員工激勵方案范文

前言：我們精心挑選了數篇優質員工激勵方案文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

針對員工出現的做事散漫、凝聚力差、工作效率低。以個人角度提出以下建議：

一、明確目標，激發員工的積極性和自主性

1. 車間主任每個星期天上交下周的工作計劃（包含每天的生產合同號，甚至涵蓋每個工序的每天的工作任務）

2. 車間主任上交完工作計劃由廠長和總經理審批。審批完召開一次下周生產計劃會議（參加會議人員：總經理、廠長、供應部、各車間主任、各班組長）商討下周工作可能會遇到的問題及解決方案。（會議時間1小時）

3. 每周一召開上周總結會，分析上周完成的情況或未完成的原因，總結經驗避免下周犯類似的問題。

二、獎懲制度，促進目標完成

1. 車間主任帶領班組長召開每周會議，每周每個班組如若完成任務獎勵       元，如若完不成罰款      元。

2. 對于連續4周完成任務的直接上光榮榜（每月全體會議上總經理給班組長頒發禮品）

3. 車間之間進行PK，每個車間主任制定好任務（任務必須經過廠長和總經理批閱后方可生效），輸者請贏者吃中午飯。

4. 對于每月完成任務的車間可以搞團建一次，增強車間每個員工的干勁。

三、作息時間控制，避免員工疲勞作業預防安全事故發生。

1. 現在夏季炎熱，調整作息時間是必須的。早上6點上班，中午11點半下班吃飯。下午2點上班，晚上8點半下班。員工得到充分休息，可以提高作業效率，同時減少事故的發生。每周末晚上時間可以調整。（當然這是在完成每日任務的基礎上，車間主任可以根據本車間的情況自己設置時間）

四、員工福利

對于炎熱天氣下午2點上班可以繼續讓廚房提供一些綠豆水降暑，或者買一些雪糕降暑。

第2篇

20xx公司獎勵計劃范文11、安利的制度是加入簡單，初級很難賺錢，流失率大，后期收入較高。就是鄭李錦芬都說安利賣的是產品不賣制度。

2、雅芳的制度前期收入較高,但團隊獎只能拿三代,后期收入少.

3、玫琳凱的制度前期定美容包收入教高,但上級別要求教高.中期收入一般.

4、如新的制度是難度最大，每月任務要求高，完不成就開除，這類制度在發達資本主義國家追求挑戰的人來說是好事，但中國是發展中國家很難適應它的強度。

5、康寶萊的制度是反應一般，相對安利來說培養一個獨立部門小組達標能拿錢。比安利有進步。

6、美樂家的制度是矩陣制的代表，它走的是會員制，就是只能發展5個橫排，拿下級的7代，它要求會員每月消費400-700，否則取消資格，它說到95%是回購率是指你不買產品就把你開除，這樣不是消費者自愿的情況下取得的是毫無意義的。而是在中國普遍很貧困的情況下，是很不合國情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的團隊中第八代出現一個人才，他的業績再大也和你沒關系了。

8立新世紀雖然已經撤出中國就不多說了。但他的制度要求開三個橫排能拿最高獎勵，說是獲得專利獎，它的制度也都改了N次了，他的制度好不好隨著撤出中國也無法進行市場檢驗了。

9、天獅的制度是累級三三制在前期容易達成,很容易啟動市場,但累積制當下級級別并級后收入很少,很難留住高層人才,天獅高層流失率很高. 高層流失就意味著難民營、連、排會層出不窮。

10、南方李錦記制度是雙月累積級別只升不降,但團隊某個人級別上到10%后,拿不到差價了,前期收入較少.

11、完美的制度是累積制,對消費者來說很好,但對經營者來說并不好,當消費累積到五星后,上級拿不到下級的差價了還要跟顧客服務.

12、新時代的制度和完美等累積制大同小異,也存在并級拿不到錢,不能調動人的積極性.

