精益生產工作思路范文
前言：我們精心挑選了數篇優質精益生產工作思路文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
**年車間緊緊圍繞“**”工作總基調，堅持以“精益管理”為主線，“隊伍建設”為基礎，瞄準部門年度工作目標，主動作為，銳意進取，在生產組織、質量控制、技術創新、隊伍建設、安全管控、黨的建設等方面取得新突破，圓滿完成了工廠下達的各項任務。
一、2***年的主要工作
今年，車間認真總結**年的工作得失，謀劃**年的工作思路，有效落實廠部黨委各項決策部署和工作要求，確立了以“精益管理”為主線，以“隊伍建設”為基礎,以“四個強化”為抓手，促進了車間各項工作上臺階。一是強化分工協作，班子團結有為。二是強化制度建設，管理更加規范。三是強化理念引領，推動精益管理。四是強化能力素質，抓好三支隊伍。
（一）強化協調統籌，生產組織科學高效
一是盤活人力資源，強化生產優先。二是堅持柔性生產，強化科學組織。三是優化信息渠道，強化生產服務。
（二）注重四個突出，產品質量管控有力
一是突出規范，著力完善質量考核制度。二是突出預防，著力建立 “防差錯”質量管理措施。三是突出改進，著力整改質量隱患。四是突出標準，著力強化過程控制。
（三）夯實管理基礎，安全運行穩中向好
一是一崗雙責主體責任落實。二是警示教育學習培訓形成常態。三是應急處置演練定期開展。四是網絡安全和信息化工作體系逐步完善。五是隱患排查整改責任落實。六是“雙重”機制建設扎實推進。七是創新安全管理，提高保障水平。
（四）深化三項工作，設備保障優勢凸顯
一是深化制度建設，設備精益化管理進一步推進。二是深化預防性維修，設備保障能力進一步提高。三是深化精益改善，生產瓶頸問題取得突破。
（五）控制關鍵環節，降本增效成效顯著
一是穿好用盡，規范操作。二是嚴格考核，獎懲兌現。三是領料退料，嚴格把關。四是修舊利廢，形成風氣。
（六）狠抓6S管理，現場水平不斷提升
一是宣傳教育引導提素養。二是堅持問題導向抓改善。三是強化檢查考核重約束。
（七）突出黨建引領，群團工作有聲有色
一是規定動作不走樣，支部標準化建設扎實開展。二是特色工作有亮點，“兩學一做”形成常態化制度化。三是意識形態重實效，車間凝聚力向心力增強。四是關心關愛曖人心，團結和諧局面更加鞏固。
（八）積極協同營銷，全員意識不斷增強
一是細劃線路責任到班。二是特色競賽你追我趕。
二、20**年存在的不足
一是車間基礎管理比較薄弱，還需進一步完善、提高；二是個別質量弱項指標改善乏力，還需采取有效措施持續攻關；三是整體技術水平有待進一步提高；四是精益管理全員參與度不夠，積極性主動還需進一步調動；五是設備維修保養精度還需進一步提高；六是隊伍素質尤其是少數員工文明素質還需要進一步提高；七是職工文化活動還需進一步豐富。
三、**年的工作思考
第2篇
關鍵詞：精益生產；檢修預試；時效性；春檢預試手冊
作者簡介：董瀟濤（1976-），男，河北張家口人，華北電力大學經濟與管理學院碩士研究生，（北京102206）張家口供電公司變電檢修部，高級工程師；李波濤（1981-），男，河北張家口人，張家口供電公司生產技術部，工程師。（河北張家口075000）
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）12-0128-03
張家口供電公司始建于1917年，距今已有90多年的歷史，供電區域達3.7萬平方公里。擔負著向首都北京輸送安全、可靠、穩定的電能和向張家口市4區、13縣和察北、塞北管理區及高新區的供電任務。隨著電網的發展，11條500千伏輸電線路的相繼投運，尤其是萬全500千伏變電站、2個串補站及蔚縣500千伏串補站的運行，張家口供電公司已經成為“西電東送”的樞紐，擔負著保證華北電網安全穩定運行的重要任務。
2005年以前，張家口供電公司春檢預試工作按月度計劃檢修方式進行，即各生產單位按月上報月度檢修計劃，由該公司生技處、調度所統一安排月度停電計劃進行檢修預試，每月檢修計劃聯系不夠緊密。由于管理粗放，經常因專業配合不當、缺陷處理不及時或檢修質量不佳造成設備重復性停電或延時送電，用戶停電時間及停電次數增加，售電量減少，輸變電設備運行可靠性指標較低。
