研發(fā)項(xiàng)目管理論文范文
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第1篇
研發(fā)是一個(gè)企業(yè)不斷創(chuàng)新以獲取核心競爭力的重要途徑之一，更是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力。從研發(fā)管理的發(fā)展過程來看，研發(fā)管理的發(fā)展可以劃分為幾個(gè)階段。20世紀(jì)50年代到60年代初期為第一階段。研發(fā)管理模式與產(chǎn)品開發(fā)管理方法為：“黑匣子”理論，這是一種缺乏規(guī)劃和管理，無戰(zhàn)略框架的“放任式”管理。20世紀(jì)60年代初期到80年代末為第二階段。第二階段研發(fā)管理有了戰(zhàn)略框架，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，擴(kuò)大了各個(gè)部門參與度，增強(qiáng)了部門間的溝通。這個(gè)階段R&D模式開始由第一階段的“直覺型”向第二階段“目標(biāo)型”轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)80年代末至90年代為第三階段。第三階段研發(fā)管理主要特征為：以市場、客戶為導(dǎo)向來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)；以質(zhì)量、成本、交期、產(chǎn)品生命周期、價(jià)值戰(zhàn)略在市場上的反饋為完成標(biāo)志。創(chuàng)建跨部門、跨公司、甚至跨行業(yè)的戰(zhàn)略研發(fā)平臺。強(qiáng)調(diào)市場戰(zhàn)略、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)平臺、跨部門團(tuán)隊(duì)等管理特征。第三階段研發(fā)管理集中表現(xiàn)為：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（IntegratedProductDevelopment）。20世紀(jì)90年代末至今為第四階段，第四階段研發(fā)管理與第三階段研發(fā)管理的區(qū)別主要在于創(chuàng)新如何被識別和概念化。第四階段研發(fā)管理為技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動(dòng)型。總結(jié)來說，產(chǎn)品研發(fā)管理基礎(chǔ)理論研究的方向?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新與市場需求互動(dòng)型而進(jìn)行的漸進(jìn)型技術(shù)創(chuàng)新(即連續(xù)型創(chuàng)新)，將產(chǎn)品售前、售中、售后的問題均納入到R&D系統(tǒng)之中。研發(fā)管理為采取有效的技術(shù)戰(zhàn)略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，降低新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，以提升未來市場與未來技術(shù)的清晰度，重視知識產(chǎn)權(quán)管理。該文也將產(chǎn)品研發(fā)管理基礎(chǔ)理論應(yīng)用于電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理中，促進(jìn)我國電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的發(fā)展。
2電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用研究
電梯屬于特種設(shè)備，電梯行業(yè)有其自身的特點(diǎn)。從產(chǎn)品應(yīng)用功能，技術(shù)要求，國家標(biāo)準(zhǔn)，特種設(shè)備檢驗(yàn)要求，產(chǎn)品維護(hù)保養(yǎng)及市場客戶的要求等方面來看都有其獨(dú)特性。為確保產(chǎn)品滿足市場需求，全面提升企業(yè)整體研發(fā)管理水平，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低成本、提高質(zhì)量，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。需要從電梯產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)、制造過程、安裝維保這幾方面來全面管控電梯的整體質(zhì)量。建立針對產(chǎn)品生命全周期的產(chǎn)品開發(fā)通行證評審流程(PP)，提品開發(fā)流程的概要和相關(guān)的項(xiàng)目管理工具，介紹產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)用計(jì)劃，解決目前電梯行業(yè)研發(fā)管理存在主要問題。電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理流程的六大階段分別為PP0-PP5。產(chǎn)品評審委員會（PRB）將在產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)PP結(jié)束點(diǎn)進(jìn)行評審，評審的結(jié)果及改進(jìn)項(xiàng)將在產(chǎn)品開發(fā)流程(PDP)中執(zhí)行并關(guān)閉。通行證評審階段0（PP0）：快速地形成一個(gè)高度概要的商業(yè)企劃，突出需要解決的問題及將要開發(fā)的潛在解決方案。本階段的里程碑及其提交文件，制定商業(yè)企劃。
