服裝市場研究報告范文

前言：我們精心挑選了數篇優質服裝市場研究報告文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

當溫州商人們紛紛捧著熱氣騰騰的大把鈔票躍躍欲試的緊盯國際品牌，天彩卻將橄欖枝拋給了北京市場上已經不再大紅大紫的“小”童裝，是緊趕時髦的一時腦熱?還是深思熟慮后的定奪?是陣痛期的自我保護?還是勇往直前的蛻變之舉?

也許，正如北京紡織控股有限責任公司副總顧偉達所說，無他，只是市場細分的結果……

并購早有“預謀”

近年來，隨著北京紡織行業的發展，北京紡織控股有限責任公司旗下的集團企業紛紛加大了面向全國各細分服裝市場的擴張布局，包括北京銅牛集團有限公司、北京雪蓮毛紡服裝集團公司等控股企業各自取得了所在領域的全國性地位。這一次，作為北京紡織控股有限公司下屬北京光華紡織集團的控股企業，北京天彩也在年底前決意收購昱璐這個擁有十幾年歷史并被評為北京十大童裝品牌的名牌，這一項并非大手筆的交易紛紛被業內人士鑒定為是明智之舉。

其實，天彩早就已經打算開拓天然彩棉市場之外的廣闊天地。據北京天彩董事長劉仁輝在當天的新聞會上介紹，天彩最近幾年在非彩棉市場已經打下了一定基礎，此次收購公司主要看重的是這個童裝品牌能幫助天彩快速布局非彩棉市場。而對于收購后內部整合工作，北京天彩紡織服裝有限公司副總經理郭順則表示，天彩在收購昱璐后會保留原有昱璐的管理經營團隊不變，但將整合天彩紡織的研發、設計及市場推廣的優勢資源，為“昱璐”從區域品牌向全國市場的擴張布局。

這一切并非突然，北京紡織控股有限責任公司副總顧偉達介紹說，并購雙方一方是蓄勢待發一直在期待契機，而另一方則正好趕上面臨搬遷調整，當合適的時機到來，這樣的結合自然再順理成章不過了。據悉，接收“昱璐”產品之后，北京天彩紡織服裝有限公司將形成以原有品牌“綠典”為中高檔健康環保系列紡織產品，以“素道”為引領未來發展的有機紡織品，以“昱璐”為大眾兒童服裝的多品牌、多產品、多市場的綜合體系。

并購意義非同小可

據天彩公司相關負責人透露，目前，天彩在國家相關活動的服裝定制市場上優勢明顯，這直接構成了其巨大的資金實力。天彩曾成功躋身成為北京奧運特許產品的經營商和60周年國慶方陣服裝的制作商。其中，單北京奧運特許產品的經營就曾為其帶來一年8000萬元以上的利潤。而此次收購案的另一主角，昱璐品牌擁有十幾年歷史并被評為北京十大童裝品牌，其主要市場位于華北地區，年銷售額達4000萬元。

不得不說，這樣的結合，看上去很美。北京天彩董事長劉仁輝對記者表示，本次收購的直接意義，在于天彩正式向非彩棉市場進軍。“盡管之前在非彩棉領域，我們也做了很多基礎性的工作，可以說我們擴展非彩棉業務是有一定產業基礎的，但我們還是認為通過此次收購，我們能更快布局整個市場，收購會來得更快。”基于此，劉仁輝也并不否認在非彩棉市場的進一步擴張中，并購仍然是重要的選擇。“對于我們而言，我們未來仍然將密切關注并購市場，但能否完成并購，要看機會。”

北京紡織控股有限責任公司副總顧偉達在談到這次并購時也表示，“天彩在天然彩棉的品牌塑造上已經是比較成功的，但是相比整個紡織服裝市場，這一塊市場還是比較有限的，因此天彩很有必要利用自己的長期塑造的‘天然環保’形象開辟新的領域，而與昱璐童裝的結合，恰好給了天彩這樣一個契機。”

業內專家們也紛紛看好這次并購，有分析人士表示：“過去，北京天彩紡織服裝一直‘專攻’天然彩棉，囊括天然彩棉產業從研發、設計到生產及市場推廣的整個產業鏈，其旗下以‘健康’、‘環保’為主題的北京市名牌產品‘綠典’就是其主打的天然彩棉品牌，現在收購昱璐，天彩開始了整體系統地布局非彩棉市場，由于眼下我國非彩棉市場競爭激烈，天彩通過童裝這個相對容易的服裝領域尋求突破是可行的選擇。”

