制造業總經理工作思路范文

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第1篇

關鍵詞：績效；精益化；管理

一、引言

“精益思維”的核心是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值。精益化績效管理的目標可概括為：企業在實施績效管理的過程中把規章制度及流程管理都降到最簡潔最有效的程度。企業在實施績效管理的過程中暴露出的弊病很多，常見的有：冗余——各環節有所重復，且多人作無用功；刻板——實施過程中照貓畫虎而不因地制宜進行變通；斷層——自上而下的流程中因為人為緣故而導致流程無法進行。努力消除這些弊病就是是精益化績效管理的最重要的內容。

二、關于“精、益”的解釋

精益化管理中的“精”體現在質量上，追求“盡善盡美”、“精益求精”；“益”體現在成本上，表示少投入、少消耗資源，多產出效益，實現企業良性發展。那么精益化績效管理的就是要以最小、最便捷的管理投入，取得最大的良性效果，激勵員工，為企業長足發展奠定基礎，把最終成果落實到效益上。這里的效益不只是經濟效益，更包括社會效益；不只是眼前利益，更包括長遠利益。

對于企業信息化來說，盲目引入高科技軟件并在事后進行績效評估并不是有效的績效管理方法，單純的績效評估僅僅反映過去的績效，采用秋后算帳的形式，只關注工作的結果；而有效的績效管理從一開始便有計劃地展開，更強調未來績效的提審，注重工作結果的同時不偏廢工作過程，從而能夠解決問題，有效地實現系統優化。

三、國家電網公司的精益化思路

國家電網公司劉振亞總經理將“兩個轉變”戰略中的“四化”表述為“著力推進集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”。而此前表述為“著力推進集團化運作、集約化發展、精細化管理、標準化建設”。劉振亞總經理在報告中對精細化與精益化的關系這樣闡述：“精益化管理是對精細化管理的提升，更加注重結果和成效”。它的核心理念就是追求“努力消除生產、管理過程中的無效勞動，以獲得最大的長遠利益”；它是在精細化管理基礎之上，追求規范化、程序化和數據化管理，落實效益中心的一種管理新境界。

實施精益化管理，切不可簡單照搬其他企業或國外成功企業實施精益化的具體做法，不同行業企業推行精益化管理，必須結合自身行業實際和企業實際，對精益管理深入研究、實踐，形成一套系統的更加適合行業和企業發展的精益管理方法。

四、甘肅省電力公司檢修公司實施精益化績效管理的思路

1.當前績效管理現狀

為進一步深化公司全員績效管理工作，推動以績效為導向的薪酬分配機制，促進公司總體目標的實現，公司結合實際，開展了以“全員、全覆蓋、全過程”為目標，以“有計劃、可量化”為手段的績效管理精益化工作。績效考核內容主要包括工作業績考核、工作能力及工作態度考核、執規考核三個方面，以工作業績考核為主。工作業績分為月度和年度考核。根據職務區間和崗位序列，對各層級員工及班站的工作業績評價方法采取不同的方法；工作能力及工作態度考核以月度為周期，中層干部此項考核結合干部管理有關規定定期開展；執規考核是對員工職業行為的直接評價，它作為業績考核的補充，是員工養成良好職業習慣的重要手段。執規考核不占績效合約權重，直接在績效總分中扣除。

無獨有偶，有這樣一個實例：浙江寧海供電局自2006年起，在國家電網公司“集團化運作、集約化發展、精細化管理、標準化建設”發展思路的指導下，針對在實施績效精益化管理中遇到的工作任務分配、考核評分、績效評審和統計工作量繁雜的難題，通過與相關科技單位合作，設計出了以國家電網公司SG186總體發展標準框架為基礎，能自適應獨立運行的一套新管理系統。實現全局文檔統一管理和資源共享，確保全局數據的唯一性；通過專題映射模塊，實現虛擬引用多處映射；可自適應地從數據庫中準確挑選所需各類數據；并能在每月按組織構架和考核標準自動給出對各部門的考評結果。而這種做法正好與甘肅省電力公司檢修公司目前實施的以“有計劃、可量化”為手段的績效管理精益化工作的思路不謀而合。

