職工績效考核報告范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)職工績效考核報告文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

1、高?？冃Э己舜嬖趩栴}

績效考核作為一項系統(tǒng)工程，在高校人力資源管理和科研教學(xué)過程中發(fā)揮著重要作用，成為提高高校競爭力的關(guān)鍵。然而，在我們進(jìn)行實際的績效考核的過程中，由于考評者的主觀因素、被考評者的個人原因、考核程序操作中出現(xiàn)的問題等因素會導(dǎo)致績效考核結(jié)果不可避免地出現(xiàn)一些偏差，在一定程度影響了績效考核的準(zhǔn)確性和正確性。

1.1考核方式單一、考核過程形式化。全面評價一位教職工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應(yīng)該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及有業(yè)務(wù)往來部門等，每一個考核者側(cè)重考核的程度不同，例如領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重考核下屬業(yè)務(wù)能力、發(fā)展?jié)摿?，同事?cè)重考核工作協(xié)作程度，人際關(guān)系和諧，下屬側(cè)重考核領(lǐng)導(dǎo)管理能力，處理事務(wù)的客觀性。目前許多高校績效考核的中，往往是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對中層干部，中層干部對本部門教職工進(jìn)行審查式的單一考核方式，沒有人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，教職工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式而已。

1.2考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)或者難以準(zhǔn)確量化。目前高?？冃Э己穗m然從德，能、勤、績四個方面來對教職工進(jìn)行考核，但這些考核指標(biāo)仍然過于籠統(tǒng)。并沒有依據(jù)各個工作崗位的內(nèi)容、特點來具體設(shè)計績效考核指標(biāo)，教師、行政人員、教輔人員考核指標(biāo)毫無差別,不能充分體現(xiàn)教學(xué)科研部門與行政部門特色以及工作績效,不能體現(xiàn)各個崗位之間的區(qū)別,以至于大家的考核報告年年如此,有如流水賬,起不到應(yīng)有的考核效果。有些高校雖然設(shè)定了考核指標(biāo)，并沒有對指標(biāo)的等級進(jìn)行清晰的界定，在評價員工時不知道該依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評價教職工的某一方面績效等級，隨意打分現(xiàn)象普遍，有些高校甚至給考評者一份名單，直接給他們評定績效等級。

1.3考評者不堅持原則，隨心所欲。有些高校由于績效管理體系不完善，缺乏對考評人員考前績效考核知識的培訓(xùn)，導(dǎo)致部分考核者不堅持原則，從自己的主觀好惡出發(fā)，由自己的情感因素、與下屬的人際關(guān)系的好壞來決定教職工績效考核成績，使考核不具備說服力，極大影響教職工的積極性。

1.4考核結(jié)果無反饋及應(yīng)用。現(xiàn)代組織的績效考核目標(biāo)是為了達(dá)到組織和員工的“雙贏”，高校在績效考核的過程中除了要注意管理者和員工之間持續(xù)不斷地溝通外，還要將考核的結(jié)果應(yīng)該及時的溝通與反饋，以正式的方式讓教職工知道考核的結(jié)果。目前一些高校在考核體系的設(shè)計過程中缺少職工的參與,教職工未能真正了解學(xué)校進(jìn)行績效考核的意義與目的，造成教職工對有些制度、體系不清楚,不理解,易產(chǎn)生抵觸情緒。有些高校因擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿、或者績效考核結(jié)果是由于信息缺乏而得出的結(jié)論，未能正確，客觀將考核結(jié)果與員工溝通交流，有些高校盡管將考核結(jié)果進(jìn)行“隆重”的公示,其目的僅僅是為了體現(xiàn)公平、公正性,而不是借助考核來改善教職工在工作中的不足, 導(dǎo)致員工無從知道工作自己哪些方面表現(xiàn)滿意，哪些方面需要改進(jìn)。失去高校進(jìn)行績效考核的最終目的。

