成本管理研究論文范文
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第1篇
在新經濟環境下,生產條件的變化、高技術的運用,給煤炭企業的生產經營環境帶來很大震動,特別是對成本和費用的管理影響至深。本文將透視筆者所在煤炭企業經濟運行的特征,探討煤炭成本管理的發展。
一、新經濟條件下煤炭經濟運行的特征
隨著社會經濟的不斷進步,與之互動的煤炭經濟運行亦發生了深刻的變化,并具備以下特征:
(一)生產自動化程度越來越高
煤炭企業近幾年在生產技術上發生了重大變革,其主要特征是生產者的自動化運用程度提高,計算機輔助設計、制造,生產安全監控技術投入,技術含量高的采掘機械廣泛使用,在產量規模擴大的前提下,產品成本大幅度降低。
(二)產品個性化特征越來越明顯
煤炭企業一直被認為是單一產品企業,地質賦存的資源決定著企業的發展。隨著市場化進程的深入,每個客戶對煤炭產品的性質要求不盡相同,企業根據客戶對煤炭產品的特殊要求,經過采、洗、儲后,進行資源的配置,量體裁衣,最終達到客戶對產品的需求。近幾年配煤技術不斷發展,煤炭產品個性化特征變得很明顯。
(三)銷售市場化范圍越來越寬廣
煤炭市場從單一計劃經濟走出后,呈現出豐富多彩的內涵。跨行業、跨地區擴大銷售范圍,一戶一策的銷售策略,依據成本制訂的多樣價格等諸多市場要素,要求我們利用成本的優勢合理準確地反映出產品投入與產出的關系,在激烈的市場競爭中獲取更多的份額。
(四)經營一體化進程越來越快
由于經濟資源在一定區域中的流動和組合,資源的配置不再受體制、地區的限制。企業的重組實現了生產經營的區域化,企業的資本、人力、技術的流動化,使生產經營活動突破了空間的一定限制,可以使同樣的資金投入取得的最佳經濟效益,也使成本要素得到最佳配置。
(五)管理信息化交流越來越便捷
網絡技術和數字計算技術大規模的應用,技術信息和管理信息相互結合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在極短的時間內完成,企業的決策者可以很快將信息盡在掌握中,對生產經營管理進行適時決策。
二、煤炭成本管理的發展
新的經濟條件下煤炭企業經營運作特征,必將影響煤炭成本預測、控制、核算、分析、考核的管理。這主要表現在:
(一)成本管理理念的更新
在新經濟環境下,企業樹立戰略成本管理的新觀念。所謂戰略成本管理是指在增強企業競爭力的同時進行的成本管理。它與傳統成本管理的最大區別是:分析企業外部環境發生過程的成本。傳統成本管理觀念認為成本管理就是對產品生產成本的管理,主要是事后核算,作一些簡單的成本分析,因而導致成本管理模式單一,管理目標狹窄、管理手段落后。經濟因素的變化影響煤炭企業經濟運作的特征,迫使企業改變傳統成本的管理觀念、管理模式,運用高新技術,通過全員成本管理和全過程成本管理,實現戰略成本管理,企業全體成員參與成本管理,人人樹立降低成本、節約開支的意識,改變過去只限于成本管理的專職人員參與的成本專業管理。
成本管理涉及產品生產經營的全過程。從煤炭市場預測、調研到煤炭產品定位設計與開采洗選,及生產工藝控制,材料物資采購,產品銷儲運、售后服務等各個環節,各個階段都要進行成本管理;改變過去只側重生產成本管理的狀況,企業應對產品設計成本、物資采購成本、產品生產成本、交易成本、使用成本和綜合管理成本等進行管理,使成本降到最低。
(二)煤炭成本預測的公正和合理
按照成本要素,在較長時期和較穩定的產品條件下,由財務部門在計劃、生產、勞資、設備等部門的配合下,分別確定各所屬生產單位完成產量所需的物耗、人員數量、生產崗位等技術參數,由此產生成本的分項計劃,再同下屬單位進行溝通,最終匯總確立“計劃成本”,作為各下屬單位的經營考核指標。在執行過程根據生產條件變化以計劃成本為基礎進行客觀性因素調整。
計劃成本保持相對穩定,不再以上年的成本水平為依據進行調整,避免鞭打快牛,并由財務部門進行動態運行,改變了一貫將計劃成本作為靜態指標的做法,實現了動態管理,使成本更切合實際工作。因此,以“計劃成本”
為基礎,可保持成本預測的穩定性,因素動態調整又兼顧了實際工作的變化性,成本管理才會具有可操作性。
(三)煤炭成本控制的重點前移
從注重煤炭生產過程的成本控制轉化為事前成本控制。煤炭產品計劃成本的高低,在很大程度上決定了實際成本水平的高低。在新經濟環境下,煤炭產品個性化和市場化要求在煤炭產品市場定位設計過程中進行有效的成本控制,事前成本控制應是現時成本控制的重點。
為使煤炭產品在市場上具有更強大的競爭力,成本管理不能局限于煤炭的生產過程,而應延伸到市場需求分析、相關技術發展的趨勢、產品的定位、客戶的使用等。某一煤炭產品的形成,不僅表現在常規業務信息的交流,更重要的是外部智能化信息的綜合管理。運用互聯網技術,結合實際煤炭成本對產品業務全過程先進行模擬運行,并在測定階段確定目標成本,再采用倒擠式方法進行成本定位。即:從事物最初起點開始實施充分透明的分析,利用計算機技術可實現將原材料、部件、人工等裝配成產品的同時,將成本也一并技術組合進去。在模擬運行中,除應按照成本管理的要求,對產品信息的來源成本、技術成本、生產成本、庫存成本、銷售成本、質量成本、處置成本等進行嚴格、科學的管理,更應重視煤炭產品預測階段價值和投入產出的分析。
隨著市場經濟的發展,非物質因素進入產品價值,與之相適應,成本預測和控制的內涵亦應擴展到非物質成本,如人力資源成本、服務成本、環境成本等。企業管理的重心由內部轉向外部,研究分析各種決策成本亦是成本管理的一項重要內容。
(四)成本考核更賦予人性化