13、中脈國際的獎金制度單邊雙軌套極差，前期快，中期、后期要做大很難。

14、寧波三生有國內計劃、VIP計劃和國際計劃，經銷商可以任意選擇。國內計劃很有安利的味道，但業績累積不歸零聘位只升不降更符合中國的國情。國際計劃集合了單軌、雙軌、晉級、三三、矩陣等計劃的優點，不推薦只消費也拿錢(最深緊縮16層)、以產品銷售為主、鼓勵推薦(領導獎最高拿8代)，比較符合前期快、中期穩、后期大的特點，很多具有國際市場的大型正規直銷企業在采取這樣的制度。

20xx公司獎勵計劃范文2獎勵與懲罰管理制度

1、目的

為加強公司員工遵紀守法的主動性、自覺性，規范員工行為，提高員工素質，維護公司正常生產、經營、管理秩序，保障公司各項規章制度的貫徹執行，特制定本制度。

2、范圍

適用于公司全體人員。

3、獎懲原則

有功必獎，有過必罰，制度面前，人人平等。

4、獎懲種類

4.1.獎勵種類

公司設立如下獎勵項目：

4.1.1.精神獎勵

(1)表揚(口頭或書面表揚);

(2)嘉獎(獎狀、獎品);

(3)記小功;

(4)記大功。

4.1.2.物質獎勵

(1)一次性獎金;

(2)晉級;

(3)其他(旅游、培訓機會、住房等)。

4.2.處罰種類

公司設立如下懲罰項目：

4.2.1.精神懲罰

(1)警告(口頭或書面警告);

(2)通報批評;

(3)記過;

(4)辭退;

(5)開除

4.2.2.物質懲罰

(1)一次性罰款;

(2)降級;

4.3.獎懲輕重

4.3.1.獎勵表揚嘉獎記小功記大功晉級;

4.3.2.懲罰警告通報批評記過降級辭退開除。

一次性獎金和罰款須和以上獎懲種類同步進行。

5、內容

5.1.獎勵內容

5.1.1.獎勵范圍。

對有以下表現者之一的員工均給予獎勵：

(1)在完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的;

(2)在技術、產品、專利方面取得重大成果或顯著成績的;

(3)對公司提出積極、有實效的合理化建議;

(4)保護公司財物，使公司利益免受重大損失的;

(5)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現象斗爭有顯著成績;

(6)對突發事件、事故妥善處理者;

20xx公司獎勵計劃范文3一、名詞解釋

1、云廣告：又叫精準廣告，公司推出的一款互聯網產品，是一個互動、精準、誠信、專業的超大網絡廣告平臺，可為客戶提供全方位的互聯網廣告服務。

2、紅通幣(H幣)：公司秒結秒算客戶獎金的代用貨幣，也是公司與客戶、客戶與客戶之間通行的貨幣。1H幣等于1元人民幣。

3、平安通道：又叫生命線，客戶注冊加盟時所在實點位置的那條通道。

4、財富通道：又叫財富線，客戶符合公司規定條件時，系統自動分配給客戶的那條通道。客戶在平安通道直接推廣1個云廣告位即有資格開通財富通道。

5、全球一條線借力通道：公司將全球所有加盟的客戶全部按注冊激活時間先后順序排列在一條線上互相借力發展的那條通道。

6、點位：每個客戶注冊加盟時都有兩個點位：一個在全球一條線借力通道上，叫借力點位;一個在平安通道上，叫實點位。

7、拐：自己的財富通道主線叫1拐，自己財富通道主線上所有客戶再開通的財富通道叫2拐，以此類推。

8、注冊：初次繳納2個月云廣告租賃費220元，并激活成功。

9、續費：客戶第三個月起每月重復繳納云廣告租賃費110元，并繳費成功。

二、客戶資格

云廣告位租賃費110元/月。初次繳納2個月(220元)租賃費租用公司1個云廣告位，即成為公司客戶。第三個月起，每月按時續交租費1次。所有客戶免交公司網絡使用維護費。所有客戶可以使用云廣告宣傳合法信息，并有資格宣傳推廣云廣告位獲取推廣獎勵。

