實體店營銷方案范文
前言：我們精心挑選了數篇優質實體店營銷方案文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
1 開拓電力市場中所存在的主要問題分析
1.1 缺乏服務的意識
由于電力銷售的特殊性，電是千家萬戶在日常生活都需要的，特別是在夏天有空調，冰箱等家電，用電量很大，供不應求。在這種沒有必要上門向客戶推銷的情況下，電力公司的員工沒有服務意識，沒有要以客戶為中心的思想，更沒有想要真正的為用戶考慮。他們的辦事效率低下、服務窗口不全，沒有了解用戶的需要，更不能滿足用戶的需求。
1.2 營銷管理體制不夠完善
由于之前電力企業對營銷的不重視，所以電力營銷的管理體制不夠完善，存在著許許多多的問題。現在電力企業就面臨著專業人員的匱乏、資金的嚴重短缺、營銷工作不到位等困難。現在是一個信息時代，但是電力企業的信息化程度還不夠高，目前還有很多的電力企業仍在沿用人工抄襲電表的方式進行對用戶用電量的記錄，這種方式中間環節多，易出現錯誤。營銷手段的落后成為了電力企業發展的弱勢，電力企業應該向現在的電子商務企業學習營銷手段，經過用戶的體驗，通過用戶的評價來建立企業和用戶的良好關系。應該深層次的了解用戶需求，建立完善的客戶資料系統，能夠快速的解決客戶遇到的問題。
1.3 城鎮兩級分化比較嚴重
由于我國電網的構成形式決定了營銷的模式，目前的營銷模式是存在著很大的弊端：電力提供的區域上有限制，服務的客戶數量有限，服務受限，客戶和公司沒有進行意見的相互交換，這樣的發展是不能滿足用戶需求的。再者城鎮和農村兩級化嚴重，城里電力規劃較早，實施較迅速，而農村的規劃晚，基本的電力設備差，難以改變電壓低這一特點，夏天供電不足，給農民的生活帶來了影響，從這一事例就能夠看出城鎮和農村在用電滿足情況上有很大的差距。本來電力營銷應該是要最大化滿足客戶的需求，以客戶為先，結合自身的實際供電能力，合理的分配電量，實現電力市場的拓寬，為企業帶來盈利。不合理的分配，供電不足或者不供電會使企業信譽的大打折扣，讓用戶的滿意度下降。
1.4 人員法律意識比較淡薄
雖然現在電力方面已經有了完善的法律法規，但是沒有進行大力的宣傳，致使很多人都不知道有電力方面的法律規定。由于現在電力企業的深化改革，企業的內部存在著諸多的矛盾，所以在生產管理上會遇到許許多多的麻煩。現在城鎮信息化技術進行電力控制，可以減少很多不必要的工作環節，但是在農村仍然是以人工收費為主。在一些情況下就有用戶沒有時間交電費或者繳費延遲，導致回攏資金不足，給電力事業的發展帶來了阻礙。目前，違章用電的情況較為嚴重，但是電力企業沒有用法律進行維護自身的權益，這就助漲了違規操作者的氣勢，這不僅僅影響到安全用電，還影響他人的人身安全和財產安全。對于這類事件沒有采取強制的手段，讓他們能夠警示。因此，提高法律意識，合理的利用法律解決電力企業遇到的問題，這是電力企業現在應該做的。
2 目前解決電力營銷主要問題的對策及創新
2.1 加強服務人員的意識理念
增強服務人員的服務意識，讓他們做到“顧客就是上帝”的服務理念。在服務中可以進行實地調查，與用戶交談，設置服務電話等形式，全方位的為客戶提供幫助，通過客戶的滿意度提高公司的企業形象。
2.2建立健全營銷管理體系及創新
（1） 一方面建立健全營銷體系，在營銷思想上要積極主動的創新，一切以用戶為核心，以為用戶提供優質服務作為目標，努力滿足現在市場的需求。另一方面電力企業通過挖掘更多的市場，增加市場份額，針對重點客戶，分區進行市場跟蹤，以便及時的調整策略。在員工培養方面，要至上而下的進行專業人才培養，將國際化技術引入。電力系統的運行需要工作人員進行嚴密的記錄、及時、定期進行監測，并用最好的服務態度，精湛的技術為用戶提供舒心服務。