為改變這種現狀，張家口供電公司根據華北電網有限公司“集團化運作、集約化發展、精細化管理”的工作思路，從2006年開始在全公司生產系統推行精益生產方式，通過制定《春檢預試手冊》，確定了春檢預試工作各級組織機構，對各專業工作重點提出了具體要求，對春檢工作現場進行了布置，明確了倒閘操作等多個作業流程，細化了設備檢修工藝，并通過制定年度檢修計劃，將檢修預試與設備消缺、紅旗變電站建設、大修技改工程、基建工程等生產工作緊密結合，使設備維護單位在春檢預試工作中有的放矢，縮短了設備停電時間，減少了停電次數，提高了設備缺陷消除率，杜絕了因協調不夠造成的設備重復性停電，保證了設備檢修質量，避免了因檢修責任造成的設備臨時停電，為全面實現安全生產目標打下良好基礎。
實行精益生產管理方式以來，通過《春檢預試手冊》，使設備計劃停電得到了合理的安排，設備停電時間和次數大大減少，設備重復性停電得到了有效的控制，張家口供電公司輸變電設備指標穩步提升，2007年該公司變壓器可用率由2005年的99.702％提高到了99.929％，斷路器可用率也由2005年的99.751％提高到了99.896％。由于設備檢修次數減少，對外停電次數也相應減少，因設備停電造成的電量損失也大大減少，檢修單位檢修成本大大降低。
精益管理理念在生產系統中的應用，達到了精益生產的目的，收到了良好的效果。
一、什么是精益生產方式
精益生產起源于日本豐田汽車公司在20世紀50年代至80年代中期逐漸發展完善的豐田生產方式。進入90年代后，由于日本的汽車工業取得了極大的成功，西方國家，特別是美國對豐田生產方式進行了深入研究和進一步發展，并將其定名為“精益生產”。其核心是追求消滅在生產和運營過程中可能存在的各種“浪費”，并圍繞此發展了一系列具體方法，逐漸發展出一整套獨具特色的生產經營管理體系。其精髓是“消滅浪費，持續改進”。
精益生產的“目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產,最大限度地使顧客滿意。電力企業生產的顧客就是電力用戶，讓顧客滿意，就是保證在供電質量的前提下，盡可能減少對用戶的停電時間和次數。
精益生產的“基礎”是改進，沒有改進就沒有精益生產。這里的改進是指：其一，從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改善與提高。其二，消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作（重復停電、臨時停電、延時送電等）都是浪費，這些浪費必須經過全員努力不斷消除。其三，持續改進是當今國際上流行的管理思想，它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
二、精益生產方式在供電企業生產系統中的實施背景
1.精益生產實施前供電企業生產系統檢修預試方式
多年來，張家口供電公司輸變電設備檢修預試工作采用周期性檢修的方式進行。根據華北電網有限公司頒布下發的《預防性試驗規程》規定，輸變電設備預試周期一般是1～3年。2000年以前，由于設備維護量少，且設備質量不夠穩定，運行工況差，張家口供電公司設備通常按照短周期進行預試，即220kV主設備，如變壓器、開關等采用的是一年一次的檢修預試周期，110kV及以下電壓等級主設備采用的是二年一次的檢修預試周期，部分重要的10kV線路也是每年一次的預試周期。
春檢預試工作由設備維護單位根據規設備的檢修周期，以月度檢修計劃方式進行上報，該公司生產技術處、調度所根據各單位每月上報月度檢修預試計劃，統一安排月度停電計劃進行檢修預試。設備年度停電計劃缺少整體協調，生產系統各專業溝通少，生產管理較為粗放。
2.未引進精益生產理念前存在的主要問題
在未實行精益生產方式前，張家口供電公司采用傳統的短周期春檢修預試的方式進行檢修預試，這種按規程規定的最短預試周期進行檢修預試的方式在設備數量少、設備質量差、改造工程量小時較為適用，但在設備數量激增、設備質量良好的情況下已不適應生產的需要。