的確，相對而言，昱璐品牌只是一個中小品牌，收購的價格很便宜。對于天彩而言，不僅風險小了很多，他們還可以利用昱璐原有的運營渠道，迅速地打開市場。坊間甚至有分析人士表示，“隨著昱璐品牌在全國擴展的進一步深化，及整合運營的逐漸成熟，天彩應該會有進一步的并購想法。”

法寶：只買對的　不買貴的

中國紡織經濟研究中心主任孫淮濱曾經表示，經濟環境的變化客觀上對企業并購重組步伐的加快提出了要求。從宏觀經濟環境來看，金融危機引發的市場調整將伴隨產業和企業競爭格局的調整，一些實力偏弱、經營壓力大的公司更易被強手收購兼并；同時，行業的龍頭企業通過并購重組有效地推動產業結構調整與升級，進一步提高產業集中度，為將來行業利潤率的提升創造條件。他同時也表示，企業并購重組行為應該表現得更加積極、理性。

進入2009年以來，國內并購呼聲一浪高過一浪，國內紡織行業中一些涉及國際國內企業的重組并購案頻繁發生，波司登、巴貝等優秀企業抓住機遇進行國際化資源整合，而紹興地方政府注資華聯三鑫、江龍印染，以及中紡兼并保定依棉、寧波維科兼并淮北印染等國內企業間的重組并購，同樣為提高產業集中度，優化產業結構，更加科學地配置資源發揮積極而重要的作用。根據清科集團最新的《2009年第三季度中國并購市場研究報告》，2009年第三季度中國并購市場共完成并購事件51起，比上季度減少7.3％，其中披露價格的39起事件并購總額為95.03億美元，比上季度增長63.3％。顯然，國內企業在海內外并購的數量和規模上都進入了一個全新的階段。

第2篇

一、高級服裝品牌進入中國的方式及三個階段

（一）奢侈品貿易的方式及影響因素

國際貿易可以分為貨物貿易和服務貿易。奢侈品的國際貿易中，貨物貿易和服務貿易通常是混合在一起的。王欣（2008）認為，奢侈品貿易可以分為三種：普通進出口、伴隨服務貿易產生的貨物貿易、資本直接輸出。普通進出口是最為直接，也是比較原始的一種奢侈品貿易方式。這種方式成本高、貿易壁壘高、效益較差，在國際較為成熟的奢侈品市場，這種方式已經不是主流。但是在中國市場，直營的方式仍是大多數國際高級品牌所采取的方式。如LV、CHANEL、BURBERRY等，都直接在高檔的商場設立專賣店，銷售成品。利用這種渠道，國際高檔品牌能夠較好地控制新店面的選址，打造奢侈品高檔、高質量的品牌形象；通過店面方式與目標消費者進行面對面的營銷，為目標消費群體提供高質量的產品和服務，使得整個貿易銷售的過程中，各環節的利潤達到最大；在中國大陸控制供給，使商品供給始終處于不飽和的狀態。在伴隨服務貿易產生的貨物貿易方面，旅游業對奢侈品消費影響最大。由于中國大陸市場并不成熟，人民幣不斷升值，很多高消費人群都選擇到國外直接購買奢侈品。根據貝恩公司對中國奢侈品行業的研究，中國奢侈品境內消費比重在近年來逐步上升，但是仍然不足50%[1]。很多中國大陸消費者都愿意到港澳，或者產品的原產地購買奢侈品。國際奢侈品牌的資本直接輸出主要表現在其為與東道國國內品牌通過合資、并購的方式，成立新的子品牌。在發達國家這種做法十分普遍。PPR集團于2004年擁有GUCCI集團99.4%股份，2007年止共擁有PUMA品牌62.1%的股份；LVMH集團旗下有子品牌LOUISVUITTON、1996年加入的LOEWE、2001年加入的FENDI等。徐雯（2009）對奢侈品進入中國的區位因素、產業因素和公司因素進行了實證分析，得出結論：“區位因素（WTO政策和文化距離）對國際奢侈品牌在中國市場上的進入模式選有顯著影響，而市場環境、政企關系、國際品牌在中國市場上的經營知識和經驗積累對中國市場進入模式的選擇影響程度不大。”自中國加入世界貿易組織以來，國際奢侈品牌進入中國的方式明顯傾向于新建子公司，而不趨于選擇與本地企業建立合資企業。在新建的合資企業中，國際品牌的股權越來越高。總體而言，國際品牌在華投資傾向于獨資、控股。國際奢侈品牌主要進入基礎設施好和交通便利的一線城市。城市人均消費能力高對奢侈品牌有很大的吸引力。另外，中國的經濟發展能力和政策因素也對國際奢侈品牌有著正吸引力[2]。高級服裝是奢侈品行業中的一個重要分部，可認為其貿易方式即分為直接進出口高級成衣、伴隨旅游服務產生的貨物貿易，以及國際企業資本直接輸出與東道國企業合資成立新品牌。