2.今后精益化績效管理的實施思路

(1)明確企業精益化績效管理的宗旨和重點

企業精益化績效管理的主旨是消除冗余、創造價值，提高企業效益。精益化績效管理實質就是提高效益，從它的根本意義上就是指以最優的品質、最低的成本實現企業經濟效益與社會效益的最大化。在提高企業效益的宗旨下，企業要結合企業現有文化和外部環境，確立精益管理的推行理念、價值觀。

(2)精益化績效管理的推動實施的步驟

確定精益化管理重點和思路后，就要考面入手實施慮如何推動實施問題。應著重從以下幾方精益化績效管理。

①提高管理者認識。在實施精益化管理中，對公司領導層和管理人員進行精益管理培訓，深入剖析當前管理存在的問題及薄弱節點，以及如何運用精益化管理思維有效破解存在的問題，在管理者層面統一思想，為精益管理提供組織領導上的保障。

②調動員工積極性。在具體實施過程中，如何調動員工特別是業務骨干的積極性是精益化能否取得實效的關鍵。其一加強骨干人員精益化管理工作思路宣貫，使員工能夠充分理解精益化績效管理內涵及工作思路；其二在激勵機制上對消除管理冗余、提升工作績效的員工建立獎勵機制，擴大員工參與精益化管理工作動力；其三在導入精益化績效管理時要注意分析、吸收員工的意見，最大程度調動員工的積極性和主動性。

③找準精益化切入點。設定了精益管理項目，就各自負責的業務流程優化為切入點，將精益化績效管理實施與個人月度績效考核掛鉤，激勵各部門不斷推進精益化績效管理。

④不斷改善精益化思想。在企業推進精益管理進程中，會不斷出現新的問題，這就需要管理者階段性召開精益管理專題研討會，深入分析管理體系中各個流程存在的問題及薄弱節點，制訂整改方案，確定階段性目標，有序整改、完善，形成PDCA 循環，持續提高精益化績效管理水平。

(3)公司實施精益化與標準化的側重點

公司推行精益化績效管理時，標準化工作面臨新的要求和挑戰。一方面，實施精益化管理，在優化流程的基礎上，要建立新的標準和規范。另一方面，原有的標準化工作成果可能因推行精益管理而面臨或修正，都需要標準化管理，需要相關部門和人員的充分配合。

推行標準化建設和精益化管理，是提高工業企業管理效率、經濟效益的主要手段，二者并重推行將使企業有效提高管理水平，標準化能鞏固精益管理的成果，而精益化讓標準化有了靈魂。注重效益，強化內部管理，健全內控機制，提高精益化管理水平。

(4)如此實施精益化管理的預期效果

實施精益管理，其根本目的是在消除各種資源浪費基礎上，夯實管理基礎、規范運作、提高工作質量，進而持續提升企業績效。通過實施精益化管理，應能體現如下效果。

①效率提升。以精益管理思路指引，使員工責任更加明確、工作規范更加具體，引導員工能夠有效承擔起各自責任，工作效率明顯提升。

②管理思維轉變，工作方法改進。通過持續的精益化管理循環，公司管理者可以及時發現管理中存在的問題，有利于及時改進管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效。

③員工素質提高，促進共同發展。通過員工的廣泛參與精益化管理實踐，進而促進員工樹立精益思想，提高員工發現問題、解決問題的能力，進而整體提升員工綜合素質，有利于增強基層員工管理活力，有利于企業后備人才的培養。

五、結束語

推進精益化績效管理，就是要將徹底消除一切冗余的思想貫徹到企業整個管理工作中，正視存在的弱點，以最優為目標，注重系統整合。全方面、持續的推進精益化績效管理，是企業發展的需要，也是一項長期、系統的工程，它需要我們在工作中對其進行不斷地完善和探索。

參考文獻:

[1]張 進 韓夏筱:績效評估與管理.北京：中國輕工業出版社，2009.

[2]徐 斌:績效管理流程與實務.北京：人民郵電出版社，2006.

第2篇

[關鍵詞] 戰略管理戰術科學發展

前言

在深圳經濟特區成立三十周年之際,胡總書記要求深圳“改革開放創偉業,科學發展再爭先”。作者通過對我省近三十家國有、民營企業歷經十年的調查、訪談、思考,深切感到我省企業的科學發展迫切需要夯實基礎、練好內功。目前明確經營管理的真實內涵是當務之急。

德魯克說:“管理是思想,絕不僅僅是工具”,既然是思想,我們就要準確把握其精神實質。我們探討流程的改善和革新,關鍵在于如何讓企業具有持續性和盈利能力,這是管理的基礎,也是經營得以擴大的前提。因此是管理決定企業的經營規模,只有認識到這一層,我們才能真正站在新起點、實現新跨越!

