招標采購部工作計劃范文
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第1篇
眾所周知，電力物資的采購是電網建設過程中一項極其重要的環節，其在很大程度上直接影響了整個電力工程的總投資量、施工的進度和質量。近年來，隨著我國政府逐漸加大電網建設的力度，電力設備的招標采購工作也越來越被重視，招標采購過程日益規范。電力招標的主要優點是能夠在實現公平競爭、實現物資的有效利用、消除幕后操作、增加管理水平等方面。但是從整體來看，部分發電企業在采購的過程中仍然存在一系列的問題，因此我們對于電力招標采購的深入研究和探討具有深刻的現實和經濟意義。
1 電力招標采購的特點及一般程序
電力行業作為我國能源產業的重要組成部分，是國家大量投入資金的領域之一，龐大的電網投資規模使得電力物資的招標環節也變得十分繁多。就目前來說，我國電力招標采購主要有采購金額巨大、需求物資多、技術要求高、價格不穩定、投標者眾多以及投標種類繁雜等特點。鑒于電力系統本身的特殊性，所采購的物資直接影響到電網整體運行的效果和國民生命財產安全，因此電力物資首先必須保證其安全性。如果在采購的過程中由于一個小設備出現問題，也許會造成整個電網的安全運行出現嚴重后果，所以企業對于電力物資的采購應該持嚴謹的態度。另外，經濟的不斷發展要求電網開始向特高壓電網發展，對于電力物資的技術要求又提上了一個新的臺階。在龐大的電力物資需求下，電力企業的招標工作吸引了很多投標者，市場競爭越來越激烈，這在很大程度上給招標單位提供了諸多可供選擇的機會。同時，受原材料等因素的影響，電力物資的價格也隨之變化，所以電力單位應該縮短采購電力物資的時間，以防止由于原材料波動較大而引起電力物資價格出現較大的變化；如果在采購的過程中，原材料超過了合同上約定的范圍，需要適度進行相應的調整。另外，電力物資種類繁多，僅電網建設所需的主要設備就有上百種產品可供選擇，因此由于需求不同，使得不同類別的物資招標環節也不盡相同，從而為招標工作帶來了一定的困難。
一般來說，我國電力企業的招標采購環節可分為九個步驟：（1）招標單位制定招標工作的初步整體計劃，主要包括項目的招標方式、招標范圍、招標時間、標包劃分等；（2）招標單位向社會招標公告或投標邀請書，有意向的投標者也可以在網上查看；（3）招標單位組織相關人員對投標單位進行資格預審；（4）招標單位編制和發售招標文件；（5）組織投標人對現場進行查看，并在過程中對投標者的疑問進行答疑；（6）招標單位召開開標會議，進行評定標書；（7）由標書評定委員會提交評標的最終報告；（8）業主可根據評定委員會所提交的最終報告并結合自身的具體情況，選擇性價比最高的中標人；（9）由招標單位發放中標通知書以及招標的其他工作。在這一系列的過程中，最為關鍵的環節是評標工作，能否在這一環節勝出直接影響到投標單位是否取得最終勝利，因此為了防止出現差錯，評定的過程需要嚴格按照相關的招標文件和招標標準進行；而評定委員會需要有強有力的執行力，在評標的過程中，不能根據個人喜好隨意更改評標方法和手段。
2 電力招標采購常見問題
電力作為我國重要的能源產業，其發展關系到國家的基礎設施的建設。在電力招標的過程中，企業應主要考慮的因素是投標人的競標價格、投標產品的各項性能參數以及投標人的生產資質以及售后服務等。在招標采購的過程中，也經常出現一些制度以及人員管理等方面的問題，下面筆者就電力招標采購中常見的三個問題進行簡要分析：
2.1 制度管理方面的問題
