實體店營銷工作計劃范文
前言：我們精心挑選了數篇優質實體店營銷工作計劃文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
第一步：人氣為王，多業態消費感受。
未來家電實體店的競爭一定是多品類的綜合較量，而不是單一家電品類的博弈。因為實體店發展到一定階段，一定是進行經營品類的擴張和充實。就是為了吸引更多的人流量。把家電實體賣場的人氣做的“活起來”，沒有人流就相當于沒有銷售。每個門店有信息，掌握的細分程度決定了管理的深度。對于門店的經營，大數據的收集和分析非常重要。近兩年，許昌三家電運用大數據的思維和方法進行顧客管理、精準營銷，為顧客提供個性化體驗，并通過商品的銷售信息進行關聯、分類等分析，為商品的銷售管理提供決策和支持。
由于及早認識到了數據的重要性，通過數據分析和數據營銷，做客戶的精準化定位，許昌三家電引進了母嬰用品旗艦店好孩子、淘氣堡兒童樂園、哈根達斯冰淇淋、閱讀書吧、身臨其境VR主題公園等跨界跨領域品牌。還開了西門子嵌入式廚衛旗艦店、LG高端家電旗艦店、大金PROSHOP店、卡薩帝創意生活館等主題化高端品牌專廳，在休閑、娛樂、餐飲、文化、藝術等多種業態組合為消費者提供全方位的消費感受。
第二步：場景營銷，氛圍消M。
眾所周知，電商在消費上是三無的，即無體驗、無場景、無保障。消費者的感覺和感受是電商無法做到的。抓住了這三點，就能把實體店的優勢無限放大。只有與用戶的互動性、交流性增加，把用戶的購物感受和購物體驗愉悅性提升，在顧客的購物過程注入更多愉快的成分，把買家電變為一場氛圍享受，這是傳統零售家電賣場需要深挖的。不要單純與網上拼比價格，因為成本的差異，實體店的服務是附加值，把附加值不斷增值，讓顧客感覺到實體店超值的性價比，這才是重要的。
所以許昌三家電先后對建設店、南關店進行了裝修升級，并把建設店打造成了河南首家5A模式家電體驗旗艦店。重新裝修后的三家電商場，重點突出在新、奇、特、潮、酷、玩六個亮點。顧客到店不僅能買到電器產品，可以親手在西門子旗艦廳用嵌入式廚電蒸、烤、燉、炒出可口的美食，還能在卡薩帝生活館親手做一杯現磨的卡布奇諾咖啡。喝咖啡時候不小心弄臟了衣服，放到LG Styler智能衣物護理機里幾分鐘衣物如新。
在店里還可以看智能機器人的舞蹈、在門前廣場試飛無人機、在好孩子專賣店買到專業的母嬰產品，在哈根達斯店吃到哈根達斯冰淇淋。讓孩子在鍛煉身體、健腦益智的淘氣堡兒童游樂場玩的同時，還可以在VR公園身臨其境體驗一把與怪獸大戰的勇者。
作為零售終端，三家電現在已經成為一個集可逛性、可玩性、可購性于一體的賣場。精品展示區、新品科技區、旗艦品牌體驗區、辦公自動化體驗區、健身養生器械體驗區、時尚流行3C商品體驗區等功能不同的區域。讓消費者不僅能在三家電看電影、聽音樂、玩電腦，還能享受“顧問式”的超值服務。三家電逐漸將門店打造為市民不可缺少的休閑、娛樂、社交平臺。
第三步：主題營銷，充分發揮一站式購物的便利性。
三家電致力為消費者提供激情和活力的消費氛圍，為用戶創造出一站式和場景化消費體驗的同時，這種營銷方法還引發了用戶的持續交互。這是線上消費不能實現的。在實體店里不只是大家全心參與、全身投入，還獲得了在市場、商家和消費者群體間的“一呼百應，互通互聯”，實現了消費全面引爆。例如，三家電近兩年的格力11.5工廠巡展、12.12海爾倉儲直銷、每年兩季的三家電TV、電臺現場砍價活動都在許昌地區引起了轟動。