一、區分經營與管理

成都武侯祠有幅對聯:“能攻心即反側自消,從古知兵非好戰;不審勢則寬嚴皆誤,后來治蜀要深思”。此乃武侯兵法和治國經驗的精髓,隱喻要明確形勢、認清趨勢。此語對治理企業同樣有指導意義,當前分清經營和管理的內涵對于新階段企業的科學發展、健康發展具有極強的現實意義。

在實際工作中,很多企業把管理和經營混為一談。雖然經營和管理是互相支持的,但仍要加以區分。按照中國的“陰陽五行說”,經營和管理是陰和陽的關系。陰生陽,故管理從本質上決定經營。但是很多時候,企業管理者把經營和管理放在一個層面上進行談論和認識,用經營的思路來看待經營和管理,這樣會產生諸多不適合及執行不徹底的狀況,以至于企業的基礎管理一直很薄弱,此類問題累積到一定階段便成為制約企業快速發展的瓶頸!

經營是指一個企業的商業模式,管理是指企業的管理模式、運行模式。若將商業模式和管理模式加以區分進行思考,就會看到世界上有很多優秀的商學院沒有真正的管理學院,包括美國的商學院現在也面臨著很多問題,不能解決實際問題,所以得重新審視這個問題。

在解決企業實際問題中,產業界更為關注的是管理人才的培養,但這種人才不是學院能夠培養出來的,而是在企業實踐中鍛煉出來的。換言之,若經營是以知識為中心展開活動,那么管理則是以智慧為中心,是以不斷的行動積累經驗,由經驗凝聚成的智慧,這是管理的范疇。

沒有實踐,就沒有管理。如果管理活動沒有跟實踐結合起來,則是空談。戰略是由戰術決定的,管理質量最終決定企業經營的好壞,決定企業的規模、市場等等。公元1950年,美國著名質量管理專家戴明為美國企業制定了管理史上著名的十四條管理原則,從此奠定了美國企業的管理基礎,也決定了今天美國企業的經營規模;公元1960年,戴明應邀去日本,將其十四條原則帶到了日本管理界,由此奠定了日本企業的管理基礎,也培育了當今影響世界的多個跨國公司。

二、關注現場變化,推行目視管理

我們的工作場所每天都在發生不同的變化,制造業每天都會有質量問題發生,也會有人員缺勤、請假等,每天的狀況都有細微的變化;營銷公司和生產之間的業務關系、信息的傳遞,每天都會發生很大的變化;銷售部門這方面,我們的開發和生產之間的信息傳遞工作狀況,還有工藝部門和生產部門之間的狀況,每天都在發生著不同的變化,那么業務部門,也就是說,管理輔助部門,或者間接部門和直接創造價值的生產部門之間,對工作的聯系每天也在發生變化。

我們對變化怎樣看待,怎樣認識。在企業整體的運行中,只有需要變化、歡迎變化,企業整體才能真正感受變化帶來的恩惠。達爾文進化論認為,“不是最強,也不是最聰明的能生存下來,而是最能適應變化的能生存下來,只有最迅捷、最敏捷對應外界變化,才能夠生存下來”。在我們企業管理當中,管理的現場、管理的信息隨時都有變化,我們怎樣應對一個瞬間,一個瞬間這樣的變化,采取行動、采取對策,這就是我們的管理工作。

既然要對變化采取行動,我們就要把企業正在發生的狀況明了出來,做目視管理,可視化,進而尋找對策,采取行動。這種目視管理可視化一定是中國企業在未來幾十年中要持續修煉的功課。目視化需要知道它異常還是正常,那么判斷的標準是什么?沒有標準就沒有管理,沒有標準就沒有改善。標準不是一成不變的,是需要不斷打破和改善的。隨著基準的提高,管理也將不斷改善。

三、注重動態指標,提高管理效率

每個時期、每個月對企業的財務損益、負債和現金流量情況進行足夠、及時的把握,這就是目的。而企業的經營關注的是結果,哪個方面的結果?包括我們的銷售額、市場占有率、總額的收入等。相對于我們的銷售額,我們又會提出固定費用和變動費用,考慮毛利、經營利潤和總經費等,進而計算出總的銷售經營利潤、毛利。企業的基本設定戰略和規劃,都是隨著經營的思路來做。