雖然在整個招投標的過程中，會有國家的相關法律法規以及行業規定作為約束，但是仍然有少數招標單位或者投標單位采用不正當的手段鉆制度管理中的空子來獲取自身利益，從而嚴重影響到招投標工作正常有序的開展。近年來，在我國由于制度管理不當而導致招標市場混亂的現象屢見不鮮，尤其是招標企業缺乏嚴格的管理制度很容易導致在實際招標采購的過程中出現各種各樣的問題，在制度中缺少監督也是滋生事故的重要因素之一。如果在制度管理中缺乏科學高效的監管系統，會使得采購人員產生以權謀私、在私底下進行利益交換以獲得一定回報的想法，同時還會導致招標采購的電力物資達不到規定的標準，從而嚴重影響電力系統的正常運行。另外，在電力招標采購的過程中缺乏科學的指導，難以建立完善健全的制度管理系統，從而導致電力物資采購出現復雜化的現象，并且在采購前期如果沒有良好的制度管理作為基礎，那么在后期實際采購的過程中就會導致采購難度的增加。因此為了防止招標采購過程出現混亂化的局面，招標單位應該明確自身職責，對于制度方面的漏洞要及時進行補救，并且對制度確保嚴格執行并做到有專人監管，但是值得注意的是我國的招標在不斷發展的過程中機制已經趨于規范化和標準化。
2.2 招標管理方面的問題
在實際招標的過程中，電力物資的招標結果與價格有直接聯系，因此許多單位在招標過程中忽略了對于設備技術和質量的權衡。招標單位一味追求造價低，在短期內確實會節約造價成本，但是長時間采用低成本的電力物資會導致很多高質量的投標廠商無法正常進入招標過程，而且采用價格低廉的電力物資生產商只能從原材料上節約成本，從而嚴重影響電網的運行質量，甚至會導致出現安全事故。另外，低質量的電力物資使用周期短會嚴重影響到資源的充分利用，而一些價格上可能沒有優勢的供應廠商雖然前期造價較高，但是能保證設備長時間運行，后期的檢測和維修費用大大減少，更加符合電力行業長期發展的要求。
2.3 人員的管理方面的問題
在電力招標中，采購人員的綜合素質在很大程度上直接影響到采購的物資是否合理科學。在人員管理方面，由于電力企業的分包公司較多，管理起來較為繁雜，因此在人員選用上需要加強甄別能力，要選取工作熱度高、工作責任心強、勇于擔當責任的人員，及時清除在采購過程中不負責任、濫用私權的低素質人員。并且公司要定期對員工進行培訓，以提高他們的社會責任感和企業歸屬感。
3 電力招標采購發展趨勢與優化措施
3.1 物資部根據招標項目特點和年度采購工作計劃編制方案并審批
在電力招標采購的過程中，企業物資部要建立健全采購相關制度，根據招標項目的特點以及年度采購的工作計劃進行編制采購方案并交給相關部門進行審批；在提交采購方案的同時要將電力物資所需原材料的價格信息以及相關資料一并上交。此外，還應該定期對采購員進行培訓提高其業務水平和能力；要嚴格按照采購的相關規章制度進行招標采購，在采購的每一個環節應該主動接受財務部門的檢查和監督，及時發現和反饋在采購過程中出現的問題并解決。
3.2 項目分批分包應科學合理
由于電力行業招標的特殊性，其項目具有規模巨大、技術要求較高、工期較長等特點，因此在實際施工中，應該采用科學合理的分批分包管理。整個電力系統可以劃分為若干個區域進行分包招標，在劃分的過程中要考慮劃分的一致性，以免出現喪失競爭性的情況；在選擇分包公司時，要對其資質、項目經驗等重要指標進行考察；在分包公司進行施工的過程中，要隨時對施工的質量以及進度等進行及時了解，做到定期檢查與不定期抽查以保證項目的整體質量。目前對于集中采購的熱度也逐步增加，集中采購主要是指采購部門將項目中需要的物資和服務等進行集中購買，集中采購主要的優勢是避免重復、在采購的過程形成具有一定規模的模式，從而減少運費、降低采購成本，使得采購部門的利益最大化等。
3.3 采購時招投標供應商的選擇
