新人銷售月度與計劃范文

前言：我們精心挑選了數篇優質新人銷售月度與計劃文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

自我哥就這樣從各類會議上被撤下來。由于無法與人交流，領導只得給他安排一些自娛自樂或者自生自滅的小活兒了。

開會在很多新人看來都是個令人難以捉摸的事情。在那么多領導和同事都在場的情況下，有時說多了不合適，不說話也不合適；主動說不自在，被點名說也不自在；說好的方面會有問題，說不好的方面也可能會有問題……面對會議這座大山，很多職場菜鳥們顯得有些無所適從，也有些人屢次犯錯且四處碰壁。更有甚者，發展到“每次走進會議室之前，都要深呼吸，鼓足勇氣才敢坐在會議室里”。

其實對于職場新人來說，在會議中生存的門道要比職場老鳥簡單許多。只不過大家在有些方面拿不準火候，經常在下面一些環境處理不到位，造成了一些困擾。

不是人前顯圣會

“小白”君入職兩周，迎來了部門季度銷售計劃會。小白君暗自給自己打氣：在這次重要的會議上，我一定要讓領導和老員工們看到我的實力！

會議當天，輪到小白君發言了：“根據《市場營銷》經典的4C、4CS、4R理論，我在營銷計劃方面考慮了很多。記得美國學者說過……”

剛說到這里，有的老員工已經忍不住笑起來，部門領導也打斷他說：“小白，這次我們主要目的是確定下季度的直銷和渠道的營銷計劃，簡單說清楚自己的計劃就好了。理論上的東西不用介紹太深，下來可以和大家一起學習?！?/p>

接到當頭一棒的小白君，大腦有些空白，事先準備的說辭都說不下去了，為了能博得領導的賞識，小白君拼了：“下季度我這邊的銷售額要實現同比增長50%！”

此言一出，部門領導卻出乎意料地無動于衷，反而是小白君的組長先站起來說：“小白工作很努力。不過，數字方面我建議還是按照年初的計劃來，這季度過來看看效果再調整?！?/p>

會后組長找到郁悶的小白君：“這會議就是個計劃會，不是人前顯圣會。你這樣是浪費大家時間！”

這種開擰巴的會上，往往都會有讓大家深惡痛絕的那種人：漫無目的地喋喋不休的人。在會議上，新人一定要讓開這種陷阱，為促成會議的既定目標而做出實質貢獻?？上?，小白君在第一次碰壁之后，并沒有吸取教訓。

公司行政部要組織個會議，討論參加某個展會的一些任務分配和具體推進計劃。組長正好有別的事情，叫來小白君說：“你去聽一下吧，不用說太多，目的就是把對方安排給咱們部門的事情了解清楚就好。”

小白君就這樣去參會了……會后，行政部的主管打電話給組長說：“你們部門小白君真是厲害??！把我們的計劃批了個遍，還幾乎把所有工作都攬下來了！”

一頭霧水的組長找到小白君問：“這會是怎么開的？你都說什么了？”

小白君得意地和領導說：“他們行政部定的那個方案太差，我給他們提了好多意見。他們看我說得好，就都交給我們來做了。”

組長一聽頭就大了：“行政部組織展會是公司領導批示的，而且他們組織了很多年了，怎么可能那么差？我們銷售部怎么做這個？什么資源都沒有！”組長緩了口氣問他說，“那么，原本行政部交給我們的任務是哪幾項？具體怎么做？”

小白君兩眼茫然地看著領導，搖搖頭說：“不知道?！?/p>

領導嘆了口氣，只得打電話給行政部主管賠禮道歉。對方回復說：“他這樣是浪費大家時間，開一次會什么結論都沒達成，就聽他說了。還得再組織一次會來討論，下次這樣的‘孔雀’就別來開會了！”

沉默有道？

上面的小白君是喋喋不休的失敗案例，反過來如果新人保持沉默就可以么？

沉默哥加入公司后被安排在一個項目里負責模塊A的開發工作。進公司之初，老同事們都告誡他說：剛來項目還不熟悉的話，就用心聽就好了。

第一次項目月度會上，大家討論到模塊A，有人提出來說：“現在模塊A有些問題，造成我這邊的聯調工作很難做，模塊A應該反過來適應我這邊的接口?！?/p>

項目經理轉過臉問沉默哥：“你覺得這樣可以么？”

換來的只有一個字：“噢……”會后沉默哥就按會議的結論，全面修改模塊A的設計。

第二次月度會上，又有人跳起來說：“模塊A上次改后問題太大，基本的信令流程都走不通。應該把模塊A的信令機制也改掉！”