三、客戶待遇

(一)新人注冊加盟時各星客戶所拿獎金：

1、一星客戶：初次繳納2個月(220元)租賃費租用公司1個云廣告位，即成為公司客戶。。

一星客戶獲得全球一條線借力通道本人點位后自動下滑壓縮20個點位所開財富通道3拐內無限深度注冊點點2H幣獎金。

2、二星客戶：直接推廣1個云廣告位同時開通財富通道即成為公司二星客戶。

二星客戶除獲得一星客戶獎金外：

(1)再獲得全球一條線借力通道直接推廣客戶點位后下滑壓縮10個點位所開財富通道主線(1拐)無限深度注冊點點1H幣獎金。

(2)再獲得自己平安通道直接推廣客戶所開財富通道主線(1拐)無限深度注冊點點15H幣獎金。同時再獲得這個直接推廣客戶所開財富通道主線所推薦的所有客戶再開通的財富通道主線(1拐)無限深度注冊點點15H幣獎金。

3、三星客戶：開通財富通道并在財富通道直接推廣1個以上云廣告位即成為公司三星客戶。

三星客戶除獲得一星和二星客戶的獎金外：

(1)再獲得自己財富通道所有客戶在全球一條線借力通道點位后下滑壓縮10個廣告位所開財富通道主線(1拐)無限深度注冊點點1H幣獎金。

(2)再獲得自己財富通道前5拐無限深度注冊點點5H幣，后10拐無限深度注冊點點2H幣獎金，共計15拐獎勵。

(二)續費后各星客戶除獲得第(一)部分獎金外，還可以獲得以下獎金：

1、獲得平安通道從自己實點位后壓縮60層內所有廣告位續費點點1H幣獎金，只要續費，每月重復獲得一次獎金。

2、獲得財富通道從自己實點位后壓縮60層內所有廣告位續費點點1H幣獎金，只要續費，每月重復獲得一次獎金。

3、獲得自己財富通道主線(1拐)上廣告位無限深度續費點點15H幣獎金，只要續費，每月重復獲得一次獎金。

4、獲得自己財富通道上所有客戶所開財富線5拐內廣告位無限深度續費點點5H幣獎金。只要續費，每月重復獲得一次獎金。

四、重復消費

公司采用消費代替銷售的方式，客戶每月重復消費110元，每月重復獲得獎勵。公司因而持續穩定倍增長久發展。

五、秒薪結算

客戶獎勵全部實行秒結秒算。在初次繳費激活客戶的1秒鐘內，所有獎勵同時以紅通幣的形式分發到應得獎勵的客戶后臺H幣明細賬戶里。客戶可以隨時在會員之間互相兌現，也可以隨時向公司客服申請提現。

六、客戶義務

客戶必須每月準時繳納110元云廣告位租用費。當月沒有在應交對應日之前上交云廣告位租用費的，不領應交對應日之后的云廣告位提成返點。系統在其本人補交日前會跳過其本人按以上辦法獎勵其他人，本人提成返點從補交日開始領取(以后按這個日期計算)。如果客戶連續3個月沒有繳納云廣告位租用費(不論缺幾個月的只需補一個月的云廣告位租用費110元)，公司取消其客戶資格。

公司不允許客戶提前續費，更不接受一次多月提前繳費。客戶必須在應繳費當天之前存夠續費的110個紅通幣，系統會自動給你續費。

注意：應繳費對應日是指客戶激活當日或補交租用費之日，如果當月沒有此日，則按此月最后一日計算。公司系統后臺會有提示。

七、云廣告位轉讓

云廣告位可以憑密保資料轉讓。客戶最初登記的郵箱(實名認證含身份證和手機號)是識別其身份的重要憑證之一。客戶切記密保資料，密保資料泄露等于轉讓賬號。

八、在校學生，軍人，不得參與本活動。

九、所有客戶必須遵守公司營運守則和所在國法律法規。

十、本獎金制度最終解釋權歸紅通公司。

特別說明：

1、所有新老客戶全部按加盟時間先后順序排在一條線借力發展，享受制度規定利益。

2、本著扶助弱勢群體的根本宗旨，從本制度實施之日起到6個月內，加盟紅通并經實名認證第一個廣告位且連續續費但沒有收回本金(660元)的客戶，經本人提出申請，公司在第七個月無條件給予補足本金差額，同時收回點位，確保紅通家人不受一分錢損失。