在進行電力物資采購時，招標單位要根據自身需求在保證安全的前提下，選擇高性價比的產品，根據充分的調查和實地走訪對供應商的具體情況有一個清晰的了解；對于供應商的資質以及各種相關資料要進行認真的審查，對于供應商的選擇很大程度上決定了電力系統能夠高質量的運行，因此對于招標單位而言，在招標前需要對招標單位有深入的了解，充分收集供應商的相關資料，盡量對供應商做到全方位多角度的了解；同時在實際的招標采購過程中，對于不同類型的供應廠商要進行合理的分類，以便在選擇的時候更加方便、快捷。
3.4 應制定科學公正的評標辦法
在過去十幾年的招投標過程中，按照相關的法律法規評標一般是由招標單位依照相關規章制度組成的評定委員會完成的。在評定的過程中，多采用的是綜合評估法和最低投標價法。綜合評估法是指由評定委員會對投標人的報價以及技術方案等方面進行綜合評定；而最低投標標價法是指投標人投標文件中的技術標部分能滿足招標文件中實質性的要求，投標人的商務標部分先由評定委員會按照收到的所有投標人所報的最低成本價的算術平均值作為評標工程的合理最低成本價。
3.5 科學組織開標評標工作
第一，在接近開標時要檢查評標的文件、資料以及設備是否齊全；第二，參與電力設備設計的項目工作人員對于各自的工作需要進行明確的分工；第三，在開標會議開始之前主持此次會議的工作人員應該提前告知投標人本次會議的議題議程以及應該注意的地方。在進行充分準備后，開標的過程相對而言就變得簡單很多，所有參與本次開標的工作人員只需要按照流程中計劃的事項進行改正即可。另外在評標時，企業應該嚴格遵守相關規章制度進行評定，保證評標的過程能夠公平、公開、公正，使得評定過程在陽光下進行。
3.6 嚴格遵守國家有關招投標法律法規，招標程序保證嚴謹
電力企業在招標的過程中應該嚴格遵守國家相關的招投標法律法規并嚴格執行，做到有法可依、有法必依，遵守招投標相關法律法規有利于促進電力招標采購市場的健康發展。
第2篇
EPC模式即“交鑰匙工程”，是指總承包方按照合同要求承擔項目的設計、設備物資采購、施工、試運行等服務內容，對項目質量、安全、工期、成本等負責的合同模式。EPC模式區別于傳統意義上的施工項目，總承包方以項目執行方的角度，充分集結設計、采購、施工力量于一體完成項目建設，同時業主在項目實施中的參與方式和程度對項目的影響也不容忽視。
2項目機電特點和管理理念
2.1項目機電特點概述
加蓬大布巴哈項目位于非洲加蓬境內的Ogooué河流，屬于引水地面式電站，一期裝設4臺單機容量為45.76MW的立式混流式水輪發電機組，輸出電壓為225kV和63kV，分別向莫安達冶金企業和弗朗斯維爾變電站供電。項目官方語言為法語，合同為1999年出版的國際工程師聯合會（FIDIC）首版（并在2006年翻譯成法語）的格式，要求項目執行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等國際通用標準，并在機電設計和采購部分詳細規定執行的標準條款。機電采購專項條款中規定，業主和業主咨詢全程參與采購過程，總承包方只能根據業主批準的供貨商短名單進行邀請招標或指定招標，且與設備采購制造有關的設計文件（設計方案、計算書、圖紙等）、采購文件（招標文件、材料證明、設備制造圖紙、試驗檢驗文件等），必須事先得到業主批準，才能開展相關工作。
2.2機電采購管理理念