傳統的成本管理主要以重獎重罰為主,只強調管理的目的,而不注重達到目的的過程,忽視了人的主觀性、創造性。因此,樹立以人為本的目標成本考核體系仍很重要。成本考核必須明確成本責任,并給予比例獎罰,但獎罰必須聯系人的因素。我們必須樹立全員成本意識;調動職工管理成本積極性;提高職工成本管理的能力;滿足職工不同層次的需求,充分發揮主觀能動性。煤炭企業執行“成本否決,工資負虧”就是將成本同職工的利益緊密聯系在一起,注重企業效益同職工利益的關系,推行全員、全過程、全方位的成本管理。
第2篇
【關鍵詞】項目成本管理；成本；進度；掙值分析法
項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好地完成而對所需的各個過程進行的一種科學的管理活動。項目成本管理要求在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用、通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用。
在項目成本管理中，成本、進度控制是管理的主要目標，過去人們往往只是對它們分別進行管理，相互之間缺乏緊密的聯系，這就帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實際已完成的實物工程量（進度）并沒有達到預計計劃量，到了項目預算已經超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的成本費用，此時才對項目進行成本控制使項目在預算成本內完成就已經太晚了。這就說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面，并不能真實的反映出項目的成本控制狀況。
從上面這些例子可以看出，項目的工程成本與進度之間的聯系非常緊密。如果單純的使用項目時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目成本管理本身的績效，而必須要看項目實際完成工作的效果。項目成本支出、資金消耗量的大小與項目進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說，項目累計成本支出是與項目進度成正比的，但是單純地觀察項目成本消耗的大小并不能對項目的成本趨勢、進度狀態做出完全準確及有效的估計，項目進度超前或滯后或者項目成本超支或節余都會影響項目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項目成本，就必須連續地監督項目的資金消耗量并與項目工程進度進行對比分析控制。這就需要一種成本／進度綜合控制的指標和方法來對其進行分析控制。
掙值分析法（EarnedValued，簡稱“EV”），是一種能全面衡量項目進度狀態、成本趨勢的科學方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進展，而是以投入資金已經轉化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監控方法。
利用掙值分析法對項目成本進行管理和控制的基本原理是根據預先制訂的項目成本計劃和控制基準，在項目工程實施后，定期進行比較分析，然后調整相應的工作計劃并反饋到實施計劃中去。有效地進行項目成本、進度管理的關鍵是監控項目實際成本及工程進度的狀況，及時、定期地與控制基準相比照，并結合其它可能改變的因素，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預測出在項目完成時工程成本是否會超出預算、工程進度是會提前或落后。這種監控必須貫穿于項目實施的整個過程之中。在項目實施過程中的某一時間點，僅僅監控計劃成本支出與實際成本消耗量是無法判斷出項目成本是否有超支或有節余的，因為項目成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預算；反之亦然。因此，掙值分析法主要通過下面三種基本值的分析比較對項目的成本、進度狀態進行有效的監控。
掙值分析法主要用三個基本值來表示項目的實施狀態，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：
①已安排工作的預算費用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根據批準認可的進度計劃和預算到某一時點應當完成的工作所需投入資金的累計值，它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準；
②已完成工作的預算費用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根據批準認可的預算，到某一時點已經完成的工作所需要投入資金的累計值，它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映滿足質量標準的工程實際進度和工作績效，體現了投資額到工程成果的轉化；
③完成工作實際費用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一時點已完成的工作所實際花費的總金額，它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。