（2）在管理模式上，電力企業應該引入國外先進的管理模式，并且從自身的實際情況出發，能夠快速的建立適合自己的營銷體系。首要是熟悉業務的流程，其次將電力供給的組織結構進行適當的調整，建立售電網絡通道，自覺地搭建客戶的信息平臺，把管理做到細致化；應市場的需求打造環保節能的電力產品，提高電能的品質，保證電能的清潔。
（3）在營銷模式上要有創新，可以利用直接有效的降價作為優勢來進行。可以以價格作為切入點，雖然電力價格是由國家在控制，企業沒有控制的能力，但是企業可以進行市場分析，利用一些優惠政策，號召大家要以電代油，以電代氣等理念加深客戶對電力消耗的映象。
2.3 合理分配、處理城鎮兩級分化
將農村的供電系統進行設備的改投，建立一個品質優良的電力系統設備群，并且能夠快速的規劃實施解決農村供電不足的情況，加大農村電力建設的投資，實質有效的改善農村的低電壓情況，讓農民也能用上有品質的電。
2.4 合理的進行價格調整
對現在的電價進行合理的調整，可以采用多元化的電價政策，對用電大戶可以進行一定的優惠政策。采用分段式收費的形式合理控制用電水平，將一部份電用來供給農村居民。由于農村用天然氣，太陽能等還不是那么的方便，相對來說用電更為便宜，所以應該加大力度開闊農村市場，為以后占領農村市場打下基礎。
2.5 加大力度宣傳電力的法律知識
通過宣傳電力的法律法規，用法律來進行解決電力市場中的問題，以維護自身的權益。首先要加大宣傳力度，讓更多的人知道電力方面的法規。用法規約束違章用電的情況，做到依法供電，實施繳費制度。在用電前，簽訂合同，明確供電方和用戶之間的責任關系，在以后才可以通過合同辦事，在使用中若出現問題就能夠按照法律進行處理。
2.6 積極運用先進的科學技術使質量水平不斷的提高
在電力的管理中引入信息化，將計算機技術應用到電力系統的管理中。這樣就減少了數據收集的難度，不會將數據遺漏，沒有計算的誤差，保證信息的準確性，數據的可靠性，從而提高了配電效率和電網運行的安全可靠。運用信息自動化來控制，提高了電能的質量。
3 結束語
目前，隨著社會經濟快速發展，電力行業不斷發展，現在電力企業面臨著巨大的挑戰。為了讓電力企業更好的適應社會的發展趨勢，電力營銷成為了發展電力企業的支柱，改變了以前等待用戶上門的形式，用創新的營銷模式來進行電力企業的制度改革，希望通過努力能夠改變電力企業目前的低谷形勢。
參考文獻：
第2篇
關鍵詞：個體經營場所 火災隱患 消防安全措施探討
前言：個體經營場所的不斷出現促使市場結構發生了重大的變化，但是由于其小而散的特點，消防工作往往是其工作的盲點，一旦發生火情，控制極難，近年來，關于個體經營場所的火災引發的事故頻頻見諸報端，成為消防安全共組的重點，本位就對如何加強個體經營場所的消防安全談一些建議。
1.重視消防監督的意義
隨著近年來的商場火災頻發現象的增加，所造成的傷亡現象愈加嚴重，政府及相關部門都對商場火災的防治賦予了高度的重視，對其危害性與嚴峻性給予了正面應對，目前，在全國范圍內開展的商場消防安全治理也在一定范圍內取得了成效，在各大商場內都會貼有一定的宣傳和廣告，宣傳消防和安全的重要性，最近，商場火災現象得到一定的遏制。但是隨著市場經濟的發展，個體商戶如雨后春筍般涌現出來，但其消防工作卻沒有及時到位，成了安全的盲點和漏洞。由于個體經營場所的分布廣泛，缺乏組織性，缺乏統一的組織管理，作為行政管理部門的工商行政管理部門對其經營管理不到位，在防火安全問題上也沒有及時的建立統一的規范，并沒有建立一個規范性的消防安全管理系統。