比如去年12.12的海爾倉儲巡展就體現了：區域聯動，通過“全產業、全區域、全生態”，攜旗下的海爾、卡薩帝、統帥三大品牌，完成對用戶需求的空調、冰箱、洗衣機、彩電以及廚電、熱水器等品類的整套解決方案，為市場和消費者提供活動一步到位、購物一站齊全、服務一次滿意等體驗。這種促銷資源聚焦化、活動力度最大化、用戶需求互動化等整合優勢是電商永遠無法實現的。
第四步：工匠精神，把服務做到更細更深直至極致。
對于顧客的服務需求來說，家電業的售后就是簡單的四個字“快速”、“有效”。但是，這種服務是被動的不是主動的，而物流配送、安裝售后的送、裝、修的一套完整的體系，卻正是家電實體店打通用戶體驗“最后一公里”的關鍵。 三家電認為，僅僅做好這一套體系，遠遠還不夠具有競爭力。服務就是細節，通過每一處細節，去傳遞、表達。所以三家電24年來，每年兩季免費為許昌市民上門清洗、保養家電產品。近些年還加了免費測水質、家庭用電安全免費檢測等服務，做顧客的家電管家，將“一站式清洗保養家電服務”送到消費者的千家萬戶，將家電業的售后服務變被動為主動。
這些年，三家電人克服了很多在特殊安裝需求上的難題。比如對于一些小區全部采用封閉式外窗設計，只留有很小的通風口的小區，為了在保證用戶體驗的前提下將空調盡快安裝到位，通過實地勘察，與物業、用戶協商，為顧客租用大吊車進行安裝，力求把服務做到極致。讓三家電真正成為一個家電的綜合服務管家，牢牢提供用戶需要的各種售后服務體驗，抓住用戶的心。
每年，三家電都會對數十萬人次顧客調研，了解每一位顧客潛在服務需求；定期為用戶推送相關的售后服務和保養套餐，從賣家電整機向為顧客提供增值服務變革。每年都會開發十幾個服務項目，完善服務細節；每年培養近百名家電顧問，為顧客提供整體解決方案；每年培訓近百名服務技師提供專業售后服務；每年新增近百輛物流車輛提高送貨范圍和精確度；每年增加近百個客服座席擴大服務受理通道；每年進入近百個居民社區免費維修和保養電器；每年投入近百萬元升級信息系統，為每一次細節完善提供技術保障......三家電目前擁有覆蓋全市的數百個個鄉村服務站點，其借助ISO9001：2008等管理系統實現了對客戶的“優質、快速、滿意”的極致服務。
2016年以來，聊城百貨大樓也加強了儲運管理，注重培訓，嚴格考核，將商品的殘次率降到了1.8‰，服務水平也有了很大提升。最近，聊城百貨大樓正在規劃建設智慧購物工程，包括會員管理、智慧停車、智能導購等，在配送和售后版塊，聊百將建物流APP，通過衛星定位系統，顧客和售后部門隨時可以了解商品的在途情況和安裝工人的分布情況，徹底解決送貨安裝等待時間長的問題。同時，針對智能手機使用頻率高的特點增加了手機快修和以舊換新業務，消除維修痛點。此外，為了更快捷、更高質量服務顧客，在2017年要加大自保點的建設力度。
第五步：整合廠家資源，擴大銷售規模。
其實，很多家電零售賣場目前都過分關注企業自身和友商的發展，與廠方特別是廠方領導溝通不夠密切，對廠方的發展規劃了解不深刻，錯失了一些擴大經營規模的機會。因此，加強與各廠家的業務溝通，要加大整合廠家的資源力度，為深入合作打下基礎。如聊城百貨大樓家電2016年的經營質量較2015年有了較大提升，經濟效益的增幅遠超銷售規模的增幅。效益和規模的提升與聊百重c主推高端機、專供機有直接關系。