（二）國際高級服裝品牌進入中國的三個階段

經過幾十年的發展，中國高級服裝行業呈現寡頭壟斷市場態勢。根據周婷對中國大陸的高級服裝市場研究，從20世紀70年代至今，國際高級服裝品牌進入中國大陸市場能夠大致分為以下三個階段，每個階段都有一定的特征。20世紀70年代至80年代初，世界一些國際品牌，如金利來、夢特嬌等，都試水中國市場。這些品牌并不是世界一流品牌，但是幫助中國大陸的消費者了解到了國外的服裝品牌，并在中國引起了不小的反響。20世紀80年代至90年代，隨著中國的經濟實力增強、貿易逐步發展，國際一流品牌逐步為中國大陸消費者所知。但這一時期的國際品牌一般都選擇亞洲其他國家作為跳板，由經銷商，不直接進入中國大陸市場。90年代末，多個國際品牌逐步嘗試在中國大陸直營，如1997年LV取消商，直接進入中國大陸。21世紀以來，中國逐步成為了奢侈品消費大國。但高級服裝品牌發展不平衡、地域集中、與國外發達國家相比相對滯后。中國大陸的高級服裝貿易市場呈現以下特點。根據2010年貝恩咨詢公司的對2009年中國奢侈品市場的研究報告，中國大陸奢侈品市場中，高級服裝（男、女服飾）市場總額共達98億人民幣。前五大品牌約占50%市場份額。男士服裝前五大品牌分別是：AMARNI，BOSS，BURBER-RY，DUNHILL，ErmenegildoZegna。女士服裝前五大品牌分別為：AMARNI，BURBERRY，CHANEL，GUCCI，MaxMara[3]。一線高級服裝品牌擴大市場，新興品牌也不斷介入，市場分布集中，基本上直營店、專賣店只能在發達城市的高檔地段可見，例如北京國貿商城，上海浦東，杭州大廈等地。同時，國際品牌在二三線城市尋找市場突破點，但并不是銷售的重心。產品加入越來越多的中國元素，中國消費者對高級服裝的認識也越來越清晰[4]。從單純的批發貿易逐步增加零售貿易。BURBERRY就在2010年以7000萬英鎊的價格收購了其中國大陸特許經銷商，KwokHangHoldingsLtd，旗下的50間零售店，實現對零售店的直接控制，并稱這項收購能夠使BURBERRY在2011—2012財政年中增加高達2000萬英鎊的運營收入[5]。高級服裝品牌在中國大陸繼續大力進行門店擴張的同時，奢侈品的市場營銷和銷售渠道越發重視網絡平臺。網購奢侈品也初見端倪，但是仍不成規模。另外，高級服裝行業的進入壁壘非常高。打造高級服裝品牌需要大量的時間、資金、人力。一個季度的成衣要經過設計、、采購等環節，才能夠真正進入市場；市場營銷方面的成本也非常高，比如高級賣場的租金、全球范圍的各類廣告費用等，而且這類費用并不能夠在短時間內有所回報；有名氣的設計與管理人才是高級服裝品牌必備的人力資源，但是在中國大陸，至今沒有全球有名的服裝品牌或設計師，這方面的教育機構也寥寥無幾。

