汽車企業管理論文范文

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第1篇

1.汽車企業內部的交流情況。汽車企業線下會有多個項目并行，就長春汽車廠而言，同時開展捷達、速騰、高爾夫、紅旗等項目，并且與德國合作開展合資車的加工制造。每個項目團隊都努力將自己的項目做得最好，產量更高，只專注于一個項目的的研發而對其他項目的情況缺少了解。由于項目工期的限制，完成一個項目后緊接著又開展下一個項目，各個項目組都在忙碌的開展工作，沒有與其他小組交流經驗的時間。這樣，工作中的經驗就隨著當事人的流動而流逝，無法將知識記錄下來供其他人學習。這些問題對企業的發展是不利的，阻礙了企業項目的開展。

2.項目管理的方法問題。目前，我國的一些汽車企業已經應用了先進的的項目管理軟件，但大多數的企業仍沿用傳統的手工作業方式對項目進行管理。接下來將詳細闡述傳統的手工作業方式的弊端。首先，傳統的手工作業易發生項目計劃設計的不細致、粗糙，執行力差等現象。由于在實際工作中無法按照計劃準確的執行，對計劃還需要進行調整，增加了計劃的成本，造成了人力、物力的浪費。其次，缺乏有效的信息溝通，項目建設各方面的人員沒有深入對項目實際的狀況進行了解，缺少信息溝通，不能有效的控制項目的進展。最后，缺乏有效的項目監督工作，容易出現貪污、腐敗等行為，對企業帶來損失。

3.項目管理人員的問題。要對企業進行項目管理，首先面對的是專業管理人員不足的問題。高校中設置的項目管理專業很少，社會上專業的項目管理培訓更少，這樣就直接導致人才的短缺。企業缺乏專業的培訓機構對從業人員進行培訓、教授先進的項目管理方法，長此以往，企業的整體管理水平普遍不高，這在一定程度上直接影響了企業項目管理的水平，對企業的發展造成阻礙，制約企業對新項目的開展。

二、汽車行業項目管理的重要性與涉及的領域

1.汽車行業項目時間管理。在經濟快速的發展的今天，世界每天都在發生著變化，經濟、政策的改變對汽車行業有很大的影響，所以項目的時間管理對汽車行業有著重要作用。項目的時間管理顧名思義，項目的工期管理，直接影響項目的實際效益。在時間管理上大多采用網絡圖開展工作，可以較好的反應項目工期和工作的先后順序，有效的進行統籌安排，保證企業的生產任務在規定的時間內保質、保量的順利進行。項目管理主要包括對工作內容和順序的編排、估算工期、合理的編制計劃，對計劃進行時間的控制。項目管理要制定具體的工作內容，這是為了順利的完成項目而采用的辦法，要列出項目工作內容的清單，將工作進行分解，從而更好的完成項目管理。在項目實施前要制定具體的工作計劃，細化到完成每部分工作所用的時間與方案，一般采用項目計劃評審辦法、項目計劃軟件等輔助編制工作計劃。

2.汽車行業項目質量管理。質量，是企業立于市場不敗的法寶。各行各業，要想長期穩定發展，必須依靠堅實的質量，通過這種內在的實力來吸引客戶，提高企業的口碑。項目質量管理就是以質量為工作重心，全員參與項目的建設，來達到預計的目標。企業的項目質量管理既是工作的原則，又有具體的操作辦法，可以通過因果分析法、排列圖法等具體方法來找出項目中的質量問題，并進行修正。汽車行業項目的質量是指汽車產品的質量和員工的工作質量，好的工作質量可以保證產品的質量。進行企業項目的質量管理需要從產品的質量計劃入手，根據預計的質量產品方針，運用質量標桿法、因素分析法等采取保證質量的措施，制定質量安全的應急預案，及時解決項目生產中出現的質量問題。在生產的過程中要保證產品的質量，避免生產出質量低劣的產品。在企業生產的過程中嚴把質量關，根據既定的質量標準嚴格把控，并且對于生產的過程要進行監控，及時糾錯避免產品的質量問題，同時要吸取經驗教訓，為日后的企業質量管理工作提供借鑒。