從整體的形式分析來看，我國的個體經營場所的消防安全管理措施不到位，缺乏必要的消防監督和管理，而且，我國的個體經營場所的經營人員素質參差不齊，消防安全意識淡薄，從整體情況分析可以發現，我國的個體經營場所在消防管理上存在很多漏洞，火災隱患存在于無形中，威脅著人們的生命和財產安全，給國家的經濟發展埋下了隱患，因此，從整體來看，要充分結合我國現在的市場消防安全管理的實際工作，建立并逐漸完善個體經營場所的消防監督管理機制。
2.個體經營場所的火災隱患特點
個體經營場所的火災特點相對于成片的商鋪，發生大火災的危險性小，但是其自身存在著諸多的危險，例如發生頻率高等。
2.1 周圍環境差 防火器材缺乏
個體經營場所相對于成熟的商鋪，建筑質量不過關，多是利用原有的居住住宅改造而成，距離居民樓較近，有的甚至穿插在居民樓中間，這種現象較為普遍，我國大多數個體經營場所都自行安設了防盜措施，即防盜門窗，但是其防火設備卻極度缺乏，從走訪的情況分析，我國大多數個體經營場所沒有任何防火器材，一旦發生火災，疏散起來極為困難，而且無法及時處理，往往會造成人員的傷亡。
2.2 人員安全意識淡薄
從目前我國的從業人員組成情況來看，從經營老板到從業人員，整體上的防范意識淡薄，人員組成成分復雜，但從總體來看，這些人中大多數人的文化素質低，知識結構簡單，意識中對于利益與效益看重比例較高，缺少防火的意識，更加沒有參加過相關部門組織的防火安全培訓，對基本的滅火和火災逃生知識不了解，消防技術差。從個體經營場所的火災發生情況分析，大多數是由于人員的意識疏忽，處置不當而造成不可挽回的后果的。
2.3 物品堆放復雜，易燃易爆物品多
個體經營場所呈現經營地狹小，綜合經營現象多，物品種類多，易燃易爆等危險物品沒有分離，倉庫和銷售地點集中，物品隨意堆積性強，部分物品本身易燃，一旦引發火災，火勢迅速蔓延，猛烈無法阻止，造成慘劇。
2.4 用電混亂暗藏隱患
從個體經營場所的現象分析，我國的個體經營場所多還用作生活居住以及貨物儲存，在市場競爭環境的影響下，個體店鋪為了招攬顧客會安裝大量的照明燈，還有就是為了招攬顧客還會在夏季安裝風扇、空調等電器，在提供居住的私人場所還會安裝電飯鍋等家用電器，增加用電量，人們為了節省開支，不會進行電源的重新安裝，而是采取私接電線的形式，部分個體經營者對用電知識掌握不夠全面，極易造成危險引發火災。
3.加強個體經營場所消防監督管理的措施和對策
3.1 各部門協調配合，提高建筑的安全質量
個體經營場所的發展是依賴我國近年來政策的支持，政府在其中發揮了重要的作用，因此，政府管理部門應該積極的改進現有的經營建筑的安全質量，提供良好的經營環境，并且同時與城建部門、規劃部門以及消防安全部門積極配合，協調好多部門的關系，做好環境的改善工作。在建筑的改建、新建過程中沖分考慮到防火間距、消防通道、耐火等級、消防設施等消防安全問題。只有多部門的協調配合，才能營造出好的經營環境，提高經濟效益。
3.2 消防安全監督管理工作作用的發揮
從個體經營場所所涉及的部門分析，各部門要充分發揮自身的監督管理作用，從根本上改善火災頻發的現象，公安派出所要對自己負責的轄區內的全部個體經營場所以及從業人員的情況有一定的掌握，對其進行必要的防火安全教育。街道辦事處要充分發揮其管理意識，加強轄區內的消防監督，利用社區的宣傳優勢，加強經教育，及時檢查、并向消防機構反饋個體店鋪存有的火災隱患、不安全因素，協助消防部門做好消防管理。
3.3 加大宣傳力度
加大防火消防安全的宣傳力度，加大人們的消防安全意識，消防監督部門要與社會力量共同配合，促進消防監督工作的順利開展，依托社會力量進行宣傳，提高消防安全意識，爭取全民懂消防，全民做消防。