二、價格歧視激勵國際品牌進入中國市場

（一）高級服裝市場不完全競爭

完全競爭市場的重要特征有：產品同質性、各廠商在市場中地位平等。由于完全競爭市場的條件苛刻，當今世界市場極少出現完全競爭的情況。不完全競爭的市場結構則包括完全壟斷、壟斷競爭、寡頭壟斷三種。其中，寡頭壟斷市場指市場上只有為數不多的幾個產商，每個產商占有相當大的市場份額，因此每個產商對市場都有舉足輕重的影響。單個產商在定價的時候，都會考慮其他競爭對手的反應，因為一個產商降價可能會引發另一產商的報復。產商之間的競爭可能是價格方面，也可能是非價格的。同時，產商之間又是互相依存、互相影響的。作為奢侈品行業的一個重要分部，國際高級服裝行業有明顯的寡頭壟斷特征，其中LVMH和PPR集團是行業的兩大巨頭。LVMH集團1987年成立于法國，通過大力并購其他品牌以發展自身。其高級服裝部旗下有不少國際高級成衣品牌，包括：LOUISVUITTON，MarcJacobs，KENZO，FENDI，Céline，LOEWE，GIVENCHY。LVMH在全球有超過80000名雇員，2400間門店。其近年來的收入相當可觀。表1LVMH集團2007—2010年銷售收入資料來源：根據LVMH集團年度數據整理而得。第二巨頭法國PPR集團旗下也有不少國際高檔服裝品牌，包括GUCCI，YvesSaintLarent，AlexanderMcQueen等等。其在奢侈品行業內市場份額大，市場績效良好，但是總體而言難以與LVMH相抗衡。表2PPR集團2007—2010年銷售收入資料來源：根據PPR集團年度數據整理而得。雖然其他品牌，如CHANEL、BURBERRY、VERSASE、PRADA等等，在全球范圍的市場份額都無法與兩大巨頭分庭抗禮，但都有較大產品差異性，在全球范圍內知名度高，因此也有一定的定價能力。這些產品差異來自于不同品牌各自悠久的發展歷史、深厚的文化底蘊、明確的品牌形象。由于奢侈品企業在全球范圍內擴展市場，打造國際化、高檔次的品牌形象，擴大規模效益，所以，資本的直接輸出、品牌的并購、企業的強強聯合，仍然會是未來發展的趨勢。在短期內，高級服裝行業的寡頭壟斷市場結構不會被打破。

（二）中國大陸市場符合價格歧視的條件

由于出現了不完全競爭的情況，產商生產一樣的產品，卻以不同的價格銷售給不同市場上的消費者，這種現象即“價格歧視”。當企業擁有市場力量的時候，企業能夠區分不同的市場并分別制定不同的價格，在增加銷量的同時獲得更大的單位利潤，提高企業獲利及消費者的滿意程度。實行價格歧視的企業必須屬于不完全競爭行業，有定價能力；市場必須有效分割，消費者不能在不同市場上倒賣產品；廠商在不同市場上遇到的需求彈性不同。第一，在國際市場上，制成品都有一定的差別，特別是高檔奢侈品，差異性是產品的重要特征。LVMH與PPRGUCCI為行業內兩大寡頭，兩者的定價、市場營銷等等行為，都會相互影響，并影響其他品牌的企業行為。其他高級服裝品牌有明顯的商品異質性，所以，中國高級服裝市場不完全競爭。第二，貿易壁壘的存在使國內外市場通常能夠有效分割開來。對于高檔奢侈品而言，一般由于文化背景不同、稅收較高、保護主義等，也由于高檔品牌本身對商品和服務的質量要求很高，這個條件也能夠得到滿足。中國大陸市場有較高關稅、非關稅貿易壁壘，消費者無法自由地在國內外市場倒賣商品，因此大陸市場可以認定為是一個有效分割的市場。第三，產商在國內外市場上遇到的需求彈性通常有差異。在本國，產品銷售渠道更多、覆蓋面更廣、知名度更高等，有較高的市場份額和較低的需求彈性。然而在國外，特別是在經濟發展水平不同的國家，商品的需求彈性一般較高。在中國大陸，高級服裝面對高消費人群，價格昂貴，而且覆蓋的市場非常有限，需求變化會隨著經濟、社會等因素上下波動，需求彈性比在原產地的需求彈性要大。由此可見，中國大陸高級服裝市場符合價格歧視的條件，而且成本較高，所以高級服裝品牌在中國大陸市場實行更高的定價。比如BURBERRY的高級成衣，同一件女裝上衣，在英國售價為1200英鎊，折合人民幣約12000元。但是在中國大陸的售價大約為20000元[9]。商務部在2011年3月22日了調查數據，結果顯示，全球范圍內包括服裝在內等奢侈品，中國大陸價格比美國高出51%，比法國高72%[10]。