隨著電力系統的發展和地區電網的日趨完善，輸變電設備數量成倍增長，設備的大修技改工程和基建工程量也不斷加大，加之改造后設備質量較以前有很大的提高，短周期的春檢預試方式造成設備的停電次數多，停電時間長的問題日益顯著。由于各月檢修計劃聯系不夠緊密，各專業、各單位溝通不夠，經常出現一次、二次設備檢修不同步，基建工程與生產工作不同步，大修技改工程與檢修預試不同步，缺陷處理與停電計劃不同步。設備在一年中由于不同原因重復停電，曾出現過剛檢修完的設備又停電進行更換，基建工程接入系統，陪停設備由于檢修單位準備不足，不能進行檢修預試，又不得不再次停電進行預試；一次設備檢修時，二次系統由于人員不足等問題無法安排檢修，不得不再次停電進行二次設備檢修。新設備投運后，沒有統一的檢修工藝，檢修預試質量很難保證，由于檢修質量造成的設備重復性停電時有發生等等，這種粗放式的生產管理模式，導致設備停電時間長、停電次數多，造成用戶供電可靠性低、售電量損失大，輸變電設備運行可靠性指標較低。
三、精益生產方式下電力企業管理思路
由精益生產的起源、發展及其重要的理論思想可以看到精益生產方式下的電力企業管理的獨特思路：從企業的用戶出發，從設備的全過程來重新安排檢修預試工作的流程，由用戶需求開始倒推至源頭，以目標成本為目的對每一個環節進行層層推拉，從而實現整個供應鏈成本降低，達到目標成本。還有精益生產要求持續改進的思想，為企業的持續發展提供了一個途徑，企業只有通過不斷地改進完善，才能在競爭中不斷地創新，才能使企業保持生存空間。精益生產管理中重要的一環是成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，控制成本的發生，并能適應生產系統對成本核算的要求。成本企劃和作業成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面入手，將先進的控制與核算方法引進企業的成本管理，從而使得電力企業的成本信息能夠更好地服務于決策，并能夠對企業的成本實施更有效的控制。
成本控制方式分為三個階段：事前控制（即檢修預試計劃的制定）、事中控制（即檢修預試工作的實施）和事后控制（即檢修質量的保證）。
成本控制要求從時間和空間上對企業在設備檢修預試過程中發生的各種資源耗費進行事前、事中、事后的監督和調控，發現偏差及時揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際成本控制在預定的目標成本范圍內。運用工程學原理對生產經營過程中發生的各種耗費進行計算，發現其中不增值的作業，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業價值的耗費，從而降低成本。
四、精益生產方式在檢修預試工作中的初步應用
近年來，隨著電網的發展，電力企業對輸變電設備運行可靠性要求越來越高，傳統的檢修預試模式已不能滿足現代電力企業的發展需要，急需一種新管理手段來提高春檢預試效率，保證輸變電設備運行可靠性。
為改變這種現狀，結合華北電網有限公司“集團化運作、集約化發展、精細化管理”的工作思路，張家口供電公司在2006年，以《春檢預試手冊》的方式將精益生產的管理思路引進生產系統，并在該公司全面推行。
張家口供電公司通過實《春檢預試手冊》，實現了生產系統的精益管理目標。
春檢預試手冊的制定，首先由張家口供電公司生產技術處組織各單位召開年度檢修計劃平衡會，會上將下年度各單位檢修預試、基建、大修、技改、業擴等工程進行統一協調，制定年度檢修計劃，并要求各維護單位將存在的設備缺陷以變電站、輸電線路為單位匯總上報，結合年度檢修計劃制定消缺計劃。各專業根據上年度設備運行情況，結合年度檢修計劃，制定本年度專業春檢預試工作重點。公司生技處根據上述資料，編制公司《春檢預試手冊》，并下發各單位。各生產單位根據自身設備維護情況，結合年度檢修計劃，編制各自的《春檢預試手冊》，各變電站根據《春檢預試手冊》，制定本變電站設備消缺計劃和年度檢修年歷，明確年度檢修預試工作內容。
通過春檢預試手冊，確定了春檢預試工作各級組織機構，對各專業工作重點進行了具體要求，對春檢工作現場進行了布置，明確了倒閘操作等多個作業流程，細化了設備檢修工藝，并通過制定年度檢修計劃，將檢修預試與設備消缺、紅旗變電站建設、大修技改工程、基建工程等工作緊密結合，減少了設備停電時間與停電次數，避免了因協調不夠造成的設備重復性停電，提高了設備檢修質量，減少了因檢修責任造成的設備臨時停電，為全面實現安全生產目標打下良好基礎。