3.4 消防執法做后盾
作為法律監督部門，消防執法不可懈怠，要堅決嚴懲消防違法人員，抓住典型，嚴厲查處，對其責任要嚴厲追究，借機宣傳其違法行為與造成火災的原因，讓人們從具體案例中吸收經驗，提高安全防火意識。
結束語：
綜上所述，我們深刻的認識到了安全防火的重要性，個體經營場所在安全防火上仍存在諸多的隱患，需要全社會協力配合，共同促進經濟的進步，全民經濟環境的安全保障。
參考文獻：
術, 1991, (01)
[1] 廖能宏. “應付”的代價[J]. 安徽消防, 1996, (08)
第3篇
第一次形成性考核任務
案例分析
學習完教材1-5章之后完成本次任務。
案例分析題：請認真閱讀以下案例材料，完成后面的問題。
案例背景：
美國體育迷常常在電視轉播中看到這樣的畫面：兩個或多個身材魁梧的橄欖球運動員用大瓶的嘉得樂(Gatorade)飲料痛擊毫無戒備的教練或者主力隊員，飲料四濺、泡沫亂飛，人人喜笑顏開。這種痛擊大多出現在一場重要賽事獲得勝利后的一刻。…………
問題：
1．
貴格及其競爭對手運用哪些主要的變量來劃分運動飲品市場？
（25分）
2．
在運動飲品市場產品生命周期的早期階段，嘉得樂運用的是哪種市場覆蓋戰略？而現在嘉得樂和它的競爭對手采用的又是什么市場覆蓋戰略？
（25分）
3．嘉得樂和它的競爭對手是如何對自己的產品進行定位的？
（25分）
4．嘉得樂和它的競爭對手分別具有哪些競爭優勢？
（25分）
答：作為排名第三的西式快餐，德克士盡管相對弱小，但是由于充分考慮到國人的口味和投資者的實情，并以此制定自身的發展策略，終于在2005年跨過了500家店的門檻，并呈現出良好的發展勢頭。
2005年12月16日，隨著山東臨沂第二家店桃源店的開業，中國西式快餐排名第三的德克士的開店數量達到512家，與此同時，另有49家店處于籌備當中。
2005年，中國西式快餐第一巨頭肯德基新開店鋪達300家，總店數超過1500家；緊隨其后的麥當勞新開店鋪約70家，總店數約700家；排名第三的德克士新開店鋪160家，總店數超過500家。就開店速度看，肯德基、德克士與麥當勞呈現約4∶2∶1的比例，快餐老三德克士與位于第二位的麥當勞的差距在逐漸縮小。
開店
展開彈性近身戰
就勢力分布看，目前德克士領先(店數及市場份額均第一)的省市有河南、四川、重慶、貴州、寧夏、新疆以及東南沿海的
福建。
此前，德克士一直致力于中西部地區，而肯德基和
麥當勞則緊緊盯住沿海發達城市。當肯德基和麥當勞在繁華都市的熱鬧地段打得不可開交的時候，德克士卻在許多二、三級城市甚至更小的地方先入為主、趁機發展。所以，西式快餐的三大品牌在發展區域方面分為中西部和東部沿海兩大區塊。
現在，由于三大品牌爭奪市場的步伐加快，兩大巨頭(尤其是肯德基)，開始將目光投向二、三級城市乃至人口規模只有十萬左右的小城；而德克士，在企業發展到一定規模并積累了大量經驗之后，也開始向東部沿海地區進軍。這樣一來，在一個街口可以看到K(肯德基)、M(麥當勞)、D(德克士)三大招牌的現象就越來越多。
“當我們在其他地區發展得不錯了，有了穩定的贏利，這時企業可以為了拓展市場而忍受局部地區的虧損。在北京、上海和廣州，我們雖然進入的并不晚，但是一直沒有刻意去發展。”德克士產品開發部協理鄧仁榮說。
2005年，德克士在京、滬、穗的拓展力度加大，預計2006年北京的開店數量將達到7家，而目前已在上海開了9家店、在北京開了3家店。
在連鎖業界，最為流行的一句話就是：第一是選址，第二是選址，第三還是選址。其實，三個“選址”并非是簡單的重復和強調，而是分別指地域、商圈和店址。現在，三大品牌在地域和商圈兩方面已然發生重疊，在具體店址的選擇上開打近身戰就在所難免。