2對高校績效考核的幾點思考

有效的高校績效考核，不僅能發(fā)揮高校人力資源最大效能，調(diào)動教職工積極性，發(fā)揮其創(chuàng)造力，更可使高校組織具有運(yùn)行活力，學(xué)校整體工作績效得到改善和提升，進(jìn)而使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，最終使高校組織在優(yōu)化的人力資源作用下得以良性循環(huán)，這正是績效考核的根本目的所在。

2.1選擇正確績效考核方式和方法

2.1.1行為導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向方法相結(jié)合。行為導(dǎo)向型主觀考評是對員工的行為是否符合組織制定的績效標(biāo)準(zhǔn)由考評者進(jìn)行主觀評價。應(yīng)用這種類型的方法，考評可以更好地區(qū)分員工的績效，避免了過嚴(yán)或過寬及居中趨勢的誤差，其結(jié)果能為員工的加薪、組織的決策等管理提供重要的依據(jù)。

2.1.2.實施360°的綜合考核。即被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的對象等分別匿名對其進(jìn)行評價，被考核者自己也對自己進(jìn)行評價，然后將其他人的評價和被考核者的自評進(jìn)行對比，并向被考核者反饋。此種方法信息收集渠道更廣，信息的可信度更高，從而得出相對客觀、全面的考核意見。學(xué)校成立由院領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、教師代表、學(xué)生代表組成的考核領(lǐng)導(dǎo)組和考核評議委員會，教師代表、學(xué)生代表隨機(jī)選擇，打破人事、組織部門一手操辦的組織模式，淡化領(lǐng)導(dǎo)意志、人情分、印象分?？己藢φ湛己酥笜?biāo)體系進(jìn)行計分，并按一定權(quán)重比例進(jìn)行總分統(tǒng)計。例如教師崗位考核，教師考核=部門負(fù)責(zé)人60%+教師代表20%+學(xué)生代表20%。

2.2構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系

2.2.1做好工作說明書。工作說明書，它主要包括崗位名稱 、崗位說明、工作標(biāo)準(zhǔn)、能力要求、資格要求等基本內(nèi)容。對于不同的崗位而言，每個崗位工作內(nèi)容是不同的，高校必須認(rèn)真制定工作說明書，以科學(xué)、規(guī)范、合理的工作說明書為基礎(chǔ)，提取有效、可衡量的績效考核指標(biāo)來進(jìn)行績效考核，保證績效能為教職工所認(rèn)可。

2.2.2構(gòu)建高校目標(biāo)管理體系。目標(biāo)管理首先由組織的高校最高領(lǐng)導(dǎo)層制定學(xué)校總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出高校發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)以及短期的工作計劃；然后將總目標(biāo)逐層分解、傳遞，確立各教學(xué)、科研、行政部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)，最終由教職工與部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商制定個人目標(biāo)，作為對教職工考核的依據(jù)。由于教職工共同參與工作目標(biāo)的制定，易于提高教職工工作積極性，有利于績效考核的推行。

2.2.3設(shè)置考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是對員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。為使績效指標(biāo)具有可行性，能量化的考核指標(biāo)盡可能量化，不可量化或者量化的成本比較高的指標(biāo)，首先要對績效考核內(nèi)容定等級，然后給出該等級考核行為的具體描述。例如高?？己藢ο蟮膷徫灰话惴譃閮纱箢悾阂活愂桥c教學(xué)、科研任務(wù)緊密相關(guān)、采用定量考核指標(biāo)，如教學(xué)科研崗位課時量、科研經(jīng)費(fèi)、數(shù)量等；如例表1