聊城百貨大樓的家電采購部門包括采購總監會定期與各廠家辦事處召開業務溝通會，及時了解廠方的經營規劃、商品信息，推廣方案，積極配合完成各辦事處在商品銷售和市場推廣方面的工作計劃。采購總監也會經常拜訪廠家老總以及產品經理，及時了解市場動向以及廠家對聊百的工作要求。針對當前各廠家現有的業務體系和績效考核辦法造成當地區域經理對聊百各分店關注不足的現象，聊百建議辦事處指派專人負責聊百中心店和分店的業務對接，以便更有效配合工作，共同做好市場推廣和商品銷售。同時聊百還計劃2017年在聊城城區和下轄縣再建5～10家品牌專賣店，以便滿足各廠家對市場的拓展需求。
在擴大銷售規模上，聊百采取的措施：一是抓緊抓好各個節點的大型促銷活動，同時積極配合各廠家做好專項促銷活動以及聯合促銷活動，深挖市場潛力；二是走出去，充分挖掘潛在需求。為此，聊百成立了社區服務部聯合異業進社區，加強前置商品的推廣，如廚衛、熱水器、中央空調、新風系統等。2017年計劃搞不低于五次的社區開發活動，力爭中央空調和新風系統的市場占有率不低于50%。
第六步：調整銷售結構，創新經營模式。
三是大力開發農村市場。聊百的電商平臺――聊百易購現有200多個遍布東昌府區的村級銷售網點，采取的是合伙人運作模式，在2016年8.13大促期間已實現了銷售突破。下一步聊百將有效利用這些網點，加大宣傳和推廣，力爭在2017年農村銷售有個新飛躍，農村銷售占比不低于40%。此外，聊百將利用現有資源――百大電器成立突擊隊，幫扶渠道網點開發農村市場；
四是強化零售終端建設，增強顧客體驗。今年國慶期間，聊百組織了一場“國慶七天樂”大型促銷活動，期間卡薩帝、西門子、三星等組織的品鑒會非常成功，既培訓了顧客也形成了較好的銷售，下一步這種品鑒會的經營方式將在未來的促銷中占有重要位置。此外，聊百手機數碼產品、跨界類商品、廚房小電、炊具、凈水器的商品演示已經成為常態化，成立了各個品類的粉絲群，粉絲數量已超過3萬。利用微信公眾號定期舉辦商品知識培訓、美食課堂等，粉絲且粘性強，轉化率高。下一步聊百將繼續做好粉絲擴容和顧客培訓工作，將粉絲經濟作為擴大銷售的重要途徑。
第2篇
伴隨著電商“雙11”銷售的再一次刷新，電商銷售占據整個零售行業半壁江山已是不爭事實。不可否認，目前網購已不再是年輕一族的專利，吸引越來越多的消費群體主動加入其中。面對如此電商迅猛的發展勢頭，實體店步履艱難，尤其是像我們這些中小型的單一百貨店首當其沖，受到的影響尤為明顯和突出。顧客流失嚴重、人氣難以聚集、促銷打折不再被吸引，銷售逐漸下降。如何面對網購，恢復昔日人氣如何抵御同行競爭，扭轉目前的經營困境如何開展適銷對路的營銷活動是營運部明年思考的問題和工作重點。為此，我們將做好以下幾方面工作。具體如下：
一、把握機遇，尋求商機，提升銷售。
雷同的經營模式和營銷手段只會導致同行業的惡性競爭。20xx年我們應根據自身優勢和區域消費特點，把握機遇，捕捉商機，提升銷售。通過開展差異化營銷、調研和分析市場，掌握消費者的所需、所想、所求，來策劃好營銷活動方案，鎖定消費群體，培養忠實顧客。例如：根據季節不同，舉行換季特賣和回饋活動，帶動銷售;發揮微信平臺，不間斷地推出各類互動活動，如“你購物，我買單”等，聚集人氣;開展各類公益活動，形成公司特有的企業文化氛圍和良好的誠信服務。讓消費者在各類營銷活動中，既享受到真正的商品優惠，又可以得到一份意外之驚喜。
二、有節興節，無節造節，聚集人氣。