水電站項目的機電設備采購管理是整個項目的中間環節，一般采購金額占合同總額的比重有10%—20%，采購管理的環節容易被忽略。然而，設計的意圖最終能否實現，設備運行效果是否良好，與設備的質量有密切關系。尤其在水電站項目中，水輪發電機以及電氣系統等大型、系統性設備的設計、生產制造的質量，各性能參數和試驗檢驗結果，對主合同要求的效率保證、試運行發電和在電網中運行效果都有著重大影響。EPC項目管理的龍頭在設計，優勢在設計、采購和施工力量的整合，而采購工作大部分在國內進行，因此項目部不僅要對外協調業主和業主咨詢，對內協調采購部門、設計院、供貨商、安裝施工單位等，也需要將設計的專業的技術力量融入采購工作，協調工作量極大，且對項目各部門的執行能力要求較高。
2.3機電采購流程
根據項目總進度計劃編制設計圖紙提交計劃和永久機電設備采購計劃，在項目實施過程中用PDCA方式及時檢查更新。根據主合同要求和項目特點擬寫設備采購流程，將項目部、設計院、業主咨詢、采購部門、供貨商等相關單位的職責和工作程序明確界定。通常項目部將供貨商資質材料、招標文件送業主咨詢審批，采購部門按批復的合格供貨商短名單和招標文件進行招標。設備招標圖紙和招標文件技術部分由設計院負責編制，并在采購過程中參加設備招標的技術合同談判，對采購合同的技術條款提出意見。采購部門結合技術條款的評審意見進行商務談判并簽訂設備采購合同，此后進入設備生產和監造、催交、驗收和發貨的環節。
3設備采購的風險控制
3.1供貨商管理
供貨商管理是業主對項目管控的重點之一，主合同規定只有通過業主審核的供貨商能作為項目的潛在供貨商。業主不僅對供貨商的資質等級、技術能力、生產設備、人員配置、業績和市場都有嚴格的篩選要求，也對語言能力和海外項目服務經驗有要求。機電設備種類繁多，國內的設備生產制造廠家也多，若通過業主審查的某項設備采購短名單少于三家則無法按時開展邀請招標，必須再次搜集供貨商資質給業主審核，如此造成采購周期的延長對項目工期的影響難以估計。因此采購部先結合主合同要求對供貨商采取資格預審的方式進行審查和篩選，尤其注意主合同對不同的設備、材料的生產制造標準的要求，檢驗試驗的要求等，選擇滿足主合同要求又具有豐富的海外項目經驗，熟悉歐美標準，業績良好且語言能力良好的供貨商報項目部供業主審核。在主機及附屬設備采購前，業主對供貨商資質文件審批時間過長，且設計圖紙和招標文件尚未完全得到業主批復。采購部根據設備招標采購周期、生產制造周期、出廠和運輸的周期、現場安裝周期等綜合分析，該項目當時已錯過最佳采購時機，無法滿足原進度計劃中設備進場安裝的時間節點。因此采購部門向項目部申請，邀請了業主代表到國內幾大水輪機和協作生產廠考察，參觀廠家生產車間、工作區，了解廠家質量管理體系、工作流程、人員配置情況等。通過現場考察現場進行深度資質審核，很快業主批復了滿足要求的供貨商短名單，同時此期間也得到業主對設計方案和招標文件的批復，主機設備的招標采購工作順利開展。
3.2采購與設計的接口
從項目總進度計劃細化為設計進度計劃和采購進度計劃過程就能看出，采購工作的前一步往往是設計的審批，設計圖紙和招標文件得到業主咨詢的批復是開展設備采購的基礎。因此國內采購部門需與項目部和設計院保持良好的溝通，經常跟進設計審批過程，尤其是業主對招標文件技術條款的審批意見，很可能對設備采購有重大影響。本項目的設計合同為“咨詢服務”合同，合同范圍包括勘測和設計、招標文件技術部分的編制，但不包括永久設備的合同談判和簽訂。在機電設備招標采購時，設計院僅以咨詢的方式參與合同談判，而無需對采購承擔更多的責任，因此設備采購的風險控制更多地依賴于項目部和國內采購部的管控。為了保證設計和招標的專業性和規范性，項目部引進了具有豐富設計經驗的專家咨詢組，由水電十四局勘測設計研究院和昆明勘測設計研究院的技術專家組成，作為對永久設備招標文件評審和合同談判的專業技術力量，對設計圖紙和招標技術文件提供專業的評審意見。