3、本辦法實施日期，以網站公布時間為準計算。

紅通制度第一項

一星客戶獲得全球一條線借力通道本人點位后自動下滑壓縮20個點位所開財富通道3拐內無限深度注冊點點2H幣獎金。

舉個例子 20個點位都開財富線了 他們的財富線都發展了10個點位，(一拐)。并且這里所有人也開財富線了，他們的財富線深度也都是10個點位，(二拐)。并且這里所有人也開財富線了，他們的財富線深度也都是10個點位，(三拐)，你算算點點2元，你可以拿多少錢?

答： 20個都開財富線都是10個深 就是200個點位 點點2元 就在一拐上拿400元。

一拐的200個點位 開財富線 都是10個深 就是20xx個點位，點點2元 就是4000元 這是2拐的

二拐的20xx個點位 開財富線 都是10個深 就是20xx0個點位，點點2元 就是40000元 這是3拐的 1拐400+二拐4000+三拐40000=4440元

接剛才那道題 要是他們下個月每個推廣1個廣告位 你只是續費110 你的平安通道沒有人 財富線也沒有人 你還是沒有推廣 你這個月可以拿錢嗎? 要是可以拿，拿的是什么錢?拿多少?

答：應該還是44400元 因為就新增加了22200人

接剛才那道題 要是再下一個月 他們每人還是發展一個 我還是收入44400元嗎?

第3篇

【關鍵詞】員工持股；股權激勵；虛擬股

【中圖分類號】F272

一、引言

股權激勵是以本公司的股票為標的，對公司的高級管理人員及其他員工進行的激勵計劃。一方面，股票激勵計劃主要目的是解決委托-問題。Jensen（1986）認為，由于委托人和人之間的利益不一致，人在決策時可能會利用自身的信息優勢去做出有利于自身私利的決定，或甚至做出與委托人利益相反的選擇。同時，理性經濟人有追求自身效益最大化的傾向，管理層可能會利用其信息優勢做出有利于自身的決策，而忽略公司的長期利益。Roll（1986）提出“自大假說”，認為，高管由于野心、自大或過分驕傲，在評估擴張性并購機會會犯過于樂觀的錯誤，這從另一側面說明了高管追求企業規模最大化加大了成本。另一方面，由于通常情況下管理者獎金與公司業績掛鉤，經營者可能會為了短期內獎金最大化，進而追求企業短期利潤最大化，而忽略公司的長期發展。部分經理人通過追求短期利潤最大化拿到高額獎金后，立刻辭職的例子屢見不鮮。高級經理人員的離職不利于公司長期穩定的發展。

股權激勵機制通過給予職業經理人和公司其他員工公司的股票，使其在較長的時間內因持有公司股票，而享有股票分紅收益和增值收益，進而更加關心企業價值的提升和經營的效率。這就使得員更加關心企業的長期發展，避免了短期行為。同時，員工持有公司股票，會享受分紅收益和增值收益。當公司經營效率很好時，員工會享有可觀的分紅收益，分紅收益基本可以與員工工資持平。高分紅收益會使員工更加有滿足感，更好的留住企業的核心人才。大量的研究表明，股權激勵有利于激發員工的創新能力，增加企業的活力。

二、華為股權激勵的背景分析

縱觀我國，大多數成功企業都實施股權激勵。華為、聯想、萬科、阿里巴巴、海爾、海信、TCL、國美、蘇寧、新浪、騰訊等。華為作為我國高科技行業的明星公司，最開始實施股權激勵是為了籌集發展所需的資金。但隨著華為規模的不斷發展壯大，其不斷創新股權激勵制度的目的在何？一方面，這是由于在電信、IT等高科技領域，每個公司最重要的資源競爭優勢是掌握核心技術的科研人員，而不同于大型制造I的固定資產，且高科技行業人員的流動性較大。華為有一批優秀的開發團隊，通過實施員工持股計劃可以達到對員工的長期激勵，留住核心技術人才。另一方面，在當前經濟增速有所放緩的背景以及高科技行業競爭越來越激烈的情況下，華為面臨著來自競爭對手和市場的各方面壓力，為保持其市場份額和其強勁的業績，華為通過實施股權激勵方案來推動員工更加努力工作，實現企業主要經營業績目標。世界500強排名中，華為從2015年的228名上升到2016年的129名，其中股權激勵起到了積極的作用。

