績效管理制度范文

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第1篇

關(guān)鍵詞：電力科技；創(chuàng)新型人才；培養(yǎng)與開發(fā)

作者簡介：李?。?963-），男，北京人，中國電力科學(xué)研究院人力資源部，助理會計師。

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）14-0171-02

績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，越來越多的企業(yè)將其作為戰(zhàn)略目標(biāo)分解、重點任務(wù)落實、崗位履職評價的重要工具。近年來，越來越多的企業(yè)高度重視績效管理工作，不斷更新管理理念，創(chuàng)新考核方法，建立了逐級分解、覆蓋全員的績效考核體系，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實和管理水平提升起到了促進(jìn)作用。為確?？冃Ч芾韺嵤?，規(guī)范績效管理流程，強化績效責(zé)任落實，企業(yè)一般會對績效管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行制度性規(guī)定。但由于企業(yè)具體情況的差異，往往導(dǎo)致制定的績效管理制度存在內(nèi)容不完備、重點不突出、規(guī)定不明確等問題，影響了實施效果。本文將從文本結(jié)構(gòu)、制度內(nèi)容、制度體系及動態(tài)管理等方面對績效管理制度設(shè)計進(jìn)行簡要論述，以期為企業(yè)管理提供一定的參考和依據(jù)。

一、績效管理制度

績效管理制度作為企業(yè)績效管理體系和管理機制的政策性規(guī)定與具體體現(xiàn)，是企業(yè)績效管理實施的主要依據(jù)?？冃Ч芾碇贫茸鳛檎咭罁?jù)，主要應(yīng)對績效管理職責(zé)劃分、績效考核內(nèi)容、績效管理流程、績效考核結(jié)果應(yīng)用等管理模式、管理機制、管理流程和表格文本等相關(guān)內(nèi)容做出明確界定。

同時，績效考核結(jié)果一般會應(yīng)用于人力資源管理的多個方面，績效管理制度作為人力資源制度體系的重要組成部分，往往還與薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)、崗位管理、勞動關(guān)系管理等存在一定的關(guān)聯(lián)，制度設(shè)計時需要確保制度之間的銜接。

二、績效管理制度的文本結(jié)構(gòu)

一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結(jié)構(gòu)進(jìn)行編制：

1.總則

作為開篇章節(jié)，主要是明確制度制定的目的與依據(jù)、遵循的理念和原則、適用的對象與范圍等。其中，績效管理的原則根據(jù)需要，有時也可以單獨成章。部分企業(yè)還會對績效管理進(jìn)行定義，如某企業(yè)將業(yè)績考核定義為：“是企業(yè)依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及政策規(guī)定，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞企業(yè)功能定位和業(yè)務(wù)特點，強化企業(yè)負(fù)責(zé)人責(zé)任意識、約束經(jīng)營行為、評價經(jīng)營成果的管理方式，引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績和管理水平”。

2.管理組織與職責(zé)劃分

主要是明確企業(yè)績效管理決策機構(gòu)及其組成與職責(zé)，歸口管理部門、相關(guān)職能部門的管理權(quán)限與職責(zé)分工。對于大型企業(yè)而言，還應(yīng)明確下屬單位的績效管理權(quán)限。

企業(yè)管理中，一般成立績效管理委員會作為績效管理的決策機構(gòu)，主要由企業(yè)高層管理人員組成，主要負(fù)責(zé)：統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)層面績效管理體系的構(gòu)建與組織實施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計劃及其考核結(jié)果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結(jié)果及績效管理其他重大事項的決策等。

績效管理委員會可下設(shè)績效管理工作組，一般由企業(yè)各職能部門相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)：績效管理制度的修訂及維護(hù)；職能部門和下屬單位績效考核內(nèi)容的分解下達(dá)，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及歸口管理指標(biāo)的考核；開展績效跟蹤監(jiān)測及輔導(dǎo)；收集績效管理申訴意見，開展調(diào)查取證及結(jié)果反饋；績效管理委員會日常工作的開展等。

績效管理歸口部門一般為企業(yè)人力資源管理部門，主要負(fù)責(zé)：組織、協(xié)調(diào)績效管理制度的實施；指導(dǎo)、監(jiān)督下屬單位內(nèi)部績效管理體系的建構(gòu)與實施；績效考核結(jié)果的匯總計算；績效考核結(jié)果的應(yīng)用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構(gòu)建和實施的組織協(xié)調(diào)部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應(yīng)定位于搭建管理體系，設(shè)計專業(yè)工具，提供專業(yè)指導(dǎo)，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節(jié)，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會導(dǎo)致考核結(jié)果失真。