另一類是事務(wù)性的、難以用產(chǎn)出結(jié)果來衡量考核的崗位，主要包括黨政管理崗位、其它專業(yè)技術(shù)崗位和工勤崗位，具體對象如秘書、學(xué)生輔導(dǎo)員、實驗員、檔案管理員等。因其工作成果難以具體去衡量，主要采用定性考核指標(biāo)，如責(zé)任心、積極進(jìn)取、忠誠敬業(yè)、組織紀(jì)律、服從與執(zhí)行、服務(wù)態(tài)度、團(tuán)隊協(xié)作、發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力、專業(yè)知識和技能等，并為每一個考核指標(biāo)確定其等級，如例表2

在實踐中，高?？梢圆捎枚ㄐ钥己伺c定量考核相結(jié)合方式進(jìn)行考核，通過設(shè)置各崗位定性考核和定量考核的指標(biāo)權(quán)重，根據(jù)定性指標(biāo)綜合得分和定量指標(biāo)綜合得分，得出每一崗位最終考核分，即崗位最終考核分=定性指標(biāo)綜合得分+定量指標(biāo)綜合分。

2.3改變觀念，績效考核培訓(xùn)

要實現(xiàn)高校傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，以人為本管理理念，把人力當(dāng)作資本、資源，把人力資源開發(fā)放在首位，視員工為社會人，使人事合一，崗適其人，并從企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)來開發(fā)人力資源。建立健全各項人力資源管理制度，為績效考核做好鋪墊，切合實際科學(xué)合理設(shè)計高?？冃Э己梭w系。

2.4重視績效考核工作的評估工作。加強(qiáng)溝通與交流，確保考核反饋有效性。要注意和員工進(jìn)行很好的溝通，指出其存在的失誤和問題，主管和員工之間的績效溝通目的要明確、態(tài)度要真誠，要和員工一起分析具體造成問題和失誤的具體原因以及解決的辦法并幫助員工及時改正。通過交流，改進(jìn)工作績效，提高教職工工作技能，教學(xué)水平和工作態(tài)度，共同制定了下次績效考核工作計劃。

第2篇

【關(guān)鍵詞】廣播電視；績效考核；分析

一、廣播電視事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)存問題

伴隨著整個社會經(jīng)濟(jì)水平和文明程度的快速提升，對廣播電視事業(yè)單位績效考核水平也提出了更高、更多的要求。但是，從當(dāng)前的廣播電視事業(yè)績效考核的工作進(jìn)展情況來看，仍然存在諸多問題和不足之處，亟待在今后的工作中得到盡快解決。具體的說，主要包括以下幾個方面問題：

（一）尚未實行績效考核機(jī)制現(xiàn)階段，仍有一些廣播電視事業(yè)單位仍在實行傳統(tǒng)管理模式，無論是各部門內(nèi)部管理還是人力資源管理都沒有實行績效考核。在這種情況下，在單位內(nèi)部呈現(xiàn)出一種“有錢大家一起花，沒錢大家都不花”的局面。而這些錢是誰賺的，應(yīng)該怎么花，花多少卻鮮少有人問津。有些“愛面子”的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為頻道、頻率開設(shè)得越多越好，而對于欄目、節(jié)目的質(zhì)量卻缺少后續(xù)管理，導(dǎo)致市場口碑每況愈下。

（二）績效考核制度形同虛設(shè)存在這一類問題的廣播電視事業(yè)單位當(dāng)中，看似頒布了很多項管理制度，但在具體實施階段，卻暴露出一系列問題。例如各項制度與本單位的實際情況不符，或者在績效考核體系當(dāng)中存在很多漏洞和空白之處，由此導(dǎo)致在執(zhí)行環(huán)節(jié)遇到較大的阻力，各項制度條款發(fā)揮不出應(yīng)有的指導(dǎo)性作用。這一問題的存在，輕者導(dǎo)致績效考核的最終成效達(dá)不到預(yù)期效果，重則會給廣大員工的工作積極性和主動性造成不利的影響，甚至對單位內(nèi)部的管理制度產(chǎn)生怨言。