在市場激烈的競爭態勢下，尤其是受到電商的不斷沖擊下，傳統百貨業將面臨的是“一個顧客流失的時代”。盡管目前商場面臨日常客流量不足，老顧客不斷流失等諸多不利因素。但我們還是要發揮商業一條街優勢，利用重大節日，抓住人氣，減少客流量流失，以特色的營銷活動、海邊旅游的資源來創新營銷活動。20xx年將圍繞重大節日、假日黃金周、傳統節日等開展各類營銷活動，烘托節日氛圍。另外，充分依托廣場優勢，通過場內折扣促銷、場外推廣展示，內外結合，營造氣氛，刺激消費。
其次，將依托“雙11”延展的“數字節”營銷成功效應，積極探索，有節興節，無節造節?？梢試L試巧借日期的數字創造“節日”，例如：“3。14”、“5。20”、“8。18”、“11。11”、“12。12”等，形成特色營銷活動環環相扣，從而吸引和鎖定更多客戶群體。通過耳熟能詳的各種紀念日和創新“數字節”節，開展各類促銷活動，以此進一步來聚集人氣。
三、微信營銷，會員互動，擴大影響。
微信營銷以成本低廉、定位精準、粉絲眾多、方式多元化、人性化以及信息到達率高等優勢，被眾多商家所熱衷。目前，微信信息推送、朋友圈轉發、微信會員互動已成為營銷活動推廣宣傳的首選方式。微信營銷不僅可以拉近與用戶之間的距離，還能使營銷活動變得更生動、更立體、更有趣，更利于營銷活動的開展。20xx年，我們將借助微信平臺，充分利用現有“微伙伴”功能，加大活動宣傳力度及品牌推廣。一方面要重點做好開發新會員，不斷積累活動經驗;另一方
面有針對性地開展各類營銷互動活動。例如：微信刮刮樂、大轉盤、敲金蛋等。通過與粉絲間的娛樂互動，增強活動關注力、吸引力、參與力，擴大企業影響力。
另外，“O2O”的經營模式已逐漸被網購一族所認同。而網上下單、網下提貨的銷售模式，也將逐漸取代網上下單、網上提貨的經營模式所取代。今后在時機成熟的時候，我們想嘗試開發現有“微伙伴”的“微店”功能，建立網絡銷售渠道。通過“微店”傳遞商品信息，實現線上線下互補的經營模式來鎖定一批忠實顧客，直面應對網絡沖擊。
四、強化優勢，體驗服務，留住顧客。
第3篇
但是，在《紐約時報》看來，42歲的林奇卻是美國最重要的人物之一。作為世界上最大的連鎖書店巴諾書店（Barnes & Noble）的CEO，林奇正在“守衛傳統書店的最后一個堡壘”，在“網絡購書和電子閱讀日漸盛行的時代將美國書本閱讀乃至整個出版行業扛在了肩上”。
守住“最后一個堡壘”最重要的就是守住巴諾書店這個存在了近150年的招牌，為此林奇選擇引領巴諾書店走上轉型之路。2012年10月4日，巴諾書店與微軟達成了協議，后者出資3億美元，幫助巴諾書店成立新的分公司Nook Media（微軟擁有17.9%的股份），將巴諾書店的數字業務和大學校園書店結合起來，與“巴諾書店的零售店建立一種互利關系”，幫助“巴諾書店進一步發展”。
這是林奇將巴諾書店“數字化、網絡化”的又一步。他在協議達成后舉行的新聞會上表示：“我們希望能夠與新伙伴微軟建立緊密的合作關系，進一步創新我們的平臺，打造最卓越的數字書店，為全世界的讀者帶來全新的閱讀體驗?！?/p>
“通曉數字業務的人”
林奇在得克薩斯州達拉斯的郊區長大，成長經歷為其打上了典型的得州風格——誠實、直率、喜歡藝術和教育。年輕時的林奇很有運動天賦，在摔跤方面有不錯的造詣，但到了上大學的年齡后，他選擇了得州大學奧斯汀分校的經濟學專業，理由是這門學科將“科學與人文學結合到了一起”。
畢業后，林奇曾一度想留在得州工作，但最終他父親鼓勵他前往紐約，因為這樣他在大學學到的技能才能得到應用和鍛煉。
“我父親告訴我，最好的營銷、時尚和廣告公司都在曼哈頓?！绷制嬲f。在紐約，他先后在環球影業和吉尼斯啤酒公司擔任品牌管理職位，在此期間他獲得了哥倫比亞大學的MBA學位。隨后他加盟智能手機生產商Palm公司，擔任其電子商務部門的副總裁和總經理，負責Palm公司網上業務的發展。