3.汽車行業項目風險管理。汽車行業項目的風險管理是通過對現在風險的預測和實際存在風險的識別進行研究分析，得出具體的針對風險處理辦法，從而對項目的風險進行很好的控制，以此來保障企業生產的順利進行。

3.1預測風險。對項目的潛在風險進行預測，聘請專家對項目實際的現狀進行判斷，采用產品估算法、風險期值法和風險統計法很好預測風險，并且及時的觀測風險的征兆，對情況進行詳細的記錄。

3.2識別風險。進行風險預測的時候，會發現具有項目風險的信號，根據實際的工作經驗對風險進行識別，讓項目的風險無處藏身。可以采用小組討論法、流程分析法并且聘請相關的專家對風險進行分析，正確的對風險進行識別，避免因風險而帶來的經濟損失。

3.3應對風險的措施。在對風險進行預測和識別之后，要采取有效的措施對項目風險進行處理。很據風險的特點、危害狀況，結合企業實際抗風險能力合理的制定具體實施方案，將風險帶來的危害控制在搖籃中，具體可以采用風險規避、風險消減等處理辦法，有效的保證企業項目的順利進行。

3.4控制風險。要根據企業的實際情況，設置獨立的風險控制部門，對潛在的風險、實際的風險很好的進行處理。采用風險控制責任制，將風險與相關責任人掛鉤，努力的識別風險，避免項目風險給企業帶來的損失，保證企業的正常生產。

4.汽車行業項目溝通管理。溝通是拉近人與人之間距離的橋梁，在企業的管理中尤為重要。溝通不僅可以增進管理者與員工之間的感情，更能提高員工的主觀能動性，進而提高工作效率，更好的投入到生產工作中去。溝通可以通過獲取、識別、處理、反饋信息進行良好的協調工作。為了保證汽車企業產品的順利進行，團隊之間良好的溝通協調必不可少。日常的項目通溝包括計劃安排、績效報告、工作總結等，通過溝通可以交流意見和相互學習，促進團隊整體的學習氛圍，提高團隊的整體實力。

5.汽車行業項目成本管理。汽車行業項目成本管理是指對汽車生產研發過程中的預算進行有效的控制，在預算的范圍內實現高產，獲取最大的利潤。汽車行業項目成本管理由三個部分構成：項目資源投入的計劃、項目成本的估算和控制成本。一個項目具體要投入多少資源是由該項目的工作結構、項目涉及的范圍和資源的描述來制定的。項目成本的估算一項復雜的工作，涉及生產過程中各種資源的價格、資源的需求計劃和商業性信息的價值等。采用科學的計算方法和計算工具進行估算，來確定整個項目所需的成本，為企業的生產提供有力的數據支撐。在進行項目成本的估算后，根據項目的整體計劃和實際生產情況對成本進行有效地控制，可以采用先進的管理系統，對可能引發成本變化的因素進行密切監控。

6.汽車行業項目人力資源管理。企業項目的人力資源管理主要通過對企業結構狀況、人員需求情況進行分析，落實責任制，制定激勵的生產機制，協調各方面共同開展企業生產工作。開展人力資源工作就是要對人員進行合理的安排，對績效、獎金進行正確的統計，有計劃的招聘新的員工，做好人才儲備工作，來應對人員不足帶來的危害。人力資源在汽車行業項目中，起著重要的地位，這種資源具有能動性，可以激發企業的潛在實力，為企業的發展提供有效的保證。

三、結語

第2篇

美國汽車配件經銷商雷蒙德的汽車配件店位于美國亞特蘭大市的一個郊外，這個小店與別的配件店并無二致，但其特色是網上交易，任何與汽車配件銷售相關的服務均可在互聯網上實現。該經銷店的銷售員們都具有豐富的網絡知識，他們耐心地幫助沒有網上交易經驗的顧客完成在互聯網上的買賣。如果顧客需要，他們還可免費傳授各種有關網上交易的知識。為了體現網上銷售的快速與便捷，他們提供24小時服務，只要顧客提出問題，他們總是力爭在15分鐘內給予答復。顧客只需坐在家中的電腦前進入該經銷店的網站，然后就可以完成所有想做的事，觀看該店全貌、下載所需車款配件的圖片、了解價格、下訂單等。然后，就可以安坐在家或在自己的維修店里收到由銷售員送貨上門的汽車配件。