聽到這里，大家齊刷刷地看著沉默哥?？墒牵皇翘痤^來，看了一圈大家，又埋下頭，看著自己的筆記本。

項目經理追問一句：“這樣做可以么？”他仍然是一個字：“噢……”后來，信令機制也這么改掉了。

第三次月度會上，項目經理首先發言：“經過多次修改，模塊A還是不理想。經過測試和反復論證，最早的設計沒什么大問題，這兩個月真是白費工夫了。沉默哥，你來說說看？”

沉默哥依然沒多說一個字。這下惹怒了項目經理：“你負責的模塊，你也不發表意見。要負起責任來，以后像這樣的彎路還是少走！”

新人在會議上少說話，但不代表一味地沉默。會議的作用是為了推動工作，如果會議內容與自己的工作有關，就不能像上面的沉默哥那樣一言不發。

如果會議的內容確實與自己無關，其實也可以從做點兒實質貢獻開始。

沉默姐進公司后，做一些行政協調工作。部門例會上，一般都是幾個組長把內容匯報了，沉默姐確實沒啥可說的，她不得不選擇沉默。

不過，沉默姐在每次會議上，都主動承擔記錄會議紀要的工作。在大家討論完后，沉默姐上場了：“這次會議，我們討論了以下幾點……匯總大家的意見后，結論是……后續工作是……落實計劃是……”每次有沉默姐到場的會議，大家都很輕松，且會議結論井井有條，參會者都喜歡她。后來，部門領導找到沉默姐的組長說：“這小姑娘做事很靠譜，也比較細致?，F在她做這些工作有些大材小用了，我們要好好培養她。”

說大家聽得懂的話

英文妹的英語說得非常棒，她從美國一流大學畢業還做過同聲傳譯。加入一家美國公司后，所在部門是由來自世界各地的同事組成的虛擬團隊，英文妹覺得自己的英語水平是出頭的最重要武器。

第一次部門電話會議，英文妹充分展示自己華麗的英語水平，滔滔不絕地說起來。

日韓辦公室的人首先扛不住了，說：“客戶那邊還有事，今天先下線啦，有事郵件里說吧。”

正當英文妹得意之時，東南亞團隊也忍不住了：“你說的什么啊，我們聽不懂。”

歐洲辦公室的同事則在不斷和英文妹確認一些簡單細節，最后也受不了了：“今天開會不是有議題么，怎么說了一大堆這些難懂的東西？”

會議期間，只有少數英語國家的同事和英文妹反復確認，其他參會者都“打醬油”了。最后，會議時間已經比原定計劃超出了30%，但是會議議題才討論了一半。面對說得性起的英文妹，部門領導也坐不住了：“說大家能聽懂的英文，否則我讓保安把你趕出去！”

英文妹只是說了大家都聽不懂的語言，問題已經很大了。下面的自我哥，完全沉浸在自己的邏輯中，即使說的語言大家都聽得懂，反而惹來更大的麻煩。

自我哥其實是個技術上不錯也很努力的人。在努力做出一個版本的產品后，產品經理決定讓自我哥去客戶線上磨一磨。

后來的結果讓產品經理很吃驚，自我哥不斷被各條線上的客戶經理投訴。原本的產品明星是怎么變成大家都討厭的人呢？產品經理決定和自我哥一起去見幾次客戶。

與客戶甲的會議：

客戶問：“你的這個產品在我們這個行業該怎么用呢？”

自我哥不假思索地回道：“我們的產品有幾大功能板塊……”

當自我哥滔滔不絕地展示著自己的產品時，客戶實在忍不住打斷說：“再高科技的東西也得有用吧？你告訴我這東西怎么給我客戶用？”

自我哥很不屑地說：“你現在得上新產品，新功能。有新東西才會賺錢……”

產品經理聽到這里已經一臉黑線了。

與合作伙伴乙會議：

自我哥強調說：“這產品的功能領先市場很大一截，非常非常好！”

合作伙伴回道：“領先市場這么多，會不會不適合當前市場的發展??？”

他聽到這里，沒想到轉過頭和公司銷售代表大聲說：“和他們沒法談，咱們跳過合作伙伴，直接去聯系客戶吧?！?/p>

銷售代表聽后立馬慌了，忙和合作伙伴解釋說：“自我哥這是說笑話呢?！被仡^來，拉著自我哥來到沒人的地方吼道：“這是業內實力最強的合作伙伴，我們還求著人家呢，你怎么能這么說？！”