（三）以LVMH為例分析價格歧視激勵產品進口中國

由于國際高級服裝在全球范圍內進行國際貿易，因此其在不同市場進行價格歧視不僅能提高企業短期利潤及消費者的滿意度，而且能夠規避貿易風險，擴大市場份額，塑造產品形象。LVMH是一個大型的跨國企業，其總部在法國，旗下有高級服裝品牌LOUISVUITTON，LOEWE，Céline，Berluti，KENZO，GIVENCHY，MarcJacobs，FENDI，StefanoBi，等等，產品銷往世界各國。作為高級服裝行業巨頭，其貿易行為影響著行業內其他企業的行為。以LVMH為例進行分析具有良好的代表性。根據LVMH年度財政報告，高級服裝部在2005—2010年間，不同國家的利潤份額產生了較大的變化。其中，美國、日本的利潤份額逐年減少，而亞洲其他地區份額顯著提高，歐洲國家及世界其他國家份額保持平穩。日本及美國的利潤份額下降部分是由于歐元兌美元、日元升值造成的。而多個品牌在中國的銷售量增加是亞洲除日本外地區利潤增加的重要因素。特別是中國消費者在境外旅游消費量大大增加，使LVMH的產品利潤得到持續增長[12]。LVMH作為一個跨國企業，在不同地區進行國際貿易，能夠有效規避個別地區經濟、政治或者不可抗力的因素導致總體貿易利潤下降的風險。圖1LVMH高級服裝部05-10年各地區利潤份額（百分比）[11]在中國大陸的高定價滿足了高級服裝品牌產品稀缺性的要求，并擴大了產品的全球市場份額。在高級服裝品牌的原產地，由于規模效應在達到一定的產量之后，產量的增加會對企業效益產生負效果。這可能是因為管理成本或控制成本變大，所有投入的均衡增加反而導致更小比例的產出增加。而且，在同一個市場產量超過臨界點則迫使價格下降。在寡頭壟斷的市場中，一方降價通常會引起競爭對手的強烈反應。因此，高級服裝品牌在單個有效分割的市場中，通常不會盡量銷售產品，而是把產量控制在利潤最高點水平。近年來，LVMH旗下品牌如LOUISVUITTON和FENDI都不斷在上海、杭州等一線城市擴大銷售網絡。FENDI更于2007年10月至2008年在長城舉行了時裝表演，以擴大品牌的影響力，塑造品牌形象。所以，雖然出口到中國大陸市場，高級服裝品牌所占的市場份額與所得利潤無法與在原產地相比，但在不損害企業形象和利潤收入的前提下，國際品牌仍然進入中國，以打開國際市場，增加企業的銷售量。

第3篇

【摘要】

隨著電子商務的發展，線上銷售越來越受到人們的追捧，正因為線上價格更低，輻射范圍更廣的先天優勢，硬生生的從線下銷售中分得了幾分羹。面對來勢洶洶的對手，線上線下銷售，到底是朋友，還是盟友？線下線下如何實現整合達到共贏，這是整個產業需要解決的問題。

【關鍵詞】

沖突；不可替代；整合

引言

傳統實體業務根基扎實，同時面對人們的多樣化需求，不可能被線上銷售所淹沒，但隨著人們的錢袋子越來越鼓，網民數量的不斷發展，移動互聯，網上銷售在很大程度上改變了人們的購物習慣，開發了更多的潛在消費群體。在這個不發展線上銷售就要被競爭對手擠垮的時代，線上線下像一對不依不饒的對手，相互分割著彼此的目標群體；更像是一對不可分割的盟友，少了誰，這個企業就要被市場所吞并。線上線下如何整合達到業務的閉合式運轉？線上線下看似矛盾，但又親密無間，今天筆者通過資料的廣泛整合和自己的經歷，來與您談談線上線下整合的時代。