三、華為股權激勵方案

從華為的股權激勵歷程來看，華為股權激勵走的是一條普惠的道路，即從高管集中持股逐漸轉變為各級員工持股。華為從1990年開始實行員工持股計劃，至今為止，已實施了實股配股、虛擬股配股、飽和股配股、時間單位計劃（Time Unite Plan）這幾個重要股權激勵計劃。

（一）實股配股方案

1987年華為公司成立，處于起步階段的華為，規模很小，注冊資本只有2萬元。隨著公司規模的不斷擴大，急需發展資金。因此，華為于1990年首次提出了內部融資、員工持股的概念。股票一般用員工的年度獎金購買，如果員工的年度獎金不夠買派發的股票份額，華為以公司的名義向銀行申請貸款幫助員工購買派發的股票。此次股權激勵股票的發行價格定位1元/股，這一階段華為公司員工的年平均工資大概為1萬元，平均每位員工持股約為1.5萬股，年末每股股利為0.7元/股。由此可知，平均每位員工的年終分紅大概為1.05萬，這與員工的年工資相近。內部持股將員工的利益與企業的利益聯系在了一起，極大地激發了員工工作的積極性。2000年以前，華為的股利分紅都保持在70%以上。

（二）虛擬股配股方案

隨著華為公司人數的擴張，實股的一些弊端逐漸顯露出來。實股使得管理層的控制權過于分散。一個公司100%的股權要分發給上萬人做股權激勵，不可能再用實股做激勵。因此，2001年華為實施了虛擬受限股的激勵方式。虛擬股持有人不能參與公司重大經營決策且不具有公司的所有權。虛擬股不能轉贈給他人，或者通過證券市場銷售。在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。此次股權激勵模式規定，持有虛擬股股票的股東可以通過所持有的股票增值獲得增值收益和股票分紅收益。轉換之后，持股員工的收益絕大部分由股票增值收益構成。由于股票增值收益與公司的經營狀況息息相關，一旦公司經營狀況惡化，就會導致公司的股票價格下跌，則員工的未實現股票增值收益會大打折扣。員工為了避免這一結果的出現，會更加盡職地監督企業的經營狀況，從而降低企業的經營風險。這一方法既能在不分散公司股權的情況下，又達到激勵公司員工工作熱情和實現長期激勵的目的。

2003年非典爆發，直接使得華為的出口市場受到了毀滅性的影響。為了能夠長期穩住公司的員工隊伍，華為此次股權激勵規定3年的鎖定期。即3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司則所配的股票無效。這一改革使得華為的銷售業績實現了實質性的飛躍。由表1可知，華為的銷售收入從2002年一直保持增長趨勢，其中2003年、2004年、2005年、2006年銷售收入同比增長率分別為26.29%、41.63%、54.22%、37.48%。可見華為此次股權激勵3年的鎖定期極大提高了員工工作的積極性，將員工長期利益與公司的長期利益捆綁在一起。

（三）飽和股配股方案

2008年，由美國次貸危機引發的金融危機使得國內外許多企業紛紛做出裁員的決定，華為在這次金融危機中為順利渡過難關，從2008年起開始實施新的股權激勵方案，即“飽和股配股”方案。具體做法是以員工的級別和對其工作的考核為依據，核定員工當年虛擬股配股數量。同時根據員工級別，規定員工持有虛擬股的上限。員工最高職級是23級，工作3年的14級以上員工每年大約可獲數萬股，較為資深的18級員工，最多可以獲得40萬股左右的配股。華為此次配股規模較大，對象包括在華為工作1年以上的所有職工，配股數額在16億左右，算得上是對華為內部員工持股結構的一次大規模改變。新員工作為新生力量不斷為企業創造價值，通過授予新員工股票將其留在企業里。從長遠看，這一措施對老員工有利，新員工為公司創造的價值使老員工的收益不斷增長，股票高分紅收益能夠持續。這對吸引和留住新員工有很大的作用。華為2008年的銷售收入為1 252.17億元，較2007年增長了33.50%。可見華為的飽和股激勵制度，使得華為員工萬眾一心共同幫助企業渡過了難關。