就設備采購來說，設計院提交招標文件后，項目部轉交國內專家咨詢組對招標文件技術條款和圖紙進行評審，并將評審意見反饋設計院，最終設計院完成修改的版本由項目部報送業主咨詢。對于水輪發電機組和勵磁調速器等重大機電設備的招標采購，在招標文件的評審和修訂階段，由國內采購部門負責協調設計院、專家咨詢組、項目部相關人員召開評審會議，形成會議紀要并跟蹤落實。采購部門根據采購計劃制定招標文件報批跟蹤計劃，若招標文件審批時間過長而推遲采購時間時，分析延誤原因、采購風險，結合項目部、設計院的意見提出解決方案的建議并及時上報公司高層，將采購的周期風險降低。采購合同簽訂后，根據設計進度和設備生產進度的需求，采購部適時組織設計院、廠家、專家咨詢組等召開設計聯絡會，就設計詳圖和生產詳圖的細節問題進行溝通和明確，廠家生產詳圖也按照主合同要求的格式與設計院的圖紙一同報批，設計院作為圖紙報批的專業人員負責向業主咨詢進行解釋。在水輪發電機組的圖紙報批期間，業主咨詢多次反復提出修改意見，意見多數集中在材料適用性、機組制造依據的GB標準的適用性上。雖然主合同寫明GB標準也是項目的執行標準，與IEC、ASTM一樣有效，但業主要求提供可靠的試驗參數和標準對比報告作為支撐材料。由于地域的語言、專業知識和補充資料不足的限制，現場缺乏足夠的設計、制造專業的技術人員向業主進行圖紙說明。于是項目部將圖紙和修改意見反饋回國內設計院修改，同時將專家咨詢組分析業主咨詢的意見也反饋給設計院。經過多次反復修改，仍有部分圖紙未得到業主咨詢最終批準，而此時已到了必須投料生產的階段。為順利解決圖紙報批的問題，項目部邀請業主咨詢、設計院、專家咨詢組、廠家等共同到國內召開圖紙審批會，廠家技術人員在設備制造方面的專業知識輔助設計院一同就圖紙修改意見與業主咨詢溝通，按業主要求提供補充資料，大力推進了圖紙報批進程。
3.3設備監造和出廠驗收
采購合同簽訂后進入生產制造、催交發運的階段。對于生產質量要求高的大型機電設備如水輪發電機組采取了駐廠監造的方式進行管控，監造每半個月提交一次周報。業主要求水輪發電機組需將主材質量證明文件和合格證報送業主審批后才能開展生產，并在下料前檢查關鍵組配件的ITP檢驗計劃（Inspection&TestPlan），以此作為主機采購合同款項支付的前提。因此監理周報中除了常規的設計生產進度、主材采購進度、包裝出廠進度、檢驗試驗報告以及下周工作計劃、需協調解決的問題以外，還有主材質量文件、ITP檢驗計劃的檢查情況等。出廠驗收也是設備采購的重要環節。按照采購合同技術條款對設備外觀、尺寸、顏色進行檢查，并詳細檢查出廠資料、試驗報告和數據等。水輪發電機組是整個水電站項目最重要的設備，業主對水機出廠驗收非常重視，因此項目部邀請業主、業主咨詢、專家咨詢組、設計院、采購部一同參加，同時還邀請了具有國際ISO認證的第三方檢驗機構，確保設備的出廠檢驗工作公正合理，驗收完達成一致意見形成會議紀要，由采購部跟蹤落實。出廠資料包含圖紙、計算書、試驗報告、GB標準規范（英文版）等，采購合同要求資料全部提供中/法版本，而部分資料尚未完成翻譯工作僅有英語版本，此時安裝單位正在等待水機一期埋件到達現場，為保證現場安裝工期，業主同意先將中/英文版出廠資料隨設備發往現場，最終提交的所有的資料都為中/法版。
4設備采購的后續缺陷處理