從經營的角度,從戰略的角度,從規劃的角度,是需要這樣做的。具體來講,我們盈虧平衡點是多少。盈虧平衡點也是我們的整個固定費用和最大利潤率的一個分析點。

銷售額做分母,利潤做分子的時候,我們就能算出企業最大可能的利潤率;而固定費用在整個銷售額所占的比例,能反映出企業的抵抗能力,能集中反映企業盈利有多大,降到多少企業不虧錢。

比如日本“新日鐵”這樣的鋼鐵企業,它的盈虧平衡點是58.2。什么意思?就是說它的上頭到100的時候,還有40多點,就是市場銷售額再降40%,仍然不會虧錢,是企業抵抗能力的反映。國際上很多制造業企業的盈虧平衡點是在75-85,而我國很多企業則在85-95,“刀片”利潤。這些考慮到整體的利潤率,考慮盈虧平衡點,這是商業模式,是經營范疇的一種思維邏輯。所以我們平常考慮企業經營,考慮商業模式的時候,基本上是在延續使用這樣一種邏輯。

但作為管理工作,要跟經營的思路加以區分,管理的中心工作是什么?在現有的資源、設備、材料、人、空間等條件下,如何最大限度地發揮最大效率,這才是管理的工作。不管什么企業,永遠都會處在這些制約條件中,我們的生產活動能不能及時對應顧客的需求,如何改進生產方式、物品傳遞方式、物流方式,最大限度發揮經營資源的效率,這是在管理范疇需要思考的主題。

四、開源與節流并進,經營與管理齊抓

經營是分子,管理是分母,這么一種相互關系。損益表,是相對經營的負債表,分母是與管理相連接的負債表,這樣相乘之后是我們的總資產收益率。這里面有問題。

什么問題?就是不少企業,尤其國有企業,包括一些大型企業,經常是以庫存來調整財務數據,從企業的現金流角度看,就不是這么回事了。銷售利潤似乎有,但是現金流非常緊張。很多企業是以借款來罩住庫存所帶來的危機,進而帶來更大的風險,即用銀行貸款制造出企業的經營利潤。有時候我們有這樣的感覺,工作很忙,但是企業不賺錢。問題的實質是用庫存制造著企業的經營利潤,庫存占用資金,需要向銀行借款來維持企業的現金流。這是一種不斷把體制變弱的循環方式,是價值觀的不吻合,價值、方向和思路上的不吻合。

可以這樣說,很多時候是經營攪亂管理,因為經營層――董事長、總經理有權限,他用經營思路看待和要求管理。經營是關注外部變化。這種關注外界的變化,都有時效性,企業的戰略、規劃都有保鮮期,不一直盯著外頭就不適應了。但是管理不是,管理是我們始終不變的對本質的追求,就是說,始終圍繞著質量的提高、成本的降低、交貨期的準時和不斷的周期的縮短等本質問題展開管理工作。質量管理的目標,毫無疑問,就是次品為零,不是任何百分數;安全事故為零,而不是任何一個比率;設備的故障率,目標就是為零。而在經營上可能是取增長率,追求的是一種相對價值,而管理追求就是絕對價值,對工作的結果向這個目標靠近多少是評價的標準。如此,我們就能理解豐田所說的“改善無止盡”。

經營隨著時代、市場環境和地域的變化進行隨時調整,但是管理的追求有不變的地方。安全方面,我們徹底把安全環境做好,是要通過確保安全達到降低成本;人員方面,現在工人的流動率非常大,他們身上積累的企業經驗和技能隨之被帶走,不能有效產生積淀。之后我們再進行重新招人,重新培養,由此形成培訓、適應以及融入集體的成本在不知不覺發生。要實現對管理的持續的本質的追求,需要的是積累經驗,因此我們要充分尊重員工的知識和智慧,降低人員流動性;設備方面,一旦發生故障,我們首先想到的往往是請廠家、請專業人員進行維護,這樣會流失很多維修成本,同時企業的人員技術水平沒有機會提高。除了這些直接費用的流失,還有我們在表面上不容易清楚的管理費用的大量增加。實際上我們買回的設備,我們自己要充分駕馭它,并不斷對其維護和改造,加入我們自己的想法。