長春市的重慶路是該市最熱鬧、最繁華的地段，德克士與肯德基毗鄰，斜對面是麥當勞，麥當勞的對面還有一家肯德基，也就是說，在直徑100米范圍內，就聚集了兩家肯德基、一家德克士和一家麥當勞。
“大家都看中最繁華的位置，即使旁邊已經有肯德基、麥當勞，我們也會毫不猶豫地切進去，只要租金合理”，對于這種扎堆兒現象，鄧仁榮如此解釋。
從最近兩年的經驗看，在同一商圈內，德克士的新店不僅沒有被擠垮，反而離肯德基、麥當勞越近越好。“2005年，我們在四川的綿陽和瀘州以及廣東的陽江先后開設直營店，都很成功。在綿陽，德克士和肯德基、麥當勞在一條馬路上，相距不到100米；在瀘州，與麥當勞緊鄰，麥當勞開在一樓，德克士開在二樓；在陽江，彼此距離也很近。以上這些店的業績都很好。”鄧仁榮說。
在上海青浦區的中心地帶，德克士開了一個加盟店，它旁邊有一家麥當勞，彼此的營業額不分伯仲；江蘇揚州，德克士加盟店開在世紀聯華超市的左邊，在該超市的入口右側已經有麥當勞，與麥當勞一巷之隔有一家肯德基，德克士雖然開店最晚，但生意毫不遜色于對手。
肯德基在東北有三家新開店，都是貼著德克士，本想擠垮德克士，結果雙方打成了平手。
通過這些成功的案例，給德克士進軍長期被肯德基、麥當勞占據的東部沿海城市積累了經驗，也增強了信心。2005年，江蘇、浙江、山東、廣東都成為德克士的重點開發區域，在這些地區，德克士和肯德基、麥當勞會發生更多的正面競爭。
為了在肯德基、麥當勞密集的東部沿海城市落地生根，德克士再次表現出充分的彈性，講求落地生根。據悉，基于租金與效益的平衡，2006年德克士將考慮在大城市開小店，不追求大店面，而追求好績效。德克士作為頂新集團旗下的餐飲連鎖平臺，還包括一個有樂和食拉面品牌，對于位置好、面積大的位置，可以一分為二，把德克士和有樂和食同時“裝進去”。
德克士的彈性表現不僅僅在繁華商業地段開店，還表現在率先把店開進準成熟社區。肯德基、麥當勞必須選擇在完全成熟的商圈開店。而德克士由于損益平衡點較低，可以在社區不太成熟的時候進入，當社區發展起來的時候，贏利就可以顯現了。這樣做的好處有：先期進入者可以取得較低的房租成本；可以培養消費者；占據最佳位置。
社區店雖然營業額不會太高，但是它阻斷了客流，提高了德克士的市場占有率。
特許
專攻二三線城市
德克士是一個美國的快餐品牌，1994年在成都開了國內第一家餐廳。1996年被臺灣頂新集團收購，從而走上快速擴張的道路。在短短幾年中，德克士先后在北京、上海
等13個城市建立了54家直營店。但很不幸，在肯德基和麥當勞的擠壓下，這些店的經營日漸慘淡。于是靈活的臺灣人迅速做了一個決定：退出北京、廣州等大城市，轉攻麥當勞、肯德基暫時覆蓋不到的中小城市。
談到當初德克士遭遇的失敗，德克士食品開發有限公司副總經理鄧仁榮表示，當時(1996年)，市場正處于高峰期，麥當勞和肯德基剛好處于100家店的規模。頂新集團決定采取正面進攻的戰略，快速占領市場。但那時開店的租金很高，德克士又普遍都是面積在500至1000平方米的大店，
裝修甚至比麥當勞的餐廳還要豪華，這導致整體投入過高。
另外，在快速發展門店的過程中，德克士又面臨人才吃緊的問題。作為一個后發品牌，先天存在這些方面的問題，在發展上就顯得很吃力。最終，德克士不得不退出部分城市市場。
隨后，德克士開始調整方向和步伐，吸取了盲目擴張直營店的教訓，德克士開始轉向特許經營。經過5年多的特許經營，德克士450家連鎖店中，特許加盟店達到了380家。可以說，進軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。
競爭
低成本經營