大布巴哈項目位于非洲加蓬，本項目永久設備都在國內采購，再通過海運、陸運等方式發往現場，運輸期間設備出現受潮、破損以致無法使用的情況時有發生。設備采購合同均為FOB（FreeOnBoard）合同，廠家將設備送往指定的港口裝船之后的運輸風險由項目部承擔，設備從國內港口抵達大布巴哈電站現場的海運、陸運過程發生的損毀可能是多方面的原因所導致。設備抵達后，項目部檢查設備的外觀、出廠資料等，并將損壞的設備拍片發回國內采購部，采購部根據現場照片、數據和報告等聯系廠家協調解決。2011年11月，項目采購的戶外電壓互感器、SF6斷路器按期抵達加蓬利伯維爾港口后，發現部分互感器和斷路器出現幾處破損，經查詢是由于海上運輸期間遇上較大風浪產生顛簸撞擊產生。采購部立即將現場發回的照片和報告反饋給廠家，廠家提出較為詳細的修復方案，但現場缺乏修復的專業人員和設備。缺陷處理往往在發生現場安裝高峰期，也是影響機電設備安裝進度的主要因素，因此采購部協調廠家人員攜帶必要的工具、備品備件和詳細的修復方案趕往現場協助修復設備。對于無法修復只能更換的零配件，采購部及時補充采購。對于需要盡快發往現場的更換的小型零部件，采取先由廠家攜帶入場更換，隨后再簽訂補充采購合同的方式。電纜是采購過程中最難準確估計工程量的機電物質之一，最初采購部按設計院核實的工程量清單進行了采購，后現場安裝時發現電纜不足而引起設計變更。設計院重新核對了需補充采購的電纜清單，經項目部審核后采購部立即開展電纜補充采購。由于現場安裝高峰期急需補充電纜，采購部向項目部申請，將緊急需求的部分電纜采用空運方式發往現場，確保安裝工期。
5總結
第3篇
施工企業的物資成本占工程項目成本的比重較大，約為總成本的50%-60%。因此，物資成本管理是施工企業管理的關鍵環節，它直接關系到工程項目和施工企業的經濟效益。而物資成本中的采購成本是成本管理關鍵中的關鍵，采購成本的高低是決定企業利潤高低和市場競爭力的重要因素。目前，在物資供應管理上，多數施工企業各層次均設置物資管理部門承擔施工材料的采購供應任務，使得采購權不斷分散，造成采購批量小、價格高，人為加大了工程成本，影響企業效益。而物資集中采購就是把原來分散、自由的物資采購狀態集中起來統一由一個采購組織（部門）進行采購的行為。集中采購制度是從分散制向集中采購制變化，是從自由采購方式向招標采購方式的過渡。與分散采購相比，集中采購存在很多的優勢。
一、物資集中采購的優勢
集中采購不同于買方或賣方所主導的交易，其管理和運作不受任何采購商或供應商的影響和操控。交易具有獨立性，只是依賴這種獨立性才能確保交易和相關業務信息的高度保密，避免強勢買賣方對采購的操縱、通過信息的不平等獲取所造成的不公現象。施工企業應該集中采購的模式，主要有以下幾方面的優勢：
1、集中采購有利于實現批量優勢，降低采購成本
集中批量采購符合市場經濟發展的需要，具備分散采購無法比擬的優勢。集中批量采購有利于發揮規模優勢和比較優勢，可以實行大范圍的招標采購，有利于促進企業的經營管理從粗放型向集約型轉變。施工企業實行集中采購，可以將集團公司、各子（分）公司、工程指揮部以及項目經理部分散的物資需求進行匯總，形成集中、穩定、批量的物資需求，有利于取得較大折扣的價格優勢，降低采購成本。
2、集中采購有利于發揮信息優勢
信息是施工企業經營決策和經營的重要依據，施工企業的物資采購管理部門容易及時獲得相關信息，對項目的經濟效益至關重要。而分散采購過程中，由于施工地點分散，采購人員日常接觸面的局限性，導致無法及時收集、整理、分析相關的專業信息，作出科學合理的決策，從而影響經濟效益。
3、集中采購有利于建立與供應商的長期戰略合作關系
集中采購部門由于在采購管理領域具有專業優勢，可以建立完善的供應商網絡，形成豐富的供應商資源。施工企業實行集中采購模式，可以通過專業化采購部門建立科學、合理、完善的供應商評價與選擇機制，進而可以與少數資質高、實力強、規模大的供應商建立長期戰略合作關系，既可以增加價格折扣，降低采購成本，也可以保證物資質量，減少由于供應商數量過多造成的管理混亂和質量隱患。