3.績效管理體系

績效管理體系是對企業(yè)績效管理的組織層級機構(gòu)和考核對象分類的總體性概述，根據(jù)企業(yè)績效管理的權(quán)限劃分，績效管理的組織層級機構(gòu)可以忽略。一般結(jié)合企業(yè)機構(gòu)設(shè)置情況對考核對象進(jìn)行分類，如分為職能部門、所屬單位，領(lǐng)導(dǎo)干部、一般員工考核等。

4.績效考核內(nèi)容

對于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內(nèi)容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對于具體考核指標(biāo)不需要明確說明，可以作為制度的附件內(nèi)容，或者每年以通知的形式予以明確。

5.績效管理流程

主要包括績效計劃制定與調(diào)整、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核、考核結(jié)果與反饋。重點需要明確各環(huán)節(jié)的實施流程及其時間節(jié)點，以及考核結(jié)果的計算與調(diào)整機制等內(nèi)容。對于績效溝通與輔導(dǎo)、考核結(jié)果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內(nèi)容，確保實施成效?？冃Ч芾砹鞒炭稍谥贫雀郊杏昧鞒虉D表示，并提供相關(guān)表格（文本）模板，統(tǒng)一文件材料標(biāo)準(zhǔn)。對于績效管理流程中績效計劃的制定和績效考核的實施，可以與公司、部門的經(jīng)營工作會議等日常管理結(jié)合起來，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高管理效能。

6.申訴機制

主要應(yīng)明確申訴的時效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關(guān)責(zé)任追究等。申訴機制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關(guān)系）等非考核因素對績效考核過程與考核結(jié)果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確?？冃Э己说耐该鞫?。申訴機制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權(quán)，提高員工的參與度。

7.考核結(jié)果應(yīng)用

主要明確考核結(jié)果在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用?？己私Y(jié)果應(yīng)用一般包括薪酬發(fā)放與調(diào)整、優(yōu)秀先進(jìn)評價、崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)等，但詳細(xì)內(nèi)容不在績效管理制度中說明，應(yīng)通過其他相關(guān)管理制度予以明確。

8.動態(tài)管理機制

績效管理體系構(gòu)建后不是一成不變的，應(yīng)定期對績效管理體系進(jìn)行評審。由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理工作的重點都要隨著自身的發(fā)展與市場競爭形勢的變化而相應(yīng)調(diào)整，因此，公司各級組織和員工的績效目標(biāo)、績效評價標(biāo)準(zhǔn)也必須做出相應(yīng)調(diào)整，這對績效管理體系的完善和改進(jìn)提出了具體要求；另外，定期對績效管理體系進(jìn)行評審，也是確保其有效性、適用性和科學(xué)性的重要舉措。因此，在制度中應(yīng)明確績效管理體系的動態(tài)維護(hù)要與公司的發(fā)展保持同步，要及時、有效并具有針對性。原則上，至少每年對績效管理體系進(jìn)行一次系統(tǒng)性評審工作，全面評估、調(diào)整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經(jīng)驗和指導(dǎo)?？冃Ч芾眢w系評審工作一般安排在年度績效評價工作結(jié)束之后進(jìn)行。

9.績效資料管理

主要應(yīng)明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權(quán)限與流程等。

10.附則

主要是對制度生效時間（包括原制度的廢止時間）、制度解釋權(quán)的說明。

11.附件

主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標(biāo)及其考核標(biāo)準(zhǔn)等，應(yīng)根據(jù)制度正文內(nèi)容選取。

三、績效管理制度體系

對于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一、管理集權(quán)的企業(yè)，績效管理相關(guān)規(guī)定可以包含在同一制度中，但對于集團(tuán)型和有特殊管理需求的企業(yè)而言，同一制度不可能包含所有內(nèi)容，需要系統(tǒng)設(shè)計，通過多個制度予以體現(xiàn)。