春檢預試手冊共分六部分：一是春檢預試工作組織機構及職責。包括該公司春檢工作領導組組織機構和各基層生產單位春檢預試工作組織機構，在這部分中明確了公司和生產單位春檢預試工作管理機構，細化了設備維護范圍，落實了春檢預試責任。二是春檢預試工作重點。根據設備運行狀況，從變壓器及技術監督專業、變電檢修專業、輸電線路專業、變電運行專業和無功電壓專業等五個主要專業提出春檢預試具體的專業要求，將專業管理同春檢預試有機結合起來，保證春檢預試質量。三是春檢預試工作現場具體要求，分為春檢預試工作現場管理要求和作業人員進入變電站作業要求。四是春檢預試工作流程。包括變電設備停送電倒閘操作工作流程、變電一次設備春檢工作流程、變電二次設備春檢工作流程、輸電設備春檢工作流程，設備缺陷流程及定義，明確張家口供電公司缺陷管理流程和缺陷定義，使值班人員定義缺陷時有準確的依據。五是春檢消缺及落實反措分解表。將年初統計的各變電站存在的缺陷同年度大修技改、基建項目分解到每個變電站，結合年度檢修計劃，合理安排設備停電時間，避免重復停電。六是各單位春檢工作組及變電站聯系方式。將生產系統最新的聯系方式公布在檢修預試手冊上，使各單位、各專業聯系起來更加便捷。
在附表中，下發了公司年度檢修計劃，年度檢修計劃是年初時由生產、基建、調度及各生產單位共同研究確定，協調了各專業之間的聯系。在春檢預試期間，如有設備停電未在年度檢修計劃上列出的，需由要求停電單位以書面的形式上報停電申請，由公司主管生產的領導審批。
設備備品備件清單列出了各單位生產備件的品種和數量，使各單位能在春檢開始前明確備件庫存數量，確保春檢預試工作的順利開展。
《春檢預試手冊》通過協調專業管理、制定年度檢修計劃，杜絕了設備重復停電，降低了檢修成本；通過各專業工程流程圖，落實缺陷消除計劃，提高了檢修效率；通過加強專業管理，執行檢修作業卡，落實檢修責任，保證了設備的檢修質量。《春檢預試手冊》的實施，最終達到了“低成本、高效率、高質量”精益生產目標。
五、精益生產實施效果
根據精益生產管理理念，依據春檢預試手冊及相關規程規定，延長了設備的檢修周期，細化了設備的檢修工藝，明確了檢修人員責任，提高了春檢預試的時效性，通過年初的設備缺陷列表和年度檢修計劃，使檢修單位在春檢工作中有的放矢，提前做好設備缺陷的相關準備，缺陷消除率得到提高。
下圖1是2006年開始引入精益生產理念后的設備停電次數統計圖，可以看出自2006年后設備停電次數逐年減少。
下圖2是2006年開始引入精益生產理念后的設備可用系數統計圖，可以看出2006年后設備可用系數逐年上升。
設備的缺陷發生率也逐年下降，以斷路器為例，近年斷路器障礙發生數量統計表如下表1所示。
由此可見，在檢修預試工作中應用精益生產后，通過不斷改進生產流程，最終實現電力生產低成本、高效率、高質量的精益生產目標，提高了檢修預試工作質量，保證了電網的安全運行。
參考文獻：
[1]呂建中.精益管理――21世紀的標準管理模式[M].青島:中國海洋大學出版社,2003.
[2]許志玲.如何進行精益生產[M].北京:北京大學出版社,2005.
[3][日]大野耐一.豐田生產方式[M].謝克儉,譯.北京:中國鐵道出版社,2006.
第3篇
近年來，中國兵器工業集團西北工業集團有限公司（以下簡稱“西北工業集團”）裝配一分廠圍繞集團公司的總體部署與要求，以質量效益改善提升活動的“九降低、三改善、一杜絕”為牽引，立足自身實際，勤于實踐，勇于創新，積極推行合理化建議“一二三”管理模式，逐步培育形成了形式多樣、特色鮮明、全員參與、自主改善，凸顯價值創造，解決瓶頸問題的合理化建議文化氛圍，為西北工業集團持續科學發展作出了積極的貢獻。該分廠連續四年榮獲西北工業集團公司“精益管理先進單位”稱號，一個項目榮獲合理化建議優秀成果“二等獎”，三個項目榮獲集團“QC質量管理小組獎”。
抓住“一個中心”推進合理化建議常態化
該分廠始終以加強合理化建議活動與生產經營中心工作的融合為根本，堅持以問題為導向，立足崗位降本增效，圍繞生產組織、質量、安全、物流、工藝優化、提高生產效率等方面，大力開展合理化建議活動。