（四）時間單位計劃（Time Unit Plan）

2012年初的銀行個人創業扶助貸款被叫停后，華為的虛擬受限股制度已經失去了其實際意義。很多員工做出了將手中的股票套現的決定。華為為解決員工購股資金壓力，2013年實施了“時間單位計劃（Time Unit Plan）”的員工持股計劃。TUP計劃依據每位員工的崗位、級別、和工作業績給員工配置相應數量的期權。這個期權規定了一個5年的持有期，即以5年為一個周期，員工在持有期滿5年時進行結算。期權由公司直接配給員工，員工不需要花錢去購買。持有期權的員工同時享有分紅收益和增值收益，其中分紅收益在員工持有期權的5年內均享有。分紅收益由公司擬定。在員工持有期滿5年時，員工可以同時享有分紅收益和股票累計增值收益。累計增值收益在員工持有期權滿5年或者與公司解除勞動合同關系時，予以現金支付給原持股員工。隨著TUP開展，員工不再會有現金購買股票壓力，也會比較關心增值收益。這一方案在很大程度上緩解了新員工購股壓力，使得新員工不需要再出額外的資金去購買華為派發的新股，而是華為直接將股票配送給員工，這就解決了銀行個人創業輔助貸款的叫停對個人購買股票的資金壓力。另一方面，由于第五年獲得的股票回報包括股票在這五年期間的增值收益，所以也使得很多老員工為了獲得股票的增值收益，而更加盡心盡力的為公司做出貢獻。

（五）2015年A為虛擬股分紅情況

華為2015年虛擬受限股分紅，每股分紅1.95元，升值0.91元，合計2.86元，工作5年基本可達15級，飽和配股（包括TUP）9萬股，分紅加上升值可獲得收益25.74萬元（2.86×9萬），即使不飽和配股，基本分紅也可以達到稅前20萬。工作10年，17級配股普遍超過20萬，稅前分紅加升值超過50萬，而23級虛擬股票超過200萬股，稅前分紅加升值超500萬。由華為2015年虛擬受限股分紅可知，華為員工的分紅收益和升值收益是非常可觀的，持股數較多的員工不僅會考慮分紅收益，也會考慮增值收益，這樣他們就會更多的注重公司的長期發展，努力地為公司做出更多的貢獻。

四、和上市股權融資相比華為股權激勵的優勢

（一）避免管理者的在職過度消費

Jensen&Meckling（1976）認為，當高管只擁有公司所有權很少部分時，很容易產生問題，會導致工作缺乏活力進而產生在職消費行為。大部分研究表明，當市場缺乏有效的監督和管理機構時，許多上市公司管理者都有通過增發股份追求其在職額外消費行為。這是由于，相比于股權融資債務融資會對債務人規定一些附加條款，從而對債務人形成一定的約束力，使得其不能自由的支配籌集的資金，而股權融資籌集到的資金可以更加自由的支配。在中國，資本市場還不完善，對在中國上市的公司缺乏有效的監督和約束，股權融資由于其長期性受到中國大多數上市公司的青睞。所以中國上市公司存在很多管理層通過增發股票的方式籌集資金，以最大化其在職消費而忽略了公司的長期發展的現象，這就使得很多小股東的利益受到了損害。

而華為的員工持股計劃，使員工持有公司的股份，將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。2003年華為股權激勵規定3年的鎖定期，以及2013年TUP計劃的實施，規定了期權5年后一個周期進行結算，結算收益包括分紅加升值收益。這兩個員工持股計劃的共同點就是將員工的個人收益與公司發展狀況的好壞聯系在了一起。可見，公司管理層為了能夠獲得TUP計劃的分紅收益和升值收益不會出于追求在職消費的目的而忽視公司的長期發展。