之后，銷售總監找產品經理抱怨說：“自我哥真不適合去客戶那里開會。說事情驢唇不對馬嘴，所有人都面面相覷，還老捅簍子。他就是個活在自我世界里的人，那里面只有他自己的邏輯。上次，安排他和我們這邊一個也很自我的銷售出差一天，兩個人訂什么酒店的問題上就打了兩個小時電話。”

自我哥就這樣從各類會議上被撤下來。由于無法與人交流，領導只得給他安排一些自娛自樂或者自生自滅的小活兒了。

五個部門，三種語言，一小時擺平

會議往往是辦公室里沖突集中體現的場所，多個部門的人參加的會議往往是比較復雜，不同背景、不同領域、不同利益出發點甚至不同語言的人在一起開會，很容易受到各種因素影響而迷失方向，到時候七嘴八舌，最終很難達到會議的目標。對于參加這類會議的職場新人來說，很難像高層領導那樣來主導會議進程，但是如果實現做好功課，完全可以充當會議的劑。

君就這樣登場了。他是一個菜鳥，但是要經常配合領導來協調多個部門的工作，統一推進本地的市場工作。

在一次協調會之前，領導拿到會議的既定內容也犯難了。這次協調會要完成如下內容：

1.在產品部門和銷售部門之間達成新產品的形態和商務模型；

2.統一協調各部門確定虛擬推進團隊；

3.統一協調各部門制定后續推進計劃；

4.協調總部出資部門確認后續推進的預算，及明確落實計劃；

5.與區域總部確認最終配合情況。

“五個大部門！三種語言！一小時內完成這么多討論事項！”領導也有點無所適從，“這些人平時也有不少隔閡，真是難啊?！?/p>

可是，當會議來臨時，君卻出人意料地引導了會議。一上來，君打開一頁膠片，直截了當地說：“根據前期溝通，本次會議的大部分內容已經得到各方共識，顯示在幻燈片上。只有兩點還有異議，請大家討論?！焙罄m會議進行得異常順利，只用了半個多小時就達成了令人滿意的結論。

會后，領導忍不住找到君問：“這么多內容，他們怎么在會前達成共識的？”

君回道：“內容是比較多，但是在大部分問題點上，各部門觀點差異不大。我提前做了一些功課，分析了各個部門的利益點和底線。在大部分問題上找到解決方案，大家也就都有信心了。就兩個問題有異議，集中時間來討論很容易就達成共識了?！?/p>

第2篇

是什么造就了孫悟空這個優秀的“業務員”呢？筆者認為，除了孫悟空自身的資源稟賦優勢，是對孫悟空的成功管理造就了孫悟空的成功，具體講，是“緊箍咒＋金箍棒”的管理模式造就了孫悟空的成功。

對業務員的管理首先要用好“緊箍咒”。孫悟空如果沒有“緊箍咒”的威力震懾，生性頑劣、無視規則、率性而為、天王老子都敢惹的的他，肯定在取經路上不知要惹出多少不必要的麻煩，西天取經之路肯定會平添不少波折。雖愿景遠大，但手無縛雞之力的唐僧肯定也奈何不了他。業務人員與主要坐在辦公室里的營銷類員工不同，一是主觀上他們生性都比較“野”－愛闖、愛拼、愛玩；二是客觀上他們的大部分時間都奔波在外，很容易游離于公司的文化和管理之外，性子變“野”。如沒有”緊箍咒”式的管理手段，業務員的管理很容易淪落成“放羊”式的粗放式管理，使業務員成為割據一方，無視規則的，孫猴子式的“山大王”。雖然，這些“孫猴子”可能偶爾完成銷售指標，但從長遠看，這支隊伍是不能當常勝冠軍的。如何把這些孫猴子式的業務員訓練成孫悟空的優秀業務員呢？該對他們使用什么樣的“緊箍咒”呢？筆者在多年的營銷實戰中總結出一些打造優秀業務員的“緊箍咒”，舉例如下：

一、 日常基礎管理:

月報、周報、日清制度。這是最基本的管理制度和管理節奏。就像對一支軍隊，如果連出早操、稍息、立正、疊被子等基本內務都不能很好完成的話，很難想象這支隊伍能打勝仗。月報、周報、日清是對業務員最基本的自我約束，讓他們養成良好的自我管理的習慣。月報、周報都設定好基本格式，力求簡單明了，不增加業務員的負擔。由于業務員每天都在移動，不便于上網，每天的日清（當天工作的完成情況、達成結果）可以用手機短信的形式發給自己的相關主管。月報是業務員月度的總結和述職，是非常重要的管理手段之一?；A管理的作用是讓業務員每天、每周、每月的工作都處在受到監督和管理的受控的狀態。