通過三個基本值的對比，可以對項目的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對項目進行監控，也可以清楚地反映出項目管理和項目技術水平的高低。
掙值分析法從上述三個基本值還可以導出二個差異值指標和二個指數指標，并依此來衡量項目成本、進度的績效和狀況：
1、掙值分析法——兩個差異值指標
①費用偏差（CV）：可以看出已經完成的工作是超過預算還是低于預算。
CV=BCWP-ACWP
②進度偏差（SV）：可以看出項目當前進度是提前還是滯后。
SV=BCWP-BCWS
2、掙值分析法——兩個指數指標
①費用績效指數（CPI）：可以看出每開支一個貨幣單位所帶來的價值。
CPI=BCWP/ACWP
②進度績效指數（SPI）：SPI=BCWP/BCWS
掙值分析法通過三個基本值的對比和二個差異值指標及二個指數指標的計算分析，可以對項目工程的實際進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目工程進行有效控制，也可以清楚地反映出項目工程管理和工程技術水平的高低。因此，使用掙值分析法進行成本／進度綜合控制，必須定期監控以上參數。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內如何和何時使用資金作出預算和計劃，項目開始后，必須監督項目實際成本和工作績效以確保項目成本、進度都在控制范圍之內。具體步驟如下：
（1）制定項目成本預算和計劃
在對項目進行成本管理時，首先要對項目制訂詳細的成本預算，要把成本預算分解到每個分項工程上，要盡量分解到詳細的實物工作量層次，為各個分項工程建立起一個總預算成本。制定項目成本預算的第二步是將每一總預算成本分配到各個分項工程的整個工期中去，每期的成本計劃依據各個分項工程的各分項工作量進度計劃來確定。當每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個區間（這個區間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定出工程在何時需用多少預算。這一數字通過截止到某期的過去每期預算成本累加，即得出累計計劃預算成本BCWS，它反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值，我們將其作為項目成本／進度績效的基準。
（2）收集項目實際成本
項目執行過程中，通常會通過合同委托各分項工程或工作包的工作給相關工程承包商。根據合同工程量及價格清單就會形成承付工程款。承包商在完成相應的分項工程或工作包的實物工程量以后，我們要按合同進度進行支付工程款。在項目每期對已發生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本ACWS。
（3）計算項目已完成工作的預算費用BCWP
如前所述，僅僅監控以上兩個參數并不能準確地監控項目的實際狀況，有時甚至會導致得出錯誤的結論和決策。因此，BCWP值是整個項目期間必須確定的重要參數。我們對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定BCWP值。
（4）分析項目的成本／進度績效
如前所述，利用以上三個基本參數指標計算出項目的二個差異值指標及二個指數指標，即可比較分析項目的成本／進度績效和狀況。
兩個差異值指標和兩個指數指標在實際項目成本管理中的含義：
①費用偏差CV小于0表示項目超支，若在幾個不同的時點都檢查出出現此問題，則說明項目執行效果不好；費用偏差CV大于0表示項目節支，若在幾個不同的時點都為正數，則說明項目執行效果良好。
②進度偏差SV小于0表示項目進度延誤，進度偏差SV大于0表示項目進度提前。
③費用績效指數CPI小于1表示超支，即實際費用高于預算費用，費用績效指數CPI大于1表示節支，即實際費用低于預算費用。
④進度績效指數SPI小于1表示項目進度延誤，即項目實際進度比計劃進度拖后；進度績效指數SPI大于1表示項目進度提前，即項目實際進度比計劃進度快。
以上對比分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的分項項目或工作包進行。
（5）對項目進行成本／進度控制
對項目進行有效的成本／進度控制的關鍵是經常及時地分析成本／進度績效，盡早地發現項目的成本／進度的差異或低效率，以便在情況變壞之前就能夠采取糾正措施。項目的成本／進度綜合控制一般包括如下內容：
①分析項目成本／進度績效以確定有需要采取糾正措施的分項工程或工作包；
②決定采取何種糾正措施；
③修訂項目計劃，包括工程工期和成本預算，綜合籌劃控制措施。
總的來說，要做好項目成本／進度的綜合控制，應該十分關注CPI或CV的趨勢，當CPI小于1或逐漸變小、CV為負數且絕對值越來越大時，就應該及時制定糾正措施并加以實施。同時應該將注意力集中在那些出現負成本差異的分項工程上，根據CPI或CV值確定對各分項工程采取糾正措施的優先權，也就是說，CPI最小或CV負值最大的分項工程應該給予采取糾正措施的最高優先權。項目的總體進度控制也是使用相同原理和方法。
總體而言，掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過對BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指標和參數的及時監控分析，我們就能比較準確地掌握項目的成本、進度的狀況和趨勢，進而采取糾正措施使項目成本控制在事先制定的基準范圍以內。有效的項目成本控制的關鍵是只要一發現成本、進度差異和低效率就積極地著手解決它，而不是希望隨著項目的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。