網上交易確實有著許多優點。節約時間，這是顯而易見的。對于經銷商說，這種交易方式越來越成為吸引客戶的一種途徑，人們慢慢地接受它，并表示認可。同時，網上交易還減少了許多開支，其中包括員工、管理、市場等方面的花費，而節省下的費用又可在汽車配件售價上使顧客受益。

這是國外汽車配件經營實現網絡化銷售的一個實例。這種通過互聯網和電子商務實現網上經營，對我國的汽車配件銷售業，具有非常重要的借鑒意義。從目前我國的汽車配件銷售狀況來看，整個汽配流通領域的網絡建設還很不健全，還是處在一種內部局域網的狀況。這種網絡的設置大都是為了企業內部的協調和日常管理，而非電子商務。

我國開展網上配件銷售的前景，也可以從國外汽車配件網上銷售的發展中得到啟迪。在國外的汽車配件銷售中，怎樣才能做到“零公里”銷售？怎樣才能為顧客提供最滿意的服務？有了互聯網，上述兩個問題可大大緩解。現在，全世界尤其是歐美發達國家通過互聯網來購買汽車配件的人正在快速增加。

二、汽車配件網絡化經營的優點

網上購買汽車配件車不管對于顧客、經銷商，還是對于汽車配件生產企業來說，都是一件大好事。首先，對于汽車配件生產企業來說，互聯網可以更方便地收集顧客購買汽車配件過程中所提的各種問題，并及時將這些信息反饋給汽車配件生產企業。生產企業可以據此分析出顧客的購買意愿，從而盡早生產出符合市場需求的汽車配件。這樣既節約了時間和費用，又搶得了市場先機。其次，利用互聯網的信息和便捷服務，生產企業可以及時得知配件銷售商的庫存情況和銷售情況，從而調整自己的生產和汽車配件調配計劃。汽車配件銷售商減少了庫存，加快了資金流通，獲得了較滿意的收益。對用戶來說，他們可以通過互聯網，象“點菜單”似的隨意選取自己所需要的汽車配件。

市場信息對于汽車配件生產企業和銷售商來說至關重要，而通過互聯網即可輕松獲得。互聯網汽車配件銷售商可以給生產企業提供顧客實時實地的信息。這種需求意愿的信息可以幫助生產企業降低汽車配件銷售費用，而這種費用通常將占到汽車配件最終銷售價格的15%左右。如果算上促銷費用的話，這種費用所占比例就更高了。事實上，互聯網還可起到一定的廣告促銷作用。

以前，銷售商所經銷的汽車配件中總有一部分暢銷，而另一部分滯銷。滯銷部分占用資金所引起的費用就要分攤到賣出去的汽車配件上。通過互聯網，生產企業和銷售商都可以及時避免生產和銷售市場銷售不好的汽車配件。有了互聯網的便捷服務，不僅僅節約了時間和費用，更重要的是，互聯網還可引起一種觀念的變革，使汽車配件生產企業、銷售商和顧客貼得更近。

三、我國汽車配件網絡化經營的發展趨勢

我國的汽車配件網絡化經營和電子商務，已經開始呈現發展的趨勢。目前國內的許多大中型汽車修理企業建立電腦管理系統，實現了內部聯網。這種網絡覆蓋了整個維修業務。從業務接待到派工領料，再到檢驗結算。電腦化的實時控制使經營者可隨時了解到廠內的實時狀態，從而可以進行監控，并且大大提高每位員工的工作效率，更重要的是可取代手工做帳和對帳，加強配件管理。

與此同時，眼下一些經營規模較大、業績較好的汽車配件經銷商也引入了電腦化管理。由于汽車配件產品種類繁多，因此對使用此類管理軟件的人員要求較高，必須經過一段時期的培訓才能上崗。此類汽配經營管理網絡涵蓋了汽配經營的全流程。從產品入庫、確定零售和批發價格以及按車型、編號等方式分類管理，最后到出貨、結算乃至做帳、銷帳。連鎖經營搞得比較好的經銷商已把這種網絡管理擴大到了它的整個分銷點，形成了一定規模的網內網。許多汽車配件經銷商都從網絡管理中獲得了較好的收益。其最顯著的特點就體現在商品的調撥上，通過網絡管理，可達到事半功倍的效果。