4、集中采購有利于加強監督，減少腐敗
采購環節往往是企業經營管理中的嘴薄弱的一環，最容易滋生腐敗：、弄虛作假、舍賤求貴、以次充好、收受回扣等等。通過內部集中采購部門，可以按照合同實行獨立的采購業務，并接受多方利益前肢體的監督，各方相互制約，可以最大限度避免自行采購所造成的監督失位局面。
二、當前開展集中采購的難點
盡管實行集中采購具有明顯的優勢，但是當前施工企業在推行過程中仍存在一些難點，主要表現在五個方面。
1、制度執行不得力。
健全的制度是預防各類違規行為或腐敗現象發生的“天然屏障”，集中采購工作能否規范運行并為企業節約成本，關鍵是要建立健全并認真落實各項制度。①是個別下屬單位不執行企業規定，把屬于集中采購范圍的項目自行采購，采取先采購后上報甚至采購后以各種理由和借口繞開集中采購組織（部門）。②是不執行招標采購的工作要求，實際采購行為未能按照制度要求規范進行，難以形成有效制約。③是有的下屬單位受利益驅動，在集中采購確定供應商后，重新組織其他供應單位完成供應計劃，從而導致法律糾紛。
2、采購需求管理問題
施工企業的工程項目遍布全國各地，這幾年推行海外發展戰略，很多施工企業在國外承攬了較多工程，由于地域的擴大，項目管理的難度也較大，受人才素質、資源市場以及工程項目特點的影響，精準的物資需求計劃提報存在問題。①部分應急物資得不到及時響應。當項目施工緊急情況，需要立即購置一些應急物資時，因集中采購程序需要層層上報審批，無法在第一時間響應需求。盡管部分物資采用了框架招標方式，但由于某種原因環節、手續較多，仍難以滿足應急需求。②規模效益問題。集中采購基本是定期（按月或按季）進行集中招標采購，有部分物資因需求比較集中，能形成較大的數量，在招標過程中能夠達到規模效益。但有部分物資因需求量小，各單位需求計劃上報不及時，匯總后數量不大，難以顯現集中采購的規模效益。相反，某些物資的價格比各單位分散采購價格還高。③采購計劃管理問題。有些單位在采購計劃管理上不夠科學，對物資采購的時間把握不好。本來可以提前正常采購的，卻在采購時變成了應急采購。
3、操作程序不規范
物資集中采購是一項系統性的工作，最終的采購信息是施工企業各專業部門人員、數據、信息的集成，規范化是集中采購的前提。①是集中采購工作計劃編制粗糙，采購計劃的審批、質量條款的制定以及招標文件的編制等方面出現重大的漏洞，影響集中采購工作計劃。②是公開招標、邀請招標的投標單位數量不足，難以形成競爭，公開招標、邀請招標過程簡單。③是集中采購的工作人員違反工作紀律，泄露標的，損害企業和其他投標人的利益。
4、監督管理不到位
物資集中采購違規操作的現象仍然不同程度存在,招投標監督工作也不很到位,無形中弱化了招投標制度設計本身所期望的質量和效果。①是民主監督渠道不夠暢通，對采購過程和重要環節監督渠道單一，沒有起到充分的監督作用。②是集中采購部門與財務部門、紀檢監察部門、內部審計部門等相關單位缺乏有效溝通機制，沒有發揮協調配合的監督合力。③是集中采購監督機制不夠完善，對內審、紀檢等監督檢查職責作了相關規定，但這僅僅是原則性規定，檢查的方法方式不明確，可操作性不強。
5、人才隊伍建設問題
物資采購人員作為生產輔助人員，在施工企業中的地位居于次要，因而無法吸引人才，增強活力，使得既懂信息技術又懂物資采購，既懂經濟金融又懂法律法規的人才嚴重缺少。由于物資采購人員缺乏系統、專業、相關的培訓，在采購管理中往往憑借的是經驗判斷而不是科學理念。有的施工企業物資采購人才知識結構老化，難以接受現代化管理理念與手段，有的連電腦都不會使用，更不會利用其他現代信息手段獲得有用信息。