1.線上線下的沖突

1.1款式和價格的沖突

目前在中國的零售市場市場上，特別是服裝市場上，我們總是看到消費者把線下實體當成了一個實體展覽廳。在線下挑款式，享體驗，卻在線上進行購買。這無疑大大降低了線下銷售的營業額，對整個行業而言，也同樣降低了利潤空間。同一款式，更低的價格，在顧客本愿意線下實體購買的情況下，為什么要給顧客提供更低價格的選擇呢？

1.2傳播渠道的不同

1.2.1傳播途徑不同

傳統銷售，就拿一般服裝銷售為例，多是設計團隊提前一年進行消費者喜好預測，或者設計師自行設計服裝，這樣由生產商生產，而且這樣的產品與消費者實際購買量總是有很大程度的不可預見的沖突，或空貨，或積貨，均無法實現企業利益的最大化。這其實都歸結與線下銷售與消費者溝通的單向性。但網上銷售則不然，買賣雙方的互動性非常強。利用多元化的多媒體傳播途徑和互聯網傳播模式，一部韓劇，數不清的明星同款，仿版的巴黎設計，通過網絡第一時間滿足了普通消費者的購買欲望。通過QQ、論壇、網店系統內部通訊工具，充分捕捉消費者偏好，實現了更好的流通存貨，提高了銷售額。

1.2.2產品更新速度的沖突

線下銷售的價值鏈是生產商――供應商――經銷商――商――消費者，它的傳播途徑冗長，無法更快洞察消費者偏好，當最終到達商時，恐怕不少消費者已經對其失去了興趣，無法達到它本能產生的效果。而線上銷售消費者與供應商直接連接，省去中間程序，在產品第一時間發生更新的時候，提供信息并到達消費者。

1.3渠道矛盾

在傳統營銷模式上，從生產商到商，層層分配利潤，而在線上線下整合的年代，商、經銷商的利益嚴重受到線上的沖擊，甚至要求品牌商叫停線上銷售。這樣的現狀是線下商對線下實體的明天一片擔憂。而線上銷售供應商直接面對消費者，價格更低，但同時因為更遠的輻射范圍造成物流成本、人力成本的浪費。

2.線下銷售的不可替代性

2.1購物體驗

線下銷售具有美好的現場購物體驗感受，這是線上永遠無法比擬的。線上雖然可以提供給消費者多樣，時尚的視覺感受，但是在實體店我們可以觸摸產品的材質，可以試穿，可以得到別人面對面的服務，滿足被尊重，被服務的心理需求。特別是隨著現在購物中心的日益普及，人們在傳統實體里享受的不再是單一的服務，而是吃穿玩樂于一體的一站式服務，我們在這里同樣可以享受到同網站里一樣琳瑯面目的，但更真實的商品，在這里可以獲得完全的心理放松。所以，不斷極致的優化我們的購物服務，讓顧客從一走進來就像走進自己夢想的家一樣，這是線下銷售的法寶。

2.2服務業的不可替代性

隨著社會的發展，第三產業――服務業正在蓬勃發展。如果說我們的部分零售行業受到線上銷售的沖擊的話，對于服務業，幾乎在任何時候，線上銷售都頂多成為服務于服務業的一個技術提供者。我們的消費者需要的已經不僅僅是產品，是看得見摸得著的物質，我們更需要的是娛樂，我們需要互聯網、自己無法提供和滿足我們的一種消費氛圍，它的組合包括音樂，躺椅，電影，瀑布及一切可以使我們心情放松的消費環境。因為隨著人們生活的發展，在吃喝玩樂這方面的消費注定要成倍增加，互聯網可以為我們的消費提供便利，但絕對不可能代替我們的消費體驗。

2.3線下購物的便利性

對于應時性的產品，如季節性蔬菜，目前我們的消費者一定是采取就近的實體店。因為線上在這方面無法提供比線下更多的服務。同時它的物流也不能實現對它高成本的儲存。在日常生活中，人們也不會為了即刻的，便宜的需要，等著物流的配送。

2.4線上線下銷售對象的不重合性

通過最新的《中國網絡市場研究報告》數據顯示，網絡用戶的平均年齡是18――35周歲，其中18――30周歲的占了85.1%，也就是說還有相當一部分用戶并不是網上購物的目標受眾。線下銷售有自己的目標群體，并且相當程度上可以獨立于線上消費者。