（三）績效考核政策不夠合理目前，雖然很多廣播電視事業(yè)單位都實施了績效考核政策，但在政策的科學(xué)合理性方面卻存在較大的問題，具體包括以下幾個方面：首先，考核層次不夠清晰。例如經(jīng)營業(yè)績和平均收聽率都是針對全頻率而言的，或者說針對部門內(nèi)部進(jìn)行整體考核。而職工崗位職務(wù)和職稱系數(shù)卻是針對職工個人考核而言的。但是，目前的現(xiàn)狀是部門和個人考核交織在一起，導(dǎo)致整個管理局面混亂無序；其次，考核指標(biāo)過于單一，在全面性和系統(tǒng)性方面有所欠缺。有一些廣播電視事業(yè)單位在制訂考核指標(biāo)時，只關(guān)注考核經(jīng)營創(chuàng)收和收聽率這兩項指標(biāo)。這兩項指標(biāo)雖然重要，卻無法全面并且真實客觀的反映出廣播頻率的社會屬性和經(jīng)濟(jì)屬性。在這種情況下，該績效考核結(jié)果顯然也不具全面性、參考性與系統(tǒng)性；再者，很多廣播電視事業(yè)單位的崗位職務(wù)或者職稱系數(shù)都納入到個人考核方案當(dāng)中，這種方式并不符合“獎勤罰懶”的激勵原則。之所以這樣說，一方面因為崗位職務(wù)或職稱系數(shù)本身包含在基本工資和崗位工資體系當(dāng)中，另一方面作為分配標(biāo)準(zhǔn)，那些高職稱或有職務(wù)的員工可以輕而易舉的拿到高額績效獎金，根本沒有必要全身心的投入到本職工作當(dāng)中，這也是很多員工在工作中表現(xiàn)出萎靡不振，缺少工作積極性、自我約束性與自我提升意識的重要原因；最后，有些廣播電視事業(yè)單位在制訂績效考核的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)時缺乏一定的科學(xué)合理性。比如有些單位認(rèn)為經(jīng)營創(chuàng)收和平均收聽率這兩項指標(biāo)同等重要，所以將兩項權(quán)重設(shè)置成各占50%。但事實上，績效考核當(dāng)中的權(quán)重體現(xiàn)的是某一崗位的貢獻(xiàn)率或者重要程度。因此，即使是同一指標(biāo)在不同崗位上的重要程度也不盡相同，所賦予的權(quán)重比例自然也有所不同。

二、廣播電視事業(yè)單價績效考核政策的優(yōu)化原則

總的來說，在針對廣播電視事業(yè)單位績效考核政策進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整時，主要包括以下五項原則：第一，層次性原則。總臺對于頻道、頻率的考核是基于整體考核，而頻道、頻率對于員工的考核是一種個體考核。這就意味著總臺對于頻道、頻率的考核和頻道、頻率對于員工的考核，不能采用同樣的考核辦法與考核標(biāo)準(zhǔn)，而是要體現(xiàn)出各自的差異特點，做到層次分明；第二，全面性原則?？冃Э己耸强偱_對所有頻道、頻率及相關(guān)員工進(jìn)行考核，所以要建立一個綜合性指標(biāo)，并且確保這一指標(biāo)可以全面反映出頻道、頻率的經(jīng)營業(yè)績和員工的貢獻(xiàn)率，避免走進(jìn)片面化的誤區(qū)當(dāng)中；第三，對等性原則。每一項績效考核指標(biāo)之間都要具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，而且每一項績效考核指標(biāo)都要有所側(cè)重，即著重考核業(yè)務(wù)部門某一方面工作的業(yè)績情況；同時，在制訂績效考核指標(biāo)時，還要充分保證財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)以及定量指標(biāo)與定性指標(biāo)之間都具備均衡性及互補(bǔ)性，不能以犧牲某一個指標(biāo)作為代價來換取其他指標(biāo)；第四，可操作性原則。不論是績效考核方法還是考核指標(biāo)都要與本單位的實際情況相契合，確保在執(zhí)行過程中的可操作性，并且提高考核過程中的公開性、公平性與公正性；同時，在制訂績效考核指標(biāo)時，要確保各項指標(biāo)易于被員工所理解。只有這樣，才能充分調(diào)動起全體員工參與到績效考核當(dāng)中的積極性，真正激發(fā)出員的主觀能動性與工作積極性；對于考核人員來說，簡單易懂的績效考核指標(biāo)更有助于考核工作的順利執(zhí)行。第五，溝通性原則。在實施績效考核的過程中，要想確?？己私Y(jié)果的真實可靠性，需要考核者與被考核者之間保持密切溝通。只這這樣，考核者才能全方位掌握被考核者工作的狀態(tài)和工作業(yè)績，確?？冃Э己俗饔玫挠行Оl(fā)揮。