常見的績效管理制度體系主要是根據(jù)考核對象的層級類別或考核內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計。其中，集團(tuán)公司總部績效管理和對下屬單位的績效管理一般制定單獨的制度文本，并且對于下屬單位內(nèi)部員工的績效管理通常由各單位制定獨立的管理制度；對于特別考核內(nèi)容，如安全管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等，國有企業(yè)一般有單獨的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細(xì)說明，作為配套制度即可；對于特殊人員，如經(jīng)營管理者、營銷人員、研發(fā)人員，以及企業(yè)引進(jìn)的核心骨干人員，也可以制定單獨的績效管理制度。

四、績效管理制度修訂

第2篇

為了能夠設(shè)計出符合本次調(diào)研與分析所需要的適用且充足而準(zhǔn)確的信息資料，本文通過對相關(guān)文獻(xiàn)的回顧總結(jié)，歸納并整理出體現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)員工特征，從而對房地產(chǎn)企業(yè)員工的工作成就感、所獲得薪酬滿意度、績效考核方式滿意度等方面進(jìn)行調(diào)查研究，以達(dá)到調(diào)研目的。為了使被調(diào)查者能夠很方便地標(biāo)出自己的態(tài)度，本研究采用了李克特五點量表法對指標(biāo)層進(jìn)行打分。由于本研究數(shù)據(jù)來源于幾十家房地產(chǎn)企業(yè)，假設(shè)檢驗涉及到多層次分析，采用常用的基于最小二乘法所進(jìn)行的回歸分析會將各房地產(chǎn)企業(yè)間差異與個體間差異混淆，使得分析結(jié)果誤差較大。因此，本文通過控制變量法，采用交叉分析法等方式對數(shù)據(jù)進(jìn)行分解分析，以達(dá)到分析數(shù)據(jù)的目的。

二、樣本數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

1.房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的總體分析

從全體員工著眼，本文對全體員工各指標(biāo)層滿意度進(jìn)行了定量分析。如表1數(shù)據(jù)分析結(jié)果所示，在對各個指標(biāo)層進(jìn)行打分時，房地產(chǎn)企業(yè)員工所選擇的高峰均介于3分與4分之間。而其各指標(biāo)層所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)極小值與極大值均為1分與5分。其原因很能是：第一，房地產(chǎn)企業(yè)所制定的績效考核制度具有漏洞，需要進(jìn)一步完善；第二，完備美好的績效考核制度并不存在，員工對制度的追求依然存在。

2.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的相關(guān)性分析

如表2所示，在顯著性水平為0.05的情況下，對員工層級與指標(biāo)層C11績效考核制度滿意度進(jìn)行卡方檢驗時，Pearson卡方檢驗值為0.024，遠(yuǎn)小于0.05，而員工層級與指標(biāo)層C5指標(biāo)層薪酬制度與工作匹配度的Pearson卡方值為0.026，同樣遠(yuǎn)小于0.05。因此本文認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)員工職位與其企業(yè)績效考核制度合理性滿意度以及薪酬制度與工作匹配度滿意度之間存在較大相關(guān)性。而其他指標(biāo)層的Pearson卡方值大于0.05，因此員工層級與其沒有顯著相關(guān)性。

3.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對企業(yè)績效管理制度滿意度的統(tǒng)計量分析

通過4.2的分析可知，員工層級與績效管理制度滿意度中的績效考核制度的認(rèn)可度與薪酬制度與工作匹配度顯著相關(guān)，而與其他各指標(biāo)層無關(guān)。因此，在對房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的交叉分析中，本文將對房地產(chǎn)企業(yè)各層級員工與績效考核制度認(rèn)可度滿意度以及薪酬制度與工作匹配度進(jìn)行統(tǒng)計量分析。首先，根據(jù)表3所示的房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對績效管理制度的統(tǒng)計量分析表可知，基層員工對績效考核制度認(rèn)可度的打分為3.0779分，而管理層員工的打分為3.3333分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對企業(yè)績效考核制度滿意度較低，而房地產(chǎn)企業(yè)的管理層員工則對企業(yè)績效考核制度的滿意度處于相對較高的水平。第二，基層員工對薪酬制度與工作匹配度的打分的均值為3.2338分，而管理層員工的打分為3.0000分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對薪酬制度滿意度較高，而其管理層員工則對薪酬制度持有不滿意的態(tài)度。

三、結(jié)論與建議

本文的研究的是不同層級房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的關(guān)系。對本文數(shù)據(jù)研究，具體有以下幾點結(jié)論：