2004年，林奇從Palm公司離職，他與交互媒體和廣告公司IAC合作成立了網站，主要業務是銷售節日禮物并為消費者提供相關的建議。2007年1月，還擔任著首席執行官一職的林奇開始兼任網絡零售公司HSN的營銷副總裁和總經理，直到2008年從離職。
由此可見，林奇主要的工作經歷都與網絡銷售有關。用巴諾書店前任CEO斯蒂芬·里吉奧（Stephen Riggio）的話來說，“林奇在網絡和數字化方面有著豐富的經驗，他絕對是一個通曉數字行業的人”。
這正是斯蒂芬·里吉奧所需要的。他的哥哥和前任萊昂納德·里吉奧（Leonard Riggio）開創了巴諾書店網絡零售店，將傳統零售模式與網絡銷售結合起來。而在斯蒂芬·里吉奧看來，巴諾書店未來的出路不僅僅在于網絡售書，更在于電子閱讀。
因此，在2009年2月，里吉奧將林奇招致麾下，擔任巴諾書店網絡部門的總裁。
向電子閱讀邁進
有人擔心沒有售書經驗的林奇無法勝任自己的新職位，但是林奇加盟巴諾書店所承擔的任務遠不止售書。當由亞馬遜等公司掀起的閱讀改革浪潮嚴重威脅到了巴諾書店的生存的時候，轉型已經刻不容緩，而這項重任就落到了林奇的肩上。
“我在技術公司已經工作了10年，這正是公司這個時候所需要的。當科技不斷進步的時候，巴諾書店需要一個合適的領導者來引領它們向正確的方向前進?！绷制姹硎尽?/p>
對于林奇來說，巴諾書店走進數字時代的最關鍵的步奏就是推出自己的電子閱讀器，這也是林奇入職以后的頭號任務。自加盟巴諾書店以來，林奇就成為各大航空公司紐約飛往硅谷航班的常客——林奇在那兒組建了一個團隊，一批來自亞馬遜、谷歌、雅虎和蘋果的工程師們在一個廢棄的面包房內建立了實驗室，研究被《紐約時報》稱為巴諾書店救命稻草的Nook電子閱讀器。
林奇將之稱為巴諾書店“靈魂的延伸”。為了達到出其不意的效果，林奇執行了嚴格的保密措施，外界對巴諾書店的行動知之甚少，將面包房租給林奇的房東一直以為林奇要在這里開一家書店。而林奇所雇用的第一位工程師，現為巴諾書店數字產品首席技術官的Ravi Gopalakrishnan則回憶說：“當時比爾要求我們對外界保密，我的朋友和家人都很奇怪，‘為什么像我這樣的技術人員要去一家零售公司工作？’有的人甚至認為我是?！?/p>
在經過6個月的緊張研發之后，巴諾書店在2009年10月對外宣布Nook電子閱讀器即將面世。一個月后，第一代Nook正式登陸美國市場，它搭載Android系統，帶有雙屏幕（6英寸電子墨水閱讀屏和彩色觸摸操作屏），可通過WiFi或AT&T的3G信號接入網絡。與此同時，巴諾書店電子書店也正式開張，消費者可以通過Nook直接訪問網站，挑選、購買自己所喜愛的內容，而如果消費者們在網站上無法找到自己喜愛的書的話，他們也可以登錄谷歌圖書來購買。
而且，如自己的廣告語“把電子書借給朋友（Lend eBooks to Friends）”所示，巴諾書店允許一定數量的Nook持有者之間分享自己購買的電子書，美國《連線》雜志（Wired）“Gadget Lab”專欄將其稱之為與亞馬遜Kindle閱讀器抗衡的最強武器，并且有可能解決電子書“不能與人分享”的最大問題。