參考文獻：
［1］孫慧，《項目成本管理》，機械工業出版社，2005，171－180.
第3篇
美國會計學界的庫伯和斯拉莫德認為，戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是指企業運用一系列的成本管理方法以達到加強戰略位置和降低成本的目的。這基本反映了SCM的目標導向，也是一種直觀的表象，從內在的更深的層面去分析，成本管理是企業管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）。
二、戰略成本管理與傳統成本管理的關系
傳統的成本管理是要實現簡單的“降低成本”，強調以企業內部價值鏈耗費為基礎，通過管理手段對現實生產活動加以指導、規范和約束，最大限度地降低企業各種經營活動成本，以實現成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現為缺乏對企業外部環境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創新，難以與戰略管理協調，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。
戰略成本管理的首要任務是要關注企業在不同戰略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，正如波特所講的取得“成本優勢”，成本優勢是戰略成本管理的核心，主要是指企業以較低的成本提供相同的使用價值，或者使成本小幅升高，而使產品使用價值大幅提高，進而產生相對于競爭對手的優勢。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關注企業內部活動延伸到企業外部活動，而且拓寬了成本管理時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰略管理層次，同時也創新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰略管理對成本信息的需求。
戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，戰略成本的提出基于戰略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環，以有利于企業優勢的形成和核心競爭力的創造。
三、戰略成本管理的內容
戰略成本管理包括兩個層面內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者主要從企業戰略上長遠地考慮成本動因，而后者是在前者基礎上通過成本管理制度、手段和措施等進行的謀劃。
戰略成本管理首先要進行戰略定位分析。企業獲取競爭優勢的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略。無論采用何種戰略，首先要分析企業外部環境，主要包括國家宏觀政策，產業導向，國際、國內同行發展水平，行業技術發展狀況；其次要分析企業內部環境，主要包括原材料供應情況，資源儲藏情況，市場容量情況，人力資源情況，交通運輸及能源情況。通過以上分析，選譯符合企業發展的戰略。成本領先戰略實質上是以成本優勢來獲得競爭優勢，成本領先戰略在實施過程中主要通過以下兩種方式來降低成本：
一是改變成本發生的基礎條件為目的方法措施，主要包括重構價值鏈，控制成本動因，長期成本計劃與目標成本管理相結合。具體地講，就是為實施發展戰略而投資的項目，在建設時要做到如下幾點：（1）根據國內、外同行業發展水平，優化工藝設計，力求科技創新，降低單位產品原材料消耗；（2）項目投資與項目產出要求最佳，力求降低產品固定成本；（3）設備實現最優配置，避免大馬拉小車，從設備投資增量現金流與設備運行節約現金流現值尋求最佳實施方案。
二是以日常成本管理為主要目的方法措施，主要是指在既定經濟規模、技術條件、質量標準下，通過降低消耗，提高勞動生產率等措施來降低成本。
四、我國企業實施戰略成本管理的意義
首先，戰略成本管理的形成和發展，有利于我國企業參與市場競爭。由于全球性競爭日益激烈，傳統的成本管理已不再適應經濟的發展，而戰略管理的產生和發展很好的適應了經濟發展的需求。成本是戰略決策的關鍵，是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。
其次，戰略成本管理是建立和完善我國企業現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域。
再次，戰略成本管理的有效應用和實施，有利于更新我國企業成本管理的觀念。在我國傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為！企業采用何種成本戰略，取決于企業的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業經營管理服。
第四，戰略成本管理的有效應用和實施，有利于加強我國企業的經營管理，改善企業的經營業績。戰略成本管理是戰略管理順利實施的基石，應用戰略成本管理有助于我國企業從戰略的角度把握企業的成本管理。通過戰略定位、價值鏈分析、成本動因分、作業成本法等各種方法，將我國企業成本管理從僅限于企業內部擴展到企業外部，利用不同的成本管理重點來支持企業不同的競爭戰略