目前，互聯網的發展確實給我們帶來了很多的方便，但更多表現在相對性的吃喝玩樂方面的方便，互聯網的服務并未實現全方面業務范圍，全階段消費群體網上購物的充分便利性。包括4G時代4G資費的問題依然是限制消費者消費潛力開發的一個瓶頸。

3.線上線下的整合

3.1網絡營銷品牌的塑造

將線下的產品以低價拿到線上去賣，這是大多數傳統實體店現在正在做得事情，這是被線上線下的矛盾所利用，而不是利用線上線下所帶來的機遇。我們應該建立獨立于實體品牌的網絡營銷品牌，開展多元化的營銷渠道，而不是讓自己的線下業務被自己的線上業務所侵蝕。差異化營銷是線上線下結合的一個重要手段，也是傳統實體店提高盈利點的重要途徑。

3.2客戶分區、產品分區

網上購買的消費者一部分出于價格低，針對的是中低層消費群體，他們對價格較為敏感，對材質，款式反應相對遲緩，因此吸引了大部分的購買群，吸引了不少線下消費者。對此我們可以通過線上線下的客戶分區，產品分區來進行整合銷售。在線下賣過季的或積壓的存貨，線上銷售應季消費品和高檔消費品，因為中高層階級對價格反應相對不敏感。

前面已經提到線上線下銷售對象具有不重合性，我們所可以做的就是將線上消費者分流，同時成為線下的忠實購買力；對于年齡在35歲以上的線下消費群體，我們就應該針對他們的產品提供更好的購物體驗，發揮線下銷售這一不可替代的優勢。

3.3信息的互動性，即時性

通過網上我們可以第一時間把握流行趨勢，把握消費者偏好，我們可以第一時間把握來自消費者的信息并反饋到設計中心，避免線下單方向的傳播途徑。我們可以通過網上論壇、網店內部通訊中心、多樣化的媒體廣告形式，及時的把實體店的活動，周年慶，產品反饋公布到平臺上，吸引更多的消費者到線下實體店購物。同時利用網上平臺互動性強的優點，更好的維護既有客戶群，定時定點的開展用戶提醒，到貨通知，新品推薦等相關業務。

3.4訂單產品服務分區以實現利潤分割

線上銷售現在影響了線下實體的銷售，抱怨最多的就是經銷商和商，因為這嚴重損害了他們的利益，他們甚至要求品牌商停掉網上銷售的業務。但是傳統經銷商也擁有自己的優勢，常年的物流優勢。在訂單輻射范圍全國化的情況下，訂單產品服務分區不僅可以保障經銷商的利益，同時也降低了運營成本，提高了運營效率。

3.5成本優勢

傳統物流為了更好的購物環境，更多樣的商品選擇，總是占用了很大的資金流，物流成本，相比線下銷售，在宣傳推廣和售后服務方面，線上銷售可以降低更多的成本。在宣傳推廣方面，實體店也可以通過網絡進行調研，這樣數據更加具有針對性，同時成本更低，速度更快。在售后方面，我們通過論壇，通過email與消費者進行互動性的服務咨詢，零成本，不突兀。

3.6信息模糊化

相比而言，面對目標群體，線下銷售的廣告宣傳大多模糊其詞，而線上銷售需要用詞精準。其實在網絡銷售的過程中，我們同樣需要模糊性的，多種定性的賣點來吸引更多的潛在消費者，再點擊進去這后，再提供精確的，個性化群體關注的點，這樣可以很大程度上提高網上點擊率。

3.7促銷手段的整合

線下銷售的促銷手段優勢主要是以體驗為主，通過服務來打動消費者，而線上銷售主要通過降價、優惠券、慶祝活動來吸引眼球。我們可以通過網上互動性強，受眾廣泛的優點，開辦參與性活動、游戲獲得線下優惠券，線下試穿名額。這樣是線上的人流可以被分批到線下，實現線上線下在銷售過程中的有效整合。

4.結語

線上線下營銷，各有優勢，現在我們看到的是線上線下的互相補充，明天他們必須得實現閉合式的整合。線上線下，是對手還是盟友？其實他們只是營銷模式的兩大分支，是一母同胞的兄弟，會有觸碰，但最終是為了整合企業效益，實現企業，乃至行業的利益最大化。

參考文獻：