三、廣播電視事業(yè)單位績效考核問題的解決策略是合理制訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)

廣播電視事業(yè)單位內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門包括有費(fèi)用收支和僅發(fā)生費(fèi)用支出這兩種部門類別。其中，后者不涉及到具體的產(chǎn)品或者服務(wù)，雖然涉及到一些產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)，卻難以對其工作質(zhì)量和服務(wù)水平難以進(jìn)行相應(yīng)的量化。通常情況下，大多采用費(fèi)用預(yù)算的方式對其進(jìn)行績效考核。在具體工作中，先采用該單位歷史費(fèi)用水平確定一個考核標(biāo)準(zhǔn)，或者通過分析支出的必要性來推測出這一考核標(biāo)準(zhǔn)。對于既有收入同時還會發(fā)生費(fèi)用支出的部門而言，在構(gòu)建其績效考核體系時，主要包括以下幾個方面工作：

（一）成立績效考核小組該小組的主要任務(wù)是確立績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并且制定出一個極具可操作性的獎懲措施。同時，為確?？冃Э己诵〗M的權(quán)威性，應(yīng)由本單位的高層管理者擔(dān)任組長，組員由財務(wù)部門、人事部門以及其他相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人共同構(gòu)成。在制訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，要做到具體詳盡，具有激勵作用，確保各業(yè)務(wù)部門通過努力即可達(dá)到。同時，對于那些沒有達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的部門或者員工，要具有相應(yīng)的懲處措施。只有這樣，才能發(fā)揮出績效考核“獎勤罰懶”的目的，促進(jìn)單位內(nèi)部全體人員工作積極性的整體提升。

（二）明晰單位內(nèi)部成本構(gòu)成由于成本費(fèi)用是實施績效考核的基本前提，所以廣播電視事業(yè)單位要針對各項成本進(jìn)行重新梳理，從而明確單位內(nèi)部的成本構(gòu)成，并且確保成本核算的完整性與可靠性。與一般企業(yè)相比較而言，廣播電視事業(yè)單位的成本構(gòu)成與它們既有相同的地方，也存在著一定差別。這種差別表現(xiàn)在：首先，廣播電視事業(yè)單位發(fā)生的成本支出可以歸集為人員經(jīng)費(fèi)、辦公經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)用、設(shè)備購置費(fèi)、廣告運(yùn)營成本及稅費(fèi)這幾大類別；其次，當(dāng)廣播電視事業(yè)單位明確了自身的成本構(gòu)成以后，需要著重加強(qiáng)成本會計核算工作。具體的說，就是廣播電視事業(yè)單位依據(jù)自身的實際需要在財務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中按照業(yè)務(wù)部門明確成本核算對象，再針對成本核算對象所發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行歸集整理。其歸集原則為：凡是那些可以直接承擔(dān)對象的成本費(fèi)用，在發(fā)生時可直接計入各成本核算對象；而對于那些不能分清直接承擔(dān)對象的間接費(fèi)用，則需對其進(jìn)行歸集，然后再根據(jù)成本費(fèi)用的屬性、成本核算對象的特性等因素選擇一個最合適的分配標(biāo)準(zhǔn)，將其分配到各成本核算對象當(dāng)中。在分配的過程中，要盡可能的做到公平公正，實現(xiàn)真正意義上的“受益多的多分?jǐn)偅芤嫔俚纳俜謹(jǐn)偂薄?/p>