此外，近幾年舊的汽車配件流通體制逐漸被打破，各地汽配件市場蓬勃發展，不斷成熟壯大。一些有遠見、有見地的經營者已感覺到了網絡時代的臨近，紛紛建立和啟動市場網絡。象長春汽車配件城、北京西郊汽車配件城、上海汽車配件城等市場都把網絡化建設和虛擬市場作為2000年的發展重點。但就現實來看，這種網絡還是相當稚嫩的，當然更無法實現網上交易和服務。

隨著我國“入世”步伐的加快，業內人士為之稱道的“三位一體”的銷售模式也逐漸落戶中華大地。譬如，上海通用在選擇各地經銷商時候，就以是否具備“三位一體”的銷售能力來最終確定對象的，這種“三位一體”銷售模式正是整個汽車配件流通領域網絡化的一個縮影。因為它包括了從整車銷售、配件供應以及維修保養的全過程。

提起汽車配件網絡化經營和電子商務，有人認為，汽車配件電話購物其實也是電子商務，因為兩者之間只是通訊平臺不同，后臺的操作基本上是一樣的。其實這種理解并不準確，電話商務和電子商務更象是近親，在許多方面，電話商務先天不足。首先，消費者從電話中了解的信息很有限，無法充分滿足客戶要求。其次，如果發廣告，或印刷配件目錄給客戶，由于銷售的配件越來越多，使得印刷成本越來越高，而更新速度卻越來越慢。另外，在電話中交流時，由于環境、語音、語速、方言等因素的影響，使電話業務人員的工作難度和出錯率不斷增加。僅僅作電話商務，經營內容在深度和廣度方面進一步發展就會受到限制。

四、汽車配件配送系統和網絡化經營的構建

眾所周知，如今在網上實現成功交易的有形產品如圖書、音像制品、成衣等等，而汽車配件作為一種有一定科技含量、某些產品還有國家強制性標準的工業產品，要實現網上交易，較之其他工業產品，更有其優勢，銷售者和購買者只要在互聯網上和輸入汽車配件的有關信息，例如車型、車款、配件名稱、零件編號、生產地、價格、數量等，即可實現網上銷售或購買。要真正實現電子商務概念的網上銷售，除了解決買賣雙方的“誠信”等問題外，還必須建立一整套完整高效的物流配送系統。以前說起限制電子商務發展的因素，不外乎支付手段、安全認證等方面，真正做起來，才會發現汽車配件物流配送系統是最難、最花力氣、最花錢的一塊。許多汽車配件電子商務企業試圖尋找現有的實體網絡，比如郵政、快遞甚至送報公司作為配送系統。但是，一個適合與電子商務的汽車配件配送系統應該是什么樣子？什么條件的實體網絡能改造成為電子商務的汽車配件配送系統才會成本最低？

在商場購買大件商品，商場可以為顧客送貨，連鎖超市、連鎖專賣店也有自己的配送系統。但商場送貨都是一次，客戶也不是固定的，說到底只是個服務概念，不是網絡概念。同

一客戶再次需要商場的送貨服務時，對商場而言，這又是一個新客戶。連鎖店的配送網絡只連接起不同的店鋪，真正到客戶家里或汽車維修廠的“最后一公里”還是個空白。被人看好的郵政、速遞、送報公司，能將觸角伸到老百姓家里，可是每天基本上只送一次，而且不太可能遞送體積和重量較大的汽車配件。所以，如果汽車配件配送系統不能真正建立，實現配件網上經營就無法實現。因為，一方面入網的修理廠家希望通過互聯網找到價格合適的汽配產品，以實現零庫存的最佳狀態，但被選擇的汽配產品如果不能及時送達目的地，那網上交易實質上就無法實現；另一方面，當那些零部件制造企業發現通過提高勞動生產率不再容易時，就會想到通過互聯網的集約化配送來降低其流通成本，也就希望有這樣一套完整的物流配送體系。同時，目前汽車配件流通領域內供大于求的狀況，在短期內還根本無法改變，許多配件經銷商存在著不同程度的貨物積壓，因此很需要通過網上完成過剩產品的交易，但這一目標的實現必須有高效的物流配送系統作保證，否則網上交易也就名存實亡。