第一，大多數(shù)員工對績效管理制度較為滿意，而僅有極少數(shù)員工對績效管理制度非常滿意。對研究數(shù)據(jù)分析，本文認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的原因主要包括以下兩點：企業(yè)績效管理制度的不完善與員工對企業(yè)績效管理制度的高期望。針對這一現(xiàn)象，本文認(rèn)為企業(yè)首先應(yīng)該對自身績效管理制度進(jìn)行完善，并在完善的基礎(chǔ)上對員工不斷進(jìn)行激勵，使員工期望與企業(yè)的發(fā)展速度相一致，以此來確保員工對企業(yè)績效管理制度的滿意度的提升。員工滿意度的提升，對企業(yè)工作效率的提高，企業(yè)的發(fā)展速度與影響力方面都會帶來極大的幫助。

第二，在企業(yè)績效管理制度滿意度所劃分的各指標(biāo)層中，房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效考核制度認(rèn)可度以及薪酬制度與工作匹配度這兩個指標(biāo)層相關(guān)，而與其他指標(biāo)層無關(guān)。根據(jù)本結(jié)論可知，在房地產(chǎn)企業(yè)制定相應(yīng)的績效管理制度時，應(yīng)著重考慮績效考核制度的認(rèn)可度以及薪酬制度與工作匹配度關(guān)系的研究，找出員工層級與這兩方面指標(biāo)層的相應(yīng)關(guān)系，并在綜合分析的前提下進(jìn)行績效管理制度的修正、制定。

第3篇

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效結(jié)果應(yīng)用、績效輔導(dǎo)溝通、績效計劃制定、績效目標(biāo)提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標(biāo)準(zhǔn)、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。

第一章 總 則

第一條 依據(jù)《員工績效管理制度》制定本辦法。

第二條 強化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。

第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條 本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。

第二章 指導(dǎo)思想

第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊工作，沒有派出的概念。

第六條 考核者要對被考核者進(jìn)行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。

第三章 績效管理的操作方法

第七條 員工績效管理按月進(jìn)行，并分為三個階段。

包括績效目標(biāo)制定階段(考核期初)、績效輔導(dǎo)階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。

第八條 績效目標(biāo)制定階段由部門負(fù)責(zé)人（或委托人）與員工共同制定"個人績效承諾"（PBC）表。個人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達(dá)到的目標(biāo)、措施、完成時間、考核的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見證性資料等進(jìn)行詳細(xì)列示，作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。

第九條 個人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標(biāo)而必須完成的工作任務(wù)和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

2、來源于員工參與跨部門團(tuán)隊或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對跨部門團(tuán)隊目標(biāo)或流程要求的支持。

3、來源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。

4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計劃。

5、個人績效改進(jìn)計劃。

第十條 個人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可達(dá)到、與職位關(guān)聯(lián)和有時限的原則。

第十一條 部門內(nèi)所有員工達(dá)到績效考核規(guī)定的工作要求后，應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開，包括：部門KPI指標(biāo)的實現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進(jìn)行承諾。

第十三條 績效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達(dá)成目標(biāo)和計劃的過程，同時考核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及記錄。

第十四條 各部門必須在部門內(nèi)建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。

第十五條 每月結(jié)束各部門負(fù)責(zé)人對照員工績效承諾的項目和標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀的評價，經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋溝通。

第十六條 考核責(zé)任者必須與員工進(jìn)行正式的面對面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、工作不足及改進(jìn)措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)(含績效改進(jìn)目標(biāo))。對于考核結(jié)果為"不合格"者，還需特別制定改進(jìn)計劃。

第十七條 被考核者必須進(jìn)行對考核結(jié)果的"被告知"簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對自己的評價，可在相應(yīng)考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進(jìn)行溝通。

第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按PBC考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。

第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進(jìn)行月/年度考核時，原則上應(yīng)采用或參考項目組的評價結(jié)果。

第四章 考核結(jié)果及其應(yīng)用

第二十一條 員工PBC考核采取百分制進(jìn)行衡量，員工年度績效考核成績?yōu)楫?dāng)年12個月的平均考核分?jǐn)?shù)。

第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放：

主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比

第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放：

基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比

第二十五條 員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為D、全年累計4個D、年度考核結(jié)果為D的，直接淘汰。

第十章 附 則

第二十六條 本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。