二、第三方監督、稽查。基礎的日常管理，并不能保證所有的業務員都能做好自我管理。由于存在信息的不對稱，終端的很多情況可能與業務員匯報的情況有很大的差別。個別業務員抱有僥幸心理，應付公司的基礎管理，欺騙或蒙蔽管理層。如何堵住這個漏洞呢？設立第三方的督查和稽核隊伍是一個企業的最佳實踐方法之一。這支督查隊伍人數根據企業的營銷規模靈活而定，屬于營銷老總直屬管理，使用事前不通知業務員、微服私訪的形式，對公司重點推行的工作項目和業務員的工作狀態，到現場進行核實和檢查。對陽奉陰違、不作為、欺騙公司的業務員，一旦發現，嚴肅處理，直至開除處理。

三、否決制度。優秀的業務員有時是被逼出來的。就像軍隊打仗，如果士兵知道自己打不贏還有退路的話，就不能全力以赴的拼搏，很可能打敗仗。而無任何退路、背水一戰的軍隊往往能打勝仗。逼業務員的方法就是設定一個基本的達成目標和合理的最低值（可以是銷量、網絡拓展目標等），達成這個基本目標才有收入，否則，收入全部否決，一分錢的收入也拿不到。這種“冰火兩重天”的作法，目的就是要斷業務員的后路，讓他們無路可退，只能在終端玩命的干，必須確保完成企業的基本生存目標才能保證自己的生存。當然，這個基本的達成目標要符合目標制定的SMART原則，否則很容易出問題。

四、強制淘汰—末位淘汰機制。這也是GE通用杰克韋爾奇的管理絕招，被他叫做“活力曲線”。這招也是”緊箍咒”里的狠招?；镜牟僮魇址ㄅe例如下：比如對于業務人員按月度銷售排名連續三個月（企業根據實際情況靈活定期限）在最后10％范圍之內的，給予末位淘汰，待崗處理。回公司待崗一個月，只領取基本工資，接受公司的再培訓，一月后培訓合格的，可以重新競聘上崗，不合格的予以辭退處理。這種作法一是能保證業務員時刻人人自危，不敢絲毫松懈，發揮出最好的自我；二是能保證銷售團隊的汰舊換新，保證團隊的戰斗力和活力。

五、區域PK制。公司交給業務員經營的業務區域就像公司給業務員的自留地一樣，如果業務員不能精耕細作，讓這塊自留地產出平均畝產以上的糧食來，公司就要收回這塊自留地，讓能經營好的“種糧高手”來經營。具體操作舉例：對業務員連續三個月達不成公司指定目標，達成率排名靠后的區域負責人，公司有權將解除落后區域負責人的經營權，交給銷售目標達成率高的區域負責人經營。

以上的一些方法都是對駐外業務員上的“緊箍咒”，有了這些約束，業務員才能像企業的經營者一樣，“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，做好自我管理，逼出自己的最佳潛能來。

光有“緊箍咒”是不夠的，孫悟空如果少了金箍棒，降妖除魔的能力也要大打折扣。對業務員的管理，不僅要給“緊箍咒”，更要給“金箍棒”—終端制勝的方法、指導和激勵措施。筆者總結的企業里常用的“金箍棒”，舉例如下：

一、業務員大會制度?；疽栽露葹橹芷?，把所有的駐外人員召回公司統一開一次業務員大會。會議的內容主要是對上月的工作達成情況總結，下月度的重點策略、營銷活動、工作重點和工作計劃。在業務員大會上，總結和規劃是重點工作之一，但更重要的是通過大會，把全國優秀的模式、方法、亮點，提煉出來，通過培訓的方式，傳遞給業務團隊的每個人，讓他們掌握終端制勝的“金箍棒”。

二、月度獎勵機制。對一線業務人員根據月度銷售、網絡拓展目標達成情況，給予排名，設立銷售龍虎榜，給予排名靠前的銷售人員在返回公司述職時，予以正向激勵，激勵形式為物質和精神雙重激勵：發錦旗，帶紅花，獎勵現金或實物。充分調動業務員的你追我趕，大干特干的積極性。

三、即時激勵機制。除了月度的表彰和激勵，在平時工作中，在完成公司指定工作方面，在遵循和實踐公司戰略、策略、行動準則方面，表現特別優異和特別突出的業務員給予全國通報表揚和物質激勵結合的方式，實時激發業務員的高昂斗志。

四、創新實名制。對業務員在終端銷量提升、終端促銷活動、終端導購技巧、終端形象提升、內部流程等營銷活動方面有重大創新舉措，并給企業帶來較大實際收益的創新行為，以創新人的名字冠名創新模式，并根據實際收益情況，給予力度較大的精神和物質激勵，甚至獎勵可以上不封頂。對有突出貢獻者，授予“公司年度英雄”的稱號。