應該看到，單憑各企業自己去建立這樣一套配送系統是絕對劃不來的，所以可以預見隨著汽車配件流通領域網絡化進程的加快，必將帶動這項服務領域的發展。而如何利用現有實體網絡或自己建立配件配送系統，將是我國汽車配件流通領域要解決的關鍵。

那么，假如在擁有這樣的物流配送系統的前提下，如何來實現汽配流通領域的網絡建設呢？

1、汽配市場的網絡建設必須堅持“小市場、大流通”的方針。比如在汽配城內建成完整的導購系統，客戶入城后便能通過觸摸式電腦對城內商家布局、產品價格和分類有詳細地了解，使購物做到有的放矢，得心應手。不僅如此，汽配城還必須把各自城內信息通過專業汽配互聯網站發送出去，與全國其他汽配市場實現信息共享，以擴大各自城內商戶的交易面。

2、汽配經銷商的網絡經營。各地的汽配經銷商在完善各自的內部網絡管理、調配的基礎上，通過專業汽配網站及時提品價格目錄和品牌目錄，以供廣大用戶（主要是修理廠和大用戶）進行選擇、定購，最終實現網上交易。現階段，在配送服務還不完善的狀況下，最可行的就是把一些比較特殊的產品和一些發達地區可能已經淘汰的過剩產品通過專業網絡實現按需交易。

五、汽車配件網絡化經營是發展的必由之路和改革之路

第3篇

主題詞：汽車工業；成本管理創新

在近年的世界汽車市場上，汽車巨頭的激烈競爭集中體現在降低成本上。各大汽車集團紛紛聘用有“成本殺手”稱號的人擔任要職，以成本管理創新為手段，以低成本為基礎，以價格競爭作為搶占市場的法寶。作為當今世界上具有最大潛在汽車市場的中國，入世的未來幾年，汽車工業充滿了機遇和挑戰，將受到全方位的沖擊和震撼。價格競爭是入世后我國汽車企業與世界汽車巨頭之間無法回避的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車工業的必然選擇。

1、入世后我國汽車工業面臨國外汽車企業的挑戰

1.1、國外汽車企業以低成本為基礎進行價格競爭

國外汽車企業進入新興市場一貫以成本戰略為基礎，采用低價格的競爭策略來搶占市場。從運用價格競爭戰略的效果看，低價格可以使一個企業在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌的忠誠，進而開辟自己的品牌及占領市場份額。因此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格競爭的需要。

在進行價格競爭的策略上，國外汽車企業在我國入世后，已開始重視對適應我國市場的經濟型轎車的開發與研制。近期，日本汽車企業推出了9個品種20余種型號的經濟型轎車，售價均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價在7000—8000美元之間的經濟型轎車；奔馳公司也先后推出“經濟型速度之星”和“經濟型短跑運動員”等小型轎車。這些經濟型轎車的價格定位均與我國《“十五”規劃》中要開發的經濟型轎車的定位相仿，隨著我國汽車市場的進一步開放，這些轎車的進入將給我國汽車工業企業帶來不可估量的沖擊。

1.2、中外汽車企業的成本比較

將中外汽車企業的成本做一比較，我國汽車企業則明顯處于劣勢。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發點，創造了“JIT生產方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年成本降低對利潤的貢獻均保持在10％以上。

隨著日本三大汽車企業紛紛采用“JIT生產方式”，日本汽車企業的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

從我國目前情況看，我國汽車企業的成本也在呈現緩慢下降態勢。一汽集團的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風集團從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

上汽集團是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產品——“桑塔納”的生產能力利用率達到71％、年產量達到22萬輛所產生的規模經濟；其次，價格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對整個企業集團的銷售成本的降低也發揮了重要的作用；同時，上汽集團提出“可比產品成本要達到每年下降5％”的目標取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價格高于國外市場價格，使上汽集團增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場的進一步開放，國內外轎車價格逐漸趨向一致，會導致上汽銷售成本率的提高。