（二）有利于穩定公司股利分紅

由于我國資本市場對上市公司缺乏有效的監督與約束，使得再融資的上市公司缺少分紅成本的壓力，股權融資成本偏低。上市公司通常會根據自身的經營權情況選擇是否分紅以及分紅多少。當上市公司虧損或微盈利時，可選擇不分紅；當上市公司盈利狀況較好時，仍可選擇不分紅。無論上市公司盈利能力的好壞，上市公司都可以根據未來投資需求決定是否分配給股東紅利，這就使得上市公司股利的分配不具有穩定性，導致投資者對公司未來發展的預期也不具有穩定性，也不利于公司股價的穩定。

華為公司股利分紅如下表2所示。由表2我們可知，華為內部持股計劃的股票分紅從2011～2015年基本保持著穩定增長的狀態，并且股利支付水平相比于上市公司更加穩定。華為公司員工持股計劃，給員工合理的投資回報，與公司共享經濟增長的成果，股利支付更具有穩定性，因此更加能夠長期留住公司員工。

（三）有利于提升企業的價值

上市公司股權融資大多數是為了獲取生產經營或投資所需的資金。由于股權融資不需要償還本金，并且我國大多數上市公司存在連續好幾年不分配現金股利的現象。通常，上市公司通過發行股票籌集到的資金超過其實際需要的資金，存在盲目“圈錢”的現象，即使上市公司投資失敗也不會對公司的控制權造成實質性的影響，股權資本幾乎可以零成本的取得和使用。因此，上市公司可以通過股權融資輕易取得經營或投資的資金，所以上市公司不會過多考慮投資的結果股東的影響，不利于提升企業的價值，通過股權融資籌集到的資金使用效率很低。

華為對員工的持股計劃，通常要簽訂股權激勵契約，契約會對員工，特別是管理層形成一定的約束力。股權激勵契約的簽訂，反映了公司對員工的評價，會對員工的行為產生積極影響，使得員工更加關心企業價值的提升。簽訂契約的經理人主動提高了對公司股價的關注，會更加積極地優化企業資金的配置、人力資源的配置效率，最終實現企業價值的提升。

（四）股權激勵成本測算更容易

上市公司股權激勵成本的測算在于保證激勵效用的同時，高效合理的降低企業的財務成本。根據《企業會計準則第22號――金融工具確認和計量》中關于公允價值的相關規定，上市公司實施股票期權激勵時，需要選擇合適的估值模型對期權的公允價值做出合理的估計。一方面，估值模型的選擇是一個需要解決的難題；另一方面，估值模型中相關參數的選擇與確定是另一個需要解決的難題。在測算期權公允價值過程中要有效選擇相關參數，如無風險利率和預期股價波動率等，從而使期權成本得到合理降低。若模型選擇不恰當，或者是模型中參數選擇不適當，都可能使得高估或者低估期權成本，從而不利于企業目標的實現。

而華為的股權激勵成本的測算更加容易。華為給員工配置的虛擬股，虛擬股不像實股，持有虛擬股的員工不享有公司的經營決策權利。華為2013年實施的時間單位計劃，通過直接給員工配置一個五年的期權，而不需要員工用資金購買期權，員工享有分紅收益和升值收益，員工持股成本為分紅收益和升值收益的總和，具有較大的可預見性，降低了公司的財務風險。

（五）不會分散公司的控制權

上市公司在證券市場上發行股票，購買股票的一方情況千秋萬變。可能是個人投資者、可能是民營企業、可能是國有企業、可能是外資企業等等。由此可見，當上市公司在證券市場上發行新股時，潛在的新股東有很多種可能，尤其是中小股東居多。大多數上市公司的股票有成千上萬人持有，控制權十分分散。

華為的股權結構為華為工會持股98.99%，任正非持股1.01%。但是這并不影響任正非對公司的絕對控制權。最重要的原因，是華為的股票全部由員工持有。華為的股權結構沒有上市公司復雜，不存在外資股、國有股、外部股等情況。因此，任正非作為華為的創始人，在維護所有者對公司的控制權方面，并沒有因為持股比例低而被削減。