五、戰略成本管理在湘衡鹽礦的應用
湘衡鹽礦在2003年制定企業發展戰略時，根據鹽品種的單一性和同行業生產經營情況，明確提出成本領先戰略：第一步用兩年時間實現鹽礦再造，即在職工人數不變的情況下，產量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產能在全國井礦鹽企業中占據第一，質量、消耗達到全國領先水平。
在實施第一步發展戰略時，相關工程技術人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，了解國內制鹽行業發展水平，在項目設計時，明確提出正常生產時噸鹽耗汽不超過1.15噸，比原制鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進國外石灰-CO2凈化技術，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當時國內實行的石灰-純堿法降低11元；同時優化工藝設計，將伴隨制鹽分離出來的芒硝由原來直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環境污染；對制鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由于該水溫度達到90℃以上，大大節約了噸汽耗煤量；在項目投資上，通過精心設計，科學規劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實現了產量翻一番。
在實施第二步發展戰略時，先后派出相關工程技術人員，赴奧利地、德國、瑞士進行考察，回國后，針對湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產工藝，力爭噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設計中提出1噸煤（發熱量5200大卡）產6噸汽的要求；同時對成本發生的價值鏈進行重新構架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤、叉車堆碼；將輸棧橋鹽由原來的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對制鹽排放的廢水進行回收，再重新送礦山采鹵，這樣既避免了環境污染又節約了抽水系統改造資金；同時依托總公司，較好地實現了項目融資，由于總公司權益資金的投入，優化了湘衡鹽礦資本結構，降低了財務費用，避免利潤費用化。
氯酸鈉、雙氧水項目既是湘衡鹽礦實現“鹽化并舉”的戰略，也是湘衡鹽礦戰略成本管理的體現。在成本上預計有以下幾個方面將領先于競爭對手：一是正在建設的85萬噸鹽硝聯產項目投產后湘衡鹽礦每年將生產6萬~7萬噸粉鹽，而粉鹽價格十分低廉，如用在氯酸鈉項目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設中的150T/H鍋爐投產運行后，預計每小時產生1000KW左右電力富余，因電力的壟斷性，富余的電力送上網后是沒有收入的，因此如將這多余的電力用作氯酸鈉項目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產氯酸鈉時放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。
在平時日常管理活動中，根據實物流轉和價值流轉制定了一系列成本管理制度，鼓勵管理創新和技術創新，大力提倡節能降耗。如為了迎接新項目投產，新成立了維修廠，將全礦維修人員統一集中，以保證在增加產量、增加設備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭采購成本，實行按質論價，為了避免在質量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動化驗裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗人為因素。對于平時成本發生情況按月通報，按季分析，年底考核，增強了職工成本意志。
對于未來的發展，企業應通過內部挖潛，降低成本，增強效益。具體來講，我們還要做好以下工作：
1.由于噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應加強噸袋鹽、散鹽引導消費，力爭到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷售，這樣既可以增強我礦贏利能力，又可以降低客戶采購成本，提升客戶價值。
2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達到2.5億元，年財務費用突破1700萬元，因此應加強與總公司的合作，加強資金管理，將資金成本降到最低。
3.正在論證中的氯酸鈉項目，由于能耗較高，因此應加強對電解槽的了解、論證，努力降低電量消耗。同時由于電壓等級不同，電力價格也不一樣，因此應加強不同等級電壓電網投資的比較，力求企業價值最大化。
參考文獻：
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