第3篇

一、 兵馬未動，糧草先行

在尚未介入市場之前應該先盡可能的利用所有可以利用的手段了解所在區域的整體市場狀況。如所在區域的行政區域人口、面積，所屬的縣（市）、鄉鎮、市場容量、當地消費水平、主要競爭對手情況、渠道與終端類型狀況及其當地風土人情等。 當然這期間如能和原區域的負責人當面溝通探討應該是最省時間和力氣的，可以迅速大致了解本品牌在此區域的市場占有率及優勢與不足；可以知道目前所存在的困難與近期急需解決的事情等。掌握品牌在區域范圍內的客戶名單、聯系方式等從而達到事半功倍的效果。這一點應該針對品牌的具體情況因地制宜。最主要的是要多問、多學公司在處理各方面事情對口的部門和人員及其所需要的手續，特別是和國內眾多連鎖巨頭、連鎖超市合作方面的業務流程。在這方面的手續做到了然于胸，那么實際運用的時候才會得心應手。

二、 馬不停蹄，微服私訪

新人到達所在區域應該盡快進入角色，站在一名所在行業資深人士的角度去考察所在市場，直接滲透到終端。在現在終端為王的時代只有廣泛了解所在行業的發展歷史、行業發展趨勢、所在行業主要競爭對手等信息，才能真正了解所在區域的市場真實情況。也許新人在真正進入所在區域的時候其所在企業會進行這方面的知識培訓，但是要知道這畢竟只是皮毛知識。那點東西或許在你還沒有走出公司大門的時候就已經不能對你將來操作市場有所幫助了。真正的市場營銷專家、學者、咨深人士甚至是眾多企業家、職業經理人幾乎沒有不是經歷過在市場一線的磨礪與洗禮！實踐出真知！市場是最好的教材和老師！這好比就是學開車先要進行駕照考試的道理相同，拿到駕照并不能說明你的技術好最重要的是駕駛的經驗與年限。

“沒有調查，就沒有發言權”，切記不要兩眼一抹黑什么都不清楚就直奔市場而來，這是兵家大忌！這一點對許多新人來說短期內做到是具有很大困難的事情，但這也同時要求個人應該為自己制定較高的職業目標 ，多閱讀營銷方面的雜志多瀏覽相關的網站，隨時記下對市場的感悟與心得經驗，積極參與公司的辰會、周會、月度例會等，不斷的積累行業知識提升自己！

在此前提下可以按照本區域的市場劃分選擇最合適的拜訪客戶的線路，進行拉網式的掃蕩拜訪。不但要首先拜訪和公司有直接業務往來的客戶還要最大程度的了解當地的整個行業的狀況。重要的是也要拜訪一下對手的客戶。筆者在負責國內家電知名品牌所在區域時曾和所在城市所有做家電具有實力的經銷商保持聯系，節假日主動電話問候、每隔段時間去其辦公室與他們聊聊天。在原來的區域經銷商遭受火災損失慘重無力經營我品牌時迅速找到新的合作伙伴，絲毫沒有影響品牌在該區域的市場份額。俗話說：伸手不打笑臉人，只要自己真正的融入這個行業具備良好的心態，那么你今天拜訪對手的合作伙伴將來極有可能成為你的朋友！商道即兵道！要永遠記住沒有永遠的朋友只有永遠的利益！

此次拜訪客戶切記不可走馬觀花，要深入了解競爭對手在每個區域所上樣品的型號、零售賣價、月均銷量等。要找出前期存在哪些問題，現在最亟需解決的問題是什么。他山之石，可以攻玉。相信在經過在市場一線的勞途奔波之后你也許會發現對手在市場操作上有著自己公司不具備或者沒有做的到經驗可以汲取。兵法云：“知己知彼，百戰不殆?！比?、促銷管理，廠商共議

零售賣場的促銷是站在銷售最前沿的士兵，也是各品牌投入重要兵力的地方。“沒有教不好的學生只有教不好的老師”，那么換句話也就是說，沒有賣不出去的產品只有不合格的促銷員。接下來是要加強對區域促銷員的產品知識培訓、促銷禮品的管理、制定月度銷售考核計劃和商場銷售排名統計，制定相應的獎懲制度。做到制度公開，獎懲分明，做到管理明確同時樹立自己在促銷員心中的威信，為以后工作開展流暢打下基礎。確保品牌在競爭最激烈的地方要強于對手樹立品牌在當地客戶中的良好口碑，增強促銷員的自信和對品牌的忠誠！