五、華為公司股權激勵的啟示和建議

（一）華為股權激勵的啟示

由華為的股權激勵制度，可以得出以下一些啟示：

1.對于處于擴張階段的企業來說，由于公司規模和人數的不斷擴大，實股已經不能滿足配股的需要。若這一階段，公司仍然采用實股配股，易造成公司股權結構混亂，不易于管理。因此，在公司員工人數大規模增加的時候，可以采用虛擬股配股制度，這一方法既能在不分散公司股權的情況下，同時又達到激勵公司員工工作熱情和實現長期激勵的目的。

2.企業在實施股權激勵時，要將員工的利益與公司的利益結合在一起。盡可能的將公司實現的大部分利潤分配給員工，不斷提高分紅比例。若員工僅僅是持有公司股票，而沒有享有任何收益，或者是享有的收益微乎其微，那么員工持股和沒持股沒有什么區別，當然給員工配發公司的股票就失去了其激勵目的。

3.企業給員工配發股票時，要考慮員工自身的經濟條件，對于那些沒有穩定經濟能力購買公司股票的優秀員工，企業應該出臺一些措施，比如給員工提供低利率的企業內部貸款，鼓勵優秀員工購買公司股票，以留住對公司有利的人才。或者可以借鑒華為的TUP計劃，派發給員工長期期權，以期實現員工與公司共進退。

（二）華為股權激勵的建議

雖然華為股權激勵已取得了較好的成果，但仍然有改進的空間。我認為，華為股權激勵的改進可以從以下三方面進行。

1.創新管理層激勵模式

可以對激勵模式進行改變，由于管理層是公司經營狀況好壞的關鍵人物，出于對管理層激勵的效率性，可以考慮對公司的副總裁及經理以上的管理層實行現股加期股的激勵手段，期股占比50%以上。即授予這些管理層一部分現股，一部分期股，只有當他們滿足特定的條件時（如本年利潤增長率達到10%以上）才能將期股轉化為公司的股票。管理層持有現股可以享有分紅收益，但由于期股的比例比實股高，實股對管理層的誘惑更大一些。管理層為了獲得特定條件的期股，會制定出適宜的政策達到期股行權條件，激發管理層的創新能力。

2.規范激勵流程

規范股權激勵的流程，首先必須制定激勵對象的選擇標準。華為有一半的員工是從事研發領域的工程師，這些工程師的創新力是華為生存的關鍵，因此股權激勵應優先考慮對這些工程師的激勵標準。其次應該完善股份的登記、管理、分紅、回購、退股等程序。

以往當華為的員工滿足股權激勵條件時，員工與企業簽訂一份協議，協議由公司收回，員工通過自身的ID登錄公司網站可以看到持股股數和比例。華為的股權激勵還未達到公開透明，不易營造和諧的企業文化。因此，當華為特定的員工滿足股權激勵條件時，華為可以在公司網站公告滿足條件的員工信息和配股股數，員工可自行決定是否參與配股。同時，華為可以創新分紅機制，如給員工分發股票股利；當同一部門超額實現部門業績時，享有超額收益等。對于股票的回購與退股企業也要制定明確的標準；對于企業的老員工，公司可以允許老員工將持有的部分股票用作其他投資機會等。

3.明確股權激勵與崗位責任制

應引入股權激勵與崗位責任制，將股權激勵與崗位掛鉤，而非特定的個人掛鉤。從而使任職于同一關鍵崗位的員工都能成為激勵的對象，以達到提升公司業績的目的。

六、結論

股權激勵是當代公司管理一門科學，運用好這一激勵手段對提升企業的價值和員工工作的積極性有重大的意義。但股權激勵實施成功的前提是能深度了解公司的情況。每個公司有其各自的特點，切不可盲目跟風，一味效仿我國成功企業的股權激勵方案，這樣做可能會使公司陷入不可逆轉的危機。尤其在我國，資本市場還不夠發達，這就導致股票的市場價格與內在價值產生一定程度的偏離。因此，在股票估值發生偏離的情況下，要結合公司和市場的真實情況，選擇適合自身的股權激勵，達到激勵的效果。

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