二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得不俗的利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產品他們更愿意接受價格便宜的。
德克士強調的是較低的門檻，選擇加盟對象也沒有那么嚴格，目的就是盡量降低成本，提高投資回報率。在鄧仁榮看來，肯德基、麥當勞的加盟程序并不適合東方人，“脫產學習12個月對于國內的很多投資人而言并不現實。”
對于德克士承諾的在1至2年就可以收回投資的說法，鄧仁榮認為主要是較低的加盟門檻和低成本經營的結果。德克士的一個特許加盟店的投資額相當于肯德基直營店的1/2，相當于麥當勞直營店的1/4。
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另外，德克士的店面普遍規模不是很大，這樣對于設備的產能要求就低一些，再加上部分設備本土化，設備上的投入就少了很多；德克士選擇的加盟商往往在當地具有一定的人脈關系，可以獲得較低的店面租金。更為重要的是，相對于肯德基800萬元的加盟費，德克士的加盟費低很多。
此外，在經營過程中，德克士也是盡量做到降低成本，在供應商原料供應成本、稅收、人員成本方面更具有成本優勢，尤其是原料供應，德克士供應給店方的原料加價非常低；德克士收取的權利金和廣告基金的比例都比較低，分別只有3%至5%和3%，比競爭對手6%和5%的比例低很多。由于在開店前期和經營過程中降低了成本，在二三線城市德克士始終具有一定的價格優勢，這讓德克士贏得了一批消費者。
營銷
貼近本地化
德克士來到福州時，麥當勞和肯德基已經各開了7家店，消費者已經相當認知這兩個品牌。作為后發品牌，德克士并沒有避開它們，而是挨著它們又開了四家店。為了把營業額做上去，他們采用頻繁的促銷活動和發優惠券的方式。這種看似簡單的營銷手段卻很奏效，短短幾個月德克士的銷售收入已經與競爭對手不相上下。
德克士進入二三線城市后發現，當地的消費者對促銷活動非常青睞，而廣告對他們的影響相對有限，于是德克士就加大了促銷活動的力度，將節省下來的廣告費用轉作各種促銷、優惠活動。
在鄧仁榮看來，洋快餐的價格相對于當地的消費水平還是偏高，而采用優惠券的方法對于刺激消費非常有用。在促銷體系上，德克士顯示出了更為靈活的策略，與麥當勞自上而下的全國或區域性的促銷體系不同，德克士的每個加盟店在上報總部后，都可以根據自己的
實際情況開展促銷。正是這種靈活而快捷的促銷體系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回頭客。
在很多城市隨著商業格局的變化，傳統的商業圈逐漸沒落，而社區商業卻開始崛起。德克士看到這種趨勢，于是加大在重點城市的學校、社區的布點。例如在福州，德克士的很多門店都是開在小區附近，規模相對比較小，但對于居民而言非常方便，而且投資成本低廉，可以形成對競爭對手的合圍態勢。
食品
強調速度與個性
眾所周知，就食品而言，肯德基以炸雞聞名，麥當勞以漢堡見長。而德克士則以脆皮炸雞和米漢堡為代表，形成自己的特色，并且不斷拉大這種差異。
2005年10月，德克士新的米漢堡上市，據鄧仁榮介紹：將來米漢堡將成為德克士的一個主要產品系列；而炸雞類產品也將不斷得到豐富——2005年7月，雞排大亨上市，這種食品遍布臺灣的大街小巷，德克士將其移植到大陸；12月又推出黃金串燒及妙心翅餃。
鄧仁榮說：“我們的計劃是平均每個月都有新產品上市，與肯德基的新產品上市速度接近。產品發展的大方向是口味越來越中國化、多樣化，更主張新鮮和健康。2006年，消費者就會看到全新的產品結構。”