所以講人也好,安全也好,設備也好,一句話就是我們花了更多的錢,但管理不到位,管理企業實際沒有為企業創造價值,所以雖然錢花了,市場額擴大了,但是利潤率降低了。

事實上,是我們試圖用知識進行管理行動,但是管理本來就是一種智慧,是不積累行動難以做到徹底執行的。我們的這種對管理和經營認識上的混淆,使得企業長久以來沒有培養出一批真正意義上的管理人員。

企業的管理人員的培養沒有教材,教材只在企業的現場。沒有現場實踐,管理人員的培養只是空談,管理工作也不可能有效進行。想想我們的管理工作,我們發出指示、指令,發出要求、下達計劃,我們錯以為這就是管理,管理工作不是指示,不是計劃,不是去檢查、去評價、去懲罰,管理工作是對應工作異常時的一種行動和措施。沒有行動,沒有圍繞著價值創造的現場,就是沒有管理。實際工作中,管理人員一層一層,眼睛都是往上看,都是盯著自己的上一級的要求。我們在走訪企業,跟企業家打交道的過程中,深切感覺到企業的當務之急是培養出一批眼睛朝著自己腳底下看的管理人員。沒有真正的管理人員,管理的工作實際上是無作為,是一種未創造價值的狀態,導致企業用大量的庫存,即用大量的現金對應變化,對應市場,長此以往,難免造成巨大的損失。

管理說到底是一個有效阻止成本流失的工作,圍繞現金流,就是通過減少多余的支出達到創造價值的工作。簡言之,經營是開源,管理就是節流。

參考文獻:

[1]江春暉. 注重企業戰略管理防止陷入管理“誤區”. 蚌埠黨校學報, 2007年01期

第3篇

自1975年成立之時，旭榮就將“對后代的承諾”作為企業社會責任的最高倡議，并貫徹到集團、個人、產品等各個層面上，以確保永續經營，這一倡議已成為集團文化的根基來源。在旭榮近四十年的可持續發展中，節能減排已不再是單純的設備改進和工藝創新，而是一種信念，它存在于所有成員的身體力行之中，是全體成員自發遵守的準則和工作思路，這種觀念比政策和市場的要求更快速、嚴格、精細，它使得每一個旭榮人都成為節能減排的踐行者、傳播者、組織者和示范者。

構建完善的節能體系

一直以來，旭榮的生產經營均從環境友好出發，積極履行社會責任，將節能減排落實到每一個細節，真正實現經濟與社會效益的雙贏。旭榮創始人曾說過，最能形容旭榮在節能減排上努力的一個詞就是“行動”。也正因為旭榮三十幾年如一日在節能環保上面的行動，使旭榮很好地構建了一整套自上而下節能減排管理體系。

據悉，為營造高效、健康的工作環境，力求與自然環境和諧發展，旭榮特別設置了企業社會責任委員會，由集團內國際營銷和供應鏈各部門的31位專業人士構成。他們有著不同的文化與教育背景，分布于全球各地的分公司及辦事處，包括中國大陸、臺灣、香港，美國、越南、柬埔寨、肯尼亞以及萊索托。委員們精心篩選各國CSR（社會責任）最新信息，經由集團總管理處統整后，通過視訊會議和電子報等多種傳播渠道，發送至每位同仁及客戶。

在落實和確保節能環保大方向之后，旭榮還推行了CSR節能減排項目，將環保理念貫穿從研發到生產及產品交付的全過程，實現利益相關群體、公司自身與環境的多方共贏。

據介紹，CSR節能減排項目共包含：使用變頻技術、冷凝冷卻水回收系統、宿舍大樓安裝熱氣管、鍋爐尾氣余熱回收裝置、定型機廢氣凈化裝置、定型機煙氣余熱回收裝置、鍋爐燃料重油改造天然氣工程、污水余熱回收等十項內容。CSR節能減排項目的每一項內容都可以達到大量減少用電、節省熱能的目的。其中，僅變頻技術一項，便可自動控制調節每臺染缸運行所需的電力，每年節約用電67萬千瓦。而鍋爐尾氣余熱回收裝置則可以每天節約蒸汽10噸，全年可節約2850噸蒸汽。