雖然我國汽車企業的成本呈現緩慢降低態勢，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業銷售成本率較高的主要原因有兩點。一是目前我國市場上銷售的數十種車型，絕大多數是引進或仿制國外20世紀80年代的產品，需要向合作方支付大額的技術轉讓費、高價購買關鍵零部件以及承擔外方人員高工資；二是雖然引進的20世紀80年代的生產線的技術和產品已成熟定型，但生產批量未達規模經濟點，導致巨額固定成本居高不下，從而直接導致我國汽車企業的銷售成本率提高。

2、我國汽車工業自身存在的問題和機遇

2.1、問題

2.1.1、生產能力普遍開工不足

我國汽車企業在設計產量上均達到了汽車組裝線的經濟規模產量，但實際產量普遍未能達到規模經濟點。截止2000年底，我國已建成具有年產各種汽車300萬輛（轎車年產120萬輛）的生產能力，但2000年全年只生產各種汽車206萬輛，占生產能力的68.6％。轎車產量達60萬輛，為生產能力的50％。表1為2000年我國主要汽車廠家生產能力利用情況。

從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產能力利用率較高，為73％；上海通用、長安奧拓、東風神龍生產能力利用率僅為30％左右。生產能力利用率的嚴重不飽滿，直接導致車均固定成本居高不下。同時，由于我國汽車企業實際生產量未能達到規模經濟，也導致汽車價位過高，從而抑制了市場的需求，使我國汽車工業形成了“需求不足市場容量小企業規模小不經濟、成本高價位高需求不足”的惡性循環。

汽車工業是規模經濟顯著行業，對生產成本影響最大的是生產批量，若產量達到設計年生產綱領，產品價格下調是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需求量只有60—70萬輛。盲目要求我國汽車生產企業達到年產轎車100萬輛的規模，顯然是不切實際的。市場的需求制約了我國汽車企業的發展。

英國馬克西和西爾伯斯通過對汽車生產線長期平均成本所做的分析結果表明：1條汽車生產線的最小、最佳規模是年產6萬—10萬輛。因此，我國汽車企業應從實際出發，先使單條汽車生產線達到最小最佳規模（年產6萬—10萬輛）后，再通過組建同等經濟規模的生產線，擴大生產量來達到生產線經濟規模。其后，在需求增長和擴大出口的情況下，達到年產100萬輛的企業經濟規模。

2.1.2、企業管理技術落后

我國的管理技術落后首先表現在我國企業本身的管理基礎較弱，多數企業是由國有企業通過重組、參股或控股方式發展起來的，管理層大多來自計劃經濟結構的國有企業，較大部分缺少現代企業管理素質。

地方政府過多的行政干預，也在很大程度上束縛了企業獨立自主的管理能力的發揮。我國汽車企業面對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場，各地政府均對本地的汽車企業進行保護，對外地汽車進入本地市場設定了各種各樣的壁壘。這不但導致汽車企業進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑制了當地汽車企業提高自身管理創新能力的主動性。

2.2、機遇

我國汽車工業《“十五”規劃》提出，要“加大汽車工業戰略重組力度，以一汽、東風、上汽集團為基礎，培養2—3家具有較強國際競爭力的大型企業集團。”以此為契機，可改變我國汽車工業各自為戰、缺乏宏觀調控，以企業和地方的局部利益而犧牲全局利益的現狀，拉開中國汽車工業大重組的序幕，使企業上規模、上效益。

我國汽車工業《“十五”規劃》中還提出了“在5年內重點發展排量1.3L，售價8萬元左右，百公里油耗達到國內先進水平的經濟轎車”的宏偉目標。我國汽車工業企業現已具備研制低價位經濟轎車的能力，因此，對國內汽車企業來說，這是一個巨大的市場機遇。

3、引進先進的管理技術，實現成本管理方法創新

3.1、變革成本管理思想實施成本戰略

成本戰略有別于傳統的成本降低方式。它是緊盯市場目標，以成本為競爭中心，通過使用獨特的技術、借助有利的原材料購進渠道及利用規模經濟的特性來進行操作，從而達到在同業中成本最低，以低于同業競爭對手的售價來獲得大量的市場份額的戰略。

建立低成本地位，使企業在確定行業產品的最低價格上具有決定權或成為降低成本的主導者，則有更多的機會獲得超額的利潤。

成本戰略要通過市場調查，確定消費者需要的產品特性，進而設立該產品的目標成本。目標成本預先限定產品成本的最高限額，規定制造過程中實際消耗的成本不準超過這一限額，然后要求設計、工程、外購材料等部門通力合作達到目標成本。成本戰略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環擠壓成本，以使實際成本達到目標成本的目標。