外界對Nook的評價褒貶不一，有的媒體認為Nook的外形與Kindle過于接近，而且操作手感不好，影響其在市場上的普及；也有媒體認為Nook在價格上的優勢（第一代Nook售價259美元，而相同類型的Kindle售價在300美元左右）、巴諾書店作為零售商本身所具備的豐富的內容資源和美國消費者對于這家擁有悠久歷史的老品牌的鐘愛是Nook在市場上的優勢。
盡管并不是所有人都看好Nook的前景，但這并不能阻礙Nook在推出兩周后就成為巴諾書店銷售量上升速度最快的產品。在2009年，巴諾書店總共售出了6萬臺Nook，好于自己和市場的預期。
也正是因為如此，Nook擊敗了包括蘋果魔幻鼠標和摩托羅拉Droid智能手機在內的對手，被著名IT博客網站TechCrunch評為2009年“最佳小器械新品”（Best New Gadget）。
保持傳統
Nook的初步成功只是巴諾書店轉型之路的第一步。2010年3月，林奇接替里吉奧成為巴諾書店的CEO，統領大權的他進一步發展Nook系列產品，Nook觸屏版、Nook彩色閱讀器、Nook平板電腦、Nook HD相繼問世。隨后與微軟達成的合作協議標志著巴諾書店的電子書業務進入了一個新的階段。
與此同時，巴諾書店也不斷改善自己的電子書銷售體系，產品數量增加到100萬種，開設了兒童電子書店。這樣的結果是其電子閱讀版塊的進一步發展。根據其2013財年第一季度（2012年4月29日-2012年7月28日）的報表顯示，巴諾書店電子書銷售額同比增長46%，受其推動，巴諾書店該季度整體收入同比增長2.5%到15億美元。而林奇估計巴諾書店在美國電子書市場的份額在30%左右，高于去年同期27%的水平。
同時，根據《連線》雜志的報道，2011年巴諾書店對于電子書的依賴度達到了29%，遠遠高于2010年的10%。林奇對于巴諾書店的改造取得了一定效果。
但并不是所有人都為這進步感到高興，有評論家認為巴諾書店越來越像亞馬遜，表明傳統書店離消亡已經不遠了。自2002年以來，已經有650多家美國書店倒閉。2011年2月，美國另一家大型連鎖書店Borders申請破產，讓人們再度感嘆傳統書店的窮途末路。
就連巴諾書店的董事長萊昂納德·里吉奧也對傳統書店的現狀表示擔憂，他至今仍然拒絕使用Nook或其他品牌的電子閱讀器，并多次表示巴諾書店永遠不會放棄傳統的零售業務。
在這一點上，CEO林奇與董事長意見一致。自稱更喜歡“翻弄書頁的感覺”的林奇在2012年9月26日舉行的Nook HD會上表示：“Nook、Kindle和iPad等電子設備會讓傳統書店消失的說法純屬無稽之談。巴諾書店的實體店會一直存在，我們哪兒也不會去?！?/p>
實際上，林奇成為巴諾書店CEO后所采取的第一條措施就是改善讀者在實體店的閱讀體驗。研究顯示，只有1/3的讀者在進書店時知道自己想買什么書，因此增強讀者的閱讀體驗，讓他們對書籍產生興趣，是任何一家書店都需要做到的事情。
對于林奇來說，增強讀者在巴諾書店的閱讀體驗的第一步是逐步改造巴諾書店在全美50個州的703家零售店，包括改善光線效果；增加游戲區和玩具區的面積，讓帶孩子來看書的家長可以靜下心來挑選圖書，將書店改造成更適合“家庭閱讀聚會”的地方；繼續與星巴克合作，保留在書店里開咖啡廳的傳統，為讀者提供愜意的閱讀環境。他還考慮開設面積小一點的書店以滿足一些讀者的專業性需求，甚至巴諾書店百年來沒有嘗試過的海外擴張也在他的計劃之中。
另外，林奇還努力與出版商們建立一種良好的關系。幸運的是，紐約的大部分出版商都對林奇評價很高，認為他“有智慧、能創新、懂技術”。這樣既保證了巴諾書店能夠獲得大量的圖書資源，也能減少電子書銷售商經常碰到的版權問題。