其實，節能減排一直是旭榮營業收益的重要組成部分，同時也是企業文化的里程碑。旭榮自2009年致力于建設更具可持續性的商務模式以來，在節約用水、用電、蒸汽三方面均取得相當可觀的績效成果。秉持節約觀念，使得旭榮盡管面臨全球金融危機，卻仍能保持利潤增長。旭榮堅信節約不僅能創造利潤，更是創建美好地球家園的責任所在，當然，無論旭榮從企業角度節約了多少能源，其價值都在于與所有員工共同分享。

擴大節能專項建設

記者從旭榮近三年來節能減排數據上看到，各項關鍵排放指數均有不同程度的減少，當然，績效優良絕非一朝一夕之功，而是得益于旭榮對環保事業的長期關注。旭榮的專業人員持續對每一道工序進行修正分析，同時致力于產品質量的提高以及工藝流程和周圍環境的改善。擁有先進的技術支持作堅實后盾，亦使旭榮能夠實施長期計劃，堅持為可持續生產作出貢獻。

基于可持續發展的目標，旭榮建立了ISO14001：2004環境管理體系，公司總經理還親自牽頭成立了由各部門負責人為成員的節能工作領導小組，對公司的能源消耗進行全面管理，從技術、新能源、新工藝下工夫，加大創新力度，采取措施降低能源消耗。

公司分別在電能消耗、水資源消耗、蒸汽消耗等關鍵性的能源消耗點實行多項技術改造，累積完成冷凝冷卻水回收系統、短流程染色新技術、冷軋堆前處理工藝、太陽能預熱水系統，雨污水分流在線監測系統等10多個節能減排項目。

以冷軋堆前處理工藝和高效短流程染色新技術為例，針對以往常規缸內精煉浴比較大，造成前處理助劑的浪費，增加污水處理負擔，同時也浪費了生產成本的情況，采用冷軋堆前處理工藝對棉與氨綸針織物進行前處理，較缸內精煉其產能大大提高，節水約2/3，節約蒸汽約70%，綜合成本相對降低，在能源及水處理成本日益高漲的今天，其經濟效益十分顯著。高效短流程染色技術則是針對棉滌針織物印染加工而開發，面對常規滌棉混合織物染色工序多，耗能耗時，產率低、成本高等問題，采用高效短流程染色新技術，可比傳統工藝減少染完滌綸后的還原清洗過程，對滌棉單面布染色可以比傳統工藝節時5.5小時，節省5道用水，縮短生產時間、降低能耗、提高生產效率，降低成本。

針對電力、煤炭、石油等不可再生能源短缺，且印染企業蒸汽耗量占到動力成本之首這一現狀，采用太陽能預熱水回收技術，可有效降低企業的蒸汽用量，減少布在缸內的升溫時間，提高生產效率，達到節能減排的目的。據了解，太陽能預熱水回收技術包含太陽能光伏發電系統和太陽能熱水系統，用太陽能技術，可每天回收1000噸熱水，將基礎水溫由20℃提升至55℃，然后供染缸直接使用，可年節約蒸汽14170噸，折標煤（當量）1400噸，每年實現減排CO2氣體3680.75噸，SO2氣體24.29噸，并且減少大量的煙塵和灰渣。

全員皆節能尖兵

都說企業是節能減排的主體，職工是節能減排的主力。那么，既然職工是節能減排的主力軍，就要把職工參與管理貫穿于企業生產經營的全過程。只有讓愛護環境、降低成本，提高效益的觀念成為全體成員自發遵守的準則和工作思路，才能在公司里最大限度地形成節能減排的合力。

為充分激發職工中的創造潛能和創新活力，旭榮工會建立了能源管理獎懲機制，特別設立了“金點子”獎，旨在獎勵為公司提出創新管理理念、節能減排措施的員工。如環工課能源組組長黃亮在執行公司SOP染色開機供水時發現，同時開機會造成蒸汽瞬間流量超過供氣單位設定的額度，公司也因此支付5倍多的蒸汽費用。針對這一情況，他提出錯時開機方案，得到了總經理室的采納，最終避免了蒸汽超量情況，大大節約了成本。為表彰他的杰出表現，集團特別給予他獎勵表彰以資鼓勵。

對生產部門來說，規范化操作流程，提高一次成品率，降低產品異常和回修即為最重要的降低能耗的最好方式。同時，生產各崗位落實點檢制度，最大程度杜絕“跑冒滴漏”，化大目標為小行動，積累點滴成果。公司內部還定期舉行節能減排全員建言活動，獎勵具有可實施性的方案。