成本戰略將改變成本的立足點，將其從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、構思和設計階段；從業務鏈的下游轉移到源頭。直觀地說，在設計階段就對將要發生的產品成本進行虛擬核算，可以使開發新產品的成本大大降低。

成本戰略中關鍵的是確定目標成本，即在新產品開發設計過程中，為實際目標利潤而必須達到的目標成本值。其可表示為：目標成本二期望銷售價格—目標利潤。目標成本是企業允許的最高成本額。

期望銷售價格可在與同業競爭對手的同類商品中進行比較得到，要同時考慮到其它企業類似產品目前擁有的市場份額、可能達到的市場容量、企業自身銷售物流系統是否完善（銷售網絡人員的熟練程度）和商品戰略等。目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業的經營觀念、經營方針和經營戰略出發，還要考慮到企業的長期投資計劃、研究開發計劃、中期利潤計劃以及內部留存收益運用計劃等因素。

3.2、提高勞動增值率

更新觀念，杜絕浪費，提高勞動增值率是降低成本的主要手段之一。生產浪費可分為以下7種。

a.生產過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產品的積壓，增加和產生挪動或堆放產品的工作；

b.窩工造成的浪費；

c.搬運環節上的浪費；

d.加工本身的浪費；

e.庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；

f.操作上的浪費；

g.制成次品的浪費。

在小批量、多品種混合生產的情況下，由于生產次數改變多，使生產浪費變的更加嚴重。要改變這種局面，首先，要求縮短設備的切換調試時間，隨時根據生產需要切換調試設備，以適應后工序的生產指示或客戶的需求，做到生產中各工序的現實需求與產品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工序能按很小的批量切換生產，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在途或加工等待在途，搬運批量應配合生產批量的縮小而力求縮小，其理想狀態是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產線”與“多功能工人”相結合的生產方式，即配合設備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無效損失。第四，在此基礎上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個工序設備的能力，可達到少人化的目的，又可以提高流水線的生產效率。

3.3、增加勞動附加值

成本戰略的另一主要方面是，勞動思想更新，減少無效勞動，增加勞動附加值。

任何車間的生產勞動都可如圖2一樣劃分，將現場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分。雖然增加附加值的有效勞動所占比例較低，但只有這部分能改變產品質量和組裝加工的方式。也就是說，這部分在制造零部件或產品時，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動，創造出附加值，即勞動增值率。嚴格地說，沒有附加值的勞動也應視為浪費，因為它們沒有提高或增加產品的附加值，只會增加人工成本。屬于浪費的勞動應立即消除；對不增加附加值的勞動，要合理安排，加以改進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。

3.4、降低材料采購成本

降低材料采購成本取決于采購上的創新，導入市場競爭機制，降低材料采購成本。汽車產品材料費用一般占售價的35％—60％，是產品成本中最直接、最基礎的部分，所以，要想降低材料成本，首先應按產品逐一認真核對數據。

在材料采購、產品配套零部件采購中，應導入市場競爭機制，企業所有的采購業務，包括生產產品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設備、房屋、服務以及維修等），都應該歸口采購部門統一采購。

采購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料歸為一類；對直接生產配套零件則盡可能組成系統或總成一并采購，通過擴大每批批量值可取得較低的采購價格。

在供應商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質量標準體系，給供應商打分，選擇合格的供應商。按市場競爭的方法可取得成本控制范圍內合理的較低的配套價格。根據上海通用公司實踐統計，選擇幾家合格的供應商經過幾輪競價，一般情況下價格可平均下降5％—10％。隨著生產工藝的成熟、工人操作的熟練、產量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應商逐年調整供應價格。我國加入WTO后，隨著關稅稅率的降低，汽車企業還可利用WWP、GPS全球采購系統，在世界范圍內獲得質量同等、價格更低的零部件，使汽車產品在成本上有競爭優勢。

參考文獻

1、中國汽車技術研究中心。中國汽車工業年鑒，1999，2000，2001

2、國汽車技術研究中心。汽車情報，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）