāng)然地成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所追求的目標(biāo)。
(2)治理形式多樣化。現(xiàn)在論述民營企業(yè)或民營企業(yè)制度創(chuàng)新的文章很多,但是它們大都把完全的社會(huì)化,看作成實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的唯一必然趨勢。完全社會(huì)化,實(shí)際上就是放棄家族所有或控股,把民營企業(yè)變?yōu)橥暾纳鐣?huì)化企業(yè),在此意義上構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),這種治理結(jié)構(gòu)可能是民營的,也可能是公有的,那要看控股主體是誰,誰是第一大股東。我們認(rèn)為,完全社會(huì)化在理論上成立,在實(shí)踐上也不乏其例,不過它并不是民營企業(yè)發(fā)展的惟一趨勢。因?yàn)橥耆鐣?huì)化是在民營企業(yè)遇到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選擇,因?yàn)槭袌錾系摹敖?jīng)濟(jì)人”是不會(huì)隨便把視作為自己或其家族的財(cái)產(chǎn)社會(huì)化的,只要解決了民營企業(yè)的資金來源問題,非社會(huì)化將是民營企業(yè)治理形式的首要選擇。
(3)科學(xué)劃分三會(huì)權(quán)責(zé),實(shí)施民主化的管理方式。民營企業(yè)的家族治理模式表現(xiàn)出的“家長制”作風(fēng),已經(jīng)使得企業(yè)內(nèi)部的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè),企業(yè)事務(wù)無論大小,皆以企業(yè)主“家長”為準(zhǔn),這與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的要求是不相符的。為此,民營企業(yè)要科學(xué)地劃分董事會(huì)、經(jīng)理班子、監(jiān)事會(huì)的權(quán)責(zé):董事會(huì)負(fù)責(zé)決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、方針、長期經(jīng)營計(jì)劃及人事安排等重大事項(xiàng);企業(yè)經(jīng)營班子負(fù)責(zé)經(jīng)營管理工作;企業(yè)監(jiān)事會(huì)要通過有關(guān)制度建設(shè)等措施,對(duì)企業(yè)董事會(huì)與經(jīng)營者行為,企業(yè)財(cái)務(wù)與投資等有關(guān)決策行為進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí),民營企業(yè)在經(jīng)營過程中,要實(shí)施民主化的管理方式,不斷吸收人力資本的參與和決策。這要求企業(yè)主建立與員工的協(xié)商對(duì)話制度。
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