圍繞分廠承擔的某引信及各類引信所用安全系統的裝配任務，針對產品零件小、數量多、工序長、性能要求高，且以手工作業為主的工作特點，一是積極推行“生產目標管理三步法”，即：分廠月目標、班組周目標、員工日目標管理，層層落實責任，提升生產效率，降低管理費用，促進生產任務完成。分廠通過對近年來各工序的完成情況進行統計分析，用秒表進行工時測算，確保目標的科學性與合理性。近年來，分廠每月生產任務完成率均為100%。二是梳理出生產過程中出現的問題和瓶頸難點，將原因追溯到工序，通過技術攻關，加以解決，減少重復勞動，降低生產成本。三是在生產線上推行“標準化作業指導書”，通過“員工提問、技術把關”的方式，提高操作動作的規范性和統一性，提高生產效率。
規范合理化建議管理流程，即：收集一評審一回復一獎勵一實施一展示“六大步驟”等，促進合理化建議管理工作的常態化。設置《分廠合理化建議提案表》，班組每月收集上報到分廠；由分廠合理化建議評審組對每個建議的內容、效果和可行性進行評審；同時，每月對員工提出的建議及時予以回復；對符合一原則、三性、五要素的合理化建議進行獎勵，并在精益看板上按時公示；組織相關人員對已采納的合理化建議進行實施；制作精益改善成果看板，及時展示精益生產的優秀成果和先進個人，在分廠內大力培育并營造濃厚的精益文化氛圍，形成合理化建議常態化的推進機制。
促進“兩落實”推動合理化建議有效落地
推進“提”與“做”有機結合，落實責任。合理化建議活動的關鍵是實施，及時將創新的思路和辦法推進到工作中。為此，分廠把合理化建議“提”與“做”進行有機結合，設置《合理化建議實施跟蹤表》，包含項目名稱、提案人、提案內容、提案所在班組、推進實施班組、參與實施人員以及實施完成時間等內容，每月由技術室、計劃管理室室主任牽頭進行實時跟蹤和推進，將每個改善建議落實到具體的推進班組和責任人，促進了生產問題的有效解決，提升了改善建議的有效實施。
倡導合理化建議特色“一不要”原則。在合理化建議活動的推進中，分廠強調不要設門檻，對員工提合理化建議不要用“一原則、三性、五要素”的標準去“嚴格卡”員工，否則，職工的思想可能會受到束縛，思維打不開。應該讓他們想到什么就提什么，至于是否儆諍俠砘建議，由評審小組去“定奪”。有很多建議雖然不符合合理化建議的標準，但它可能反映出我們工作中存在的問題或不足，值得我們深思、整改。通過這種工作思路，拓寬了職工創新創效的思想，打消了職工對問題的顧慮，極大地調動了職工參與合理化建議活動的積極性，推動了職工持續改善的激情。
發揮“三個作用”強化精益改善意識和能力
發揮精益理念教育引導作用，營造文化氛圍。分廠利用職工大會、班組長會議等形式，倡導“精益每一序，精進每一天”的精益文化理念，最大限度地提高每一道工序的班產量，最大限度地提高每一道工序的裝配良品率，最大限度地提高每一道工序的實物質量；最大限度地提高解決每一個管理及技術問題的效率。將精益理念貫穿于員工的思想、工作、生活的始終，每天都有進步，提高團隊素質，做到持續改善，接受精益，喜歡精益，享受精益帶來的快樂。分廠創建以精益為主題的“精益堂”，創建“分廠級精益道場”，“傳精益之經，布精益之道”，通過開展各類培訓學習交流、制作成果展板、展示成果實物等活動，分享改善成果，推進分廠精益文化理念落地，提升全員改善意識和能力。同時，積極推進精益班組管理活動，涌現出具有特色的“郭連付班組”，如開展班組“OPL十分鐘教育”、員工技能自編講義分享、產品綜合展示臺以及員工自我管理的“巡查員”等活動，提升了班組精益管理的能力，受到公司的認可。2015年、2016年該分廠成為兵器集團“精益管理對標學習單位”，先后有170余人到分廠進行參觀交流學習，受到了學員們的認可和肯定。
發揮正向激勵作用，激發職工創新創效的活力。一是分廠健全合理化建議實施正向激勵機制，即：每月的及時性獎勵、個人工資二次分配獎勵、班組獎勵，季度積分實物獎勵，半年的“十佳金點子”獎勵、幸運獎、參與獎等形式，通過“一事一獎”、“積分實物獎勵”、“個人與班組相融合”等多層次獎勵機制，激發創新創效的能力。二是分廠通過召開半年精益生產工作總結暨表彰大會，對評出的半年“十個金點子”獎個人進行表彰獎勵，開展“我參與、我創新、我改善”的職工合理化建議抽獎活動，提升職工參與合理化建議活動的熱情，把降本增效活動引向深入。近年來，該分廠收集合理化建議1302條，采納645條，在崗職工為88人，職工參與率為100%。如職工樊紅革運用工程分析法，針對某產品進口滾字機設備在生產裝配中出現的故障，通過分析設備結構和運行過程，提出用“汽缸原理”取代該裝置中“皮碗”的新方案，經現場實施改善后獲得成功，為分廠節省資金24.7萬元，確保了生產的順利交付。