三、施工企業物資集中采購的措施和建議
1、健全制度體系，保證集中采購工作規范運行。①是對已有制度進行梳理。施工企業要根據國家有關法規，結合本單位實際，修訂完善采購管理實施細則、管理辦法和操作規程，提高現有制度的規范性和可操作性。制度健全后，才能以制度來管理行為，也才能切實有效防范各類風險和違規事件的發生。②是完善組織架構。使參與采購活動的工作人員之間既相互協作，又相互制約，分解權力，從源頭上切斷商業賄賂的產生。③是嚴格執行集中采購物資范圍、供應商后續管理等規定，明確具體處罰措施。④是對采購文件的編制內容進行統一規范，做到采購計劃、招標文件、評標報告、采購合同書等采購文件格式統一、內容全面，達到以規范促效益的管理目標。
2、規范集中采購工作程序。建立科學、規范、具體、嚴謹的操作規程是集中采購的核心。①是物資需求計劃要相對集中，施工企業應根據采購人員的配備、施工項目的分布等情況，對相同的采購物資應集中在一次進行統籌安排，集中采購片區可按施工項目區域化進行劃分，集中采購時間可按年（或半年、季、月）進行，避免重復安排相同物資的采購而降低工作效率、降低規模采購的效益。②是招標文件的制作要規范，招標文件應當明確招標程序、招標內容、合同草案的條款以及評定成交的標準等事項。③是建立供應商信息庫，定期合格供應商目錄。④是采購結束后，及時按檔案管理規定，對招標文件、投標書、中標通知書、定標文件、合同等資料整理歸檔。
3、加強監督管理，堵塞商業賄賂的產生渠道。集中采購工作時一項涉錢管物的重要工作，規范這項工作，必須建立集中采購長效監督制約機制，形成一整套科學有效的監督制約機制。監督制約機制主要包括施工企業內部監督和社會外部監督。內部監督首先是建立和完善采購工作的考評制度，在企業內部定期集中采購成果公示。其次是加強監督檢查，內審部門對集中采購工作事中事后可以開展專項審計，紀檢部門要加強對集中采購的全程監督，可以開展效能監察，重視采購中投訴反映的問題。外部監督主要是向社會公開集中采購信息，充分利用網絡、報刊等形式，不斷拓展集中采購的民主監督渠道和范圍，廣泛接受社會和員工的監督。通過內外部監督，將商業賄賂等腐敗問題消除在萌芽狀態，使集中采購成為真正的“陽光工程”，徹底杜絕暗箱操作和腐敗現象的發生。
4、提高集中采購人員隊伍素質。集中采購工作與一般的采購不同，政策和專業性都很強，參加采購人員既要熟悉相關法律、法規、操作規程，還要具備一定的專業知識。采購小組成員首先要具備過硬的政治思想素質，要加強對集中采購人員的正面教育，引導采購人員牢固樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，筑牢思想防線。其次要有較強的專業技能，集中采購人員知識面要光，對各項采購內容要有基本的專業知識。要定期對集采人員進行必要的培訓和考核，加強采購人員的理論水平、專業知識和業務技能，鼓勵集中采購從業人員參加諸如招標師等專業性考試，從而更好地完成集中采購工作。
5、建立集中采購的信息管理系統。現在國內外物資供應市場的價格和供需狀況瞬息萬變，依靠傳統的管理方式已遠遠不能適應，因此，施工企業必須建立先進的計算機管理網絡。通過這個平臺，便于對分布在各地的工程項目材料供應情況進行管理，便于及時準確的了解國內外的物資供應市場的現狀與發展趨勢，便于物資集中采購組織（部門）在物資采購前后的及時決策和防范風險。
參考文獻：
1、陳利民.采購管理實務.北京：機械工業出版社，2012
2、趙道致.采購和供應管理.北京：清華大學出版社，2009