（三）確立績效考核相關(guān)指標(biāo)廣播電視事業(yè)單位績效考核指標(biāo)主要包括以下幾個方面：首先，財務(wù)指標(biāo)。這一指標(biāo)主要從盈利能力及資產(chǎn)使用情況等方面進(jìn)行考核。其中，與盈利能力相關(guān)的考核指標(biāo)及其計算公式為：凈利潤總額=全部收入－全部支出；人均凈利潤=凈利潤總額/員工數(shù)量；收入凈利率=凈利潤/收入總額；資產(chǎn)凈利率=凈利潤/平均占用資產(chǎn)總額；收入增長率=收入增長額/基期收入；考核資產(chǎn)使用情況的指標(biāo)包括：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=收入總額/資產(chǎn)總額；資產(chǎn)使用率=在用資產(chǎn)總額/資產(chǎn)總額；其次，非財務(wù)指標(biāo)。其中，收聽/視率以及市場份額這兩項指標(biāo)數(shù)據(jù)通常由專門的數(shù)據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)提供，無需本單位自行收集統(tǒng)計；觀/聽眾滿意度和觀/聽眾忠誠度這兩項指標(biāo)可通過“滿意度調(diào)查問卷調(diào)查表”或者“觀/聽眾意見反饋表”等途徑來搜集；宣傳報道完成度可將全年實際完成的宣傳報道數(shù)量與年初計劃數(shù)放在一起進(jìn)行比較，了解其完成情況。除此之外，從全年公益廣告播放數(shù)量當(dāng)中，也可以大體衡量出宣傳報道的完成情況；最后，確保績效考核指標(biāo)的權(quán)重。當(dāng)績效考核指標(biāo)一經(jīng)確定以后，就要為各個指標(biāo)分配相應(yīng)的權(quán)重。之后，再采用專家打分法得出相應(yīng)的考核結(jié)果。需要注意的是，所確定的指標(biāo)權(quán)重具有一定的靈活機(jī)動性，具體的變化原則是隨著單位實際經(jīng)營情況的變化以及考核關(guān)注點的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。例如某一時期廣播電視事業(yè)單位的經(jīng)營狀況較好，盈利水平呈現(xiàn)出大幅提升的態(tài)勢。此時，需要將績效考核的側(cè)重點向非財務(wù)指標(biāo)方向傾斜；如果該單位的經(jīng)營情況呈現(xiàn)出下降趨勢，則需要賦予財務(wù)指標(biāo)更大的權(quán)重比例。

（四）落實相關(guān)獎懲規(guī)定在落實完績效考核的各項主體工作以后，即可提出績效考核結(jié)果，最終形成一份績效考核報告。在績效考核報告當(dāng)中，既不能夸大業(yè)績，也不能掩蓋問題，要充分體現(xiàn)出實事求是的行事原則。此外，需要依據(jù)績效考核結(jié)果，按照相關(guān)制度規(guī)定落實獎懲措施。對于那些工作業(yè)績突出的部門與個人，要給予一定的獎勵；對于考核結(jié)果沒有達(dá)到的部門及崗位，則要給予相應(yīng)的處罰；對于那些連續(xù)虧損的部門而言，要及時對其進(jìn)行整改，出臺有效的管控措施；而對于那些發(fā)展前景好的業(yè)務(wù)部門，則要給予更大的支持力度，促進(jìn)其工作積極性的進(jìn)一步提升。

第3篇

關(guān)鍵詞：績效考核有效對策

Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.

Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

目前，為了調(diào)動員工的工作積極性，許多行業(yè)都在推行績效考核，社會上針對這項工作的培訓(xùn)也較多，許多單位和企業(yè)派人學(xué)習(xí)，請專家授課，設(shè)計專項績效考核方案等，但收效甚微。那么如何改變這種現(xiàn)狀，讓績效考核行之有效呢？我們采取以下五個方面的對策。

一、領(lǐng)導(dǎo)重視、加強(qiáng)宣傳、提高認(rèn)識

績效考核的實質(zhì)就是結(jié)合單位自身的實際，明確各崗位工作職責(zé)，制定出科學(xué)而合理的考評體系，公開、公平、公正的對各崗位工作人員進(jìn)行績效考核，而且重點是對各崗位創(chuàng)造性的開展工作，不斷進(jìn)取的考核。要逐步改變過去那種人浮于事、做好做壞、做多做少一個樣的現(xiàn)象，從根本上調(diào)動起各崗位人員的工作積極性，使大家發(fā)自內(nèi)心的去主動的、創(chuàng)造性的開展好工作，那各項工作必將進(jìn)入一個良性的、螺旋上升的軌道。

準(zhǔn)確說績效考核是一種促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)問題，并能即時找到解決的辦法、措施、方案，使企業(yè)不斷改進(jìn)、完善各項管理工作和制度的極為重要的管理工程。

領(lǐng)導(dǎo)重視是推行績效考核的前提，如果領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不足，低估績效考核的實質(zhì)作用；盲目跟風(fēng)，不結(jié)合單位自身實際情況，重形勢而不注重本質(zhì)，其結(jié)果是績效考核還沒推行就已知其效果。

有了這個前提，接下來要做的是讓本企業(yè)全體員工認(rèn)識績效考核的重要性和其實質(zhì)?？冃Э己瞬粌H是對領(lǐng)導(dǎo)層的考核，而是層層考核、全員考核的一個系統(tǒng)工程，所以還需要從上到下都要有個充分的認(rèn)識，只有先統(tǒng)一了認(rèn)識，才能統(tǒng)一行為，只有行為一致，目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。我們可以請專業(yè)的老師授課講解，讓全員都認(rèn)識其本質(zhì)，了解其操作流程；讓全員都認(rèn)識執(zhí)行好了是雙贏，于公于私皆有利無害；讓全員都認(rèn)識實行這一工程是勢在必行。

二、設(shè)立專業(yè)的績效考核部門

設(shè)立專業(yè)的績效考核部門，是進(jìn)行有效績效考核的必要手段。人員配備非常關(guān)健，必須具有相關(guān)專業(yè)知識；部門負(fù)責(zé)人必須熟知企業(yè)各項工作流程并且具備相當(dāng)?shù)墓芾硭剑蝗藛T都具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，三個條件缺一不可。

目前很多企業(yè)既沒設(shè)專業(yè)部門，也沒專業(yè)人員，即使有這項工作的開展也經(jīng)常處于一種很尷尬的境地，對上是領(lǐng)導(dǎo)要求做就必須做，實際的支持又極為有限，對下是大家了解有限，理解更有限，甚至認(rèn)為是人整人的游戲，對平級是幾乎沒人當(dāng)成一回事，各方配合更無從談起。考核部門無計可施，考核過程只能走走形式，草草了事，考核結(jié)果上不滿意下有意見，平級看熱鬧。

合理擺正好績效考核部門的位置，解決好其權(quán)力與義務(wù)的對等關(guān)系。一是績效考核部門一定是獨(dú)立于其他部門，二是對各部門領(lǐng)導(dǎo)的任免有表決權(quán)，三是企業(yè)班子對績效考核部門的考核結(jié)果和分析報告要力挺其權(quán)威性，四是績效考核部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)需要其他部門配合的，可要求各部門無條件配合。同樣，如果績效考核部門沒做好也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。從執(zhí)行部門開始就賞罰分明，只有把該部門的工作積極性先調(diào)動起來，他們才會全力以赴去制定好考核體系，并盡心盡力執(zhí)行好，從而充分發(fā)揮出績效考核的作用，全方位調(diào)動被考核對象的積極性。

三、建立績效考核體系

建立績效考核體系是非常重要的工作，直接關(guān)系到考核的質(zhì)量。前面說績效考核部門的人一定要學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，主要是指這個環(huán)節(jié)的工作，只有通過學(xué)習(xí)才能儲備足夠的相關(guān)知識，只有通過學(xué)習(xí)才能緊跟時代和企業(yè)發(fā)展的步伐，不斷更新知識，不但要學(xué)習(xí)成功的，還要研究失敗的，在此基礎(chǔ)上再結(jié)合企業(yè)自身實際，綜合分析研究，按照企業(yè)短、中、長期要實現(xiàn)的目標(biāo)，廣泛調(diào)查、征求意見和建議，進(jìn)而全面的，公平、公正的擬定考核體系。比如在擬定對工作量的考核指標(biāo)時，除了參考外部同類企業(yè)的，還要結(jié)合被考核部門的人員結(jié)構(gòu)、資源配置情況，盡可能避免出現(xiàn)部門與部門、人與人、甚至是同一部門內(nèi)部人員之間的相互比較，因為這種現(xiàn)象如果不是個別的，那肯定是考核體系有問題。擬定考核體系后，經(jīng)企業(yè)班子討論，達(dá)成共識，求大同存小異，再征求職工代表的意見，并經(jīng)職代會審議通過。在實施中逐步修改完善， 如因生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化的要經(jīng)班子研究后調(diào)整。

四、加強(qiáng)過程的考核

只要結(jié)果不管過程的做法是不全面的，沒有好的過程就沒有好的結(jié)果。做好過程考核就是幫助企業(yè)做好過程的管控，考核的兌現(xiàn)周期可以是季度、半年、一年，有時也因企業(yè)而異，但不應(yīng)低于每季度一次，最佳是每月一次，企業(yè)每月召開一次生產(chǎn)會，讓問題得到即時暴露，從而采取措施應(yīng)對處理?？己艘⒅貙?chuàng)造性開展工作的考核，如果我們不做好過程的考核，就不能發(fā)現(xiàn)閃光點；如果我們不做好過程考核，就不能發(fā)現(xiàn)我們制定的考核體系是否合理；在企業(yè)中，有些工作是周而復(fù)始的程序性的工作，沒有不行，但卻又沒有任何技術(shù)含量，但不考核不行，因此必須強(qiáng)化對過程的考核。

五、兌現(xiàn)考核

《獎懲制度》執(zhí)行不力，主要原因是不兌現(xiàn)考核結(jié)果。

我們推行績效考核是要促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，落腳點是對考核結(jié)果的兌現(xiàn)，考核部門在做出客觀、公正、公平的考核報告后，再與通過企業(yè)班子討論通過，形成最終決議，在企業(yè)年終大會或職代會上公開兌現(xiàn)，該獎的不打折扣的獎，該懲的毫不留情。這是個人和企業(yè)雙贏的最佳效果，個人價值得到充分體現(xiàn)，企業(yè)也獲取長足發(fā)展。

長此以往，企業(yè)的績效考核必將行之有效，企業(yè)管理鏈的良性循環(huán)必將形成，企業(yè)正能量的文化氛圍必將得到發(fā)揚(yáng)，企業(yè)的順勢發(fā)展必將勢不可擋！

參考文獻(xiàn)：《現(xiàn)代的東方管理論》馬濤；《創(chuàng)新管理》錢肇基；《公司職員培訓(xùn)與管理》于建、韓國森；《人力資源管理》仲理峰；《領(lǐng)導(dǎo)用人100招》杰夫；《用人有學(xué)問》尹申；《管理金點子》黃勝；《領(lǐng)導(dǎo)用人》甘文；《總裁原聲帶》鐘林祖。

作者信息