通行證評審階段1（PP1）：核實(shí)PP0所做的設(shè)定，清晰地定義產(chǎn)品和功能，決定研發(fā)和制造的可行性，并形成為供應(yīng)鏈，法規(guī)，現(xiàn)場，環(huán)境與安全，知識產(chǎn)權(quán)方面的策略、計(jì)劃。本階段的里程碑及其提交文件，清晰定義了產(chǎn)品需求ATOR，項(xiàng)目計(jì)劃以及產(chǎn)品的成本模型。通行證評審階段2（PP2）：完成詳細(xì)的系統(tǒng)和部件設(shè)計(jì)；樣機(jī)設(shè)計(jì)制造完成并作測試；開始支持性流程的開發(fā)；包括：制造流程，資金計(jì)劃，供應(yīng)鏈后勤，現(xiàn)場解決方案設(shè)計(jì)，法規(guī)/環(huán)境安全評估以及知識產(chǎn)權(quán)策略。本階段的里程碑及其提交文件，樣機(jī)安裝和測試完成；成功完成系統(tǒng)和部件的關(guān)鍵設(shè)計(jì)評審(CDR)；在配置功能得到較好控制的前提下，設(shè)計(jì)圖紙。通行證評審階段3（PP3）：完成制造認(rèn)證；為批量銷售和生產(chǎn)工作準(zhǔn)備；認(rèn)證和批準(zhǔn)支持性流程。本階段的里程碑及其提交文件，完成產(chǎn)品認(rèn)證；完成銷售和計(jì)劃；支持性流程被批準(zhǔn)和確認(rèn)。通行證評審階段4（PP4）：評估先鋒客戶并且整理匯總反饋，準(zhǔn)備開展銷售工作，開始產(chǎn)品生產(chǎn)，開始故障處理中心、產(chǎn)品改進(jìn)中心的工作。本階段的里程碑及其提交文件：(a)成功收集先鋒客戶的反饋；(b)成功的供應(yīng)鏈配置；(c)持續(xù)進(jìn)行的工程計(jì)劃；(d)項(xiàng)目移交計(jì)劃。通行證評審階段5（PP5）：產(chǎn)品轉(zhuǎn)入完整，進(jìn)入正式生產(chǎn)和提供客戶服務(wù)，將產(chǎn)品的所有權(quán)移交到合同處理中心，完成項(xiàng)目目標(biāo)和實(shí)際對比的回顧。本階段的里程碑及其提交文件：(a)執(zhí)行移交計(jì)劃；(b)解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；(c)產(chǎn)品流程支持性團(tuán)隊(duì)到位；(d)文件的形式記錄完成的活動(dòng)；(e)文件的形式記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。技術(shù)評審包括設(shè)計(jì)概念評審(ConDR)、系統(tǒng)初步設(shè)計(jì)評審或部件初步設(shè)計(jì)評審、關(guān)鍵設(shè)計(jì)評審(CDR)、系統(tǒng)關(guān)鍵設(shè)計(jì)評審或部件關(guān)鍵設(shè)計(jì)評審。為確保設(shè)計(jì)輸出滿足輸入要求，通過實(shí)物對零部件和子系統(tǒng)進(jìn)行測試和鑒定，驗(yàn)證產(chǎn)品的可制造性及各項(xiàng)特性指標(biāo)符合要求的能力，并確保安全和可靠性的測試，形成輸出文件作為驗(yàn)證依據(jù)。對部件進(jìn)行驗(yàn)證可參考品質(zhì)部《部件認(rèn)證流程》，當(dāng)不能滿足輸入要求時(shí)，需采取適當(dāng)?shù)募m正預(yù)防以確保有效的風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)的陳述將在評審中體現(xiàn)，對于風(fēng)險(xiǎn)評估的評審結(jié)果將支持評審委員會判斷項(xiàng)目整體是進(jìn)行、停止或者重新定向。風(fēng)險(xiǎn)的評審內(nèi)容記錄在相關(guān)評審會議紀(jì)要中。質(zhì)量評審包括部件初始質(zhì)量評審或系統(tǒng)初始質(zhì)量評審(IQA)、最終質(zhì)量評審(FQA)。為確保最終產(chǎn)品在正式交付使用之前滿足客戶的要求和預(yù)期使用目的，根據(jù)項(xiàng)目策劃，可進(jìn)行小批量試制，對整機(jī)在預(yù)期使用條件下進(jìn)行最終的使用確認(rèn)，并根據(jù)反饋結(jié)果進(jìn)行必要的設(shè)計(jì)更改和評審。產(chǎn)品的正式和量產(chǎn)在確保有效的各階段評審和糾正預(yù)防措施落實(shí)到位，各個(gè)職能部門都能提供充分的資源支持，確保技術(shù)，品質(zhì)，制造和服務(wù)充分滿足客戶要求時(shí)，產(chǎn)品可進(jìn)入正式生產(chǎn)和發(fā)運(yùn)階段。同時(shí)為確保產(chǎn)品開發(fā)過程得到有效的控制，需將每次評審會議（包括通行證評審、技術(shù)及質(zhì)量評審）上提出的行動(dòng)項(xiàng)的完成關(guān)閉情況及因此產(chǎn)生的交付文件的名稱及歸檔。并在下一次評審會議的陳述里匯報(bào)模版中要求的內(nèi)容。所有與產(chǎn)品設(shè)計(jì)相關(guān)的更改須形成文件，必要時(shí)須對相關(guān)更改進(jìn)行評審和驗(yàn)證以確認(rèn)更改結(jié)果。產(chǎn)品研發(fā)管理的每個(gè)步驟都有自己的起止范圍，有標(biāo)準(zhǔn)化的輸入文件和輸出文件；同時(shí)還需要關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評審會。每個(gè)階段只有通過評審才能進(jìn)入下一階段的工作，給電梯產(chǎn)品研發(fā)過程提供有效保障。
3優(yōu)化建議
3.1編輯項(xiàng)目約定事項(xiàng)（ATOR）明確項(xiàng)目需求
要確保研發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品的安全性、可靠性，首先要從源頭上進(jìn)行全面有效的需求定義。項(xiàng)目組根據(jù)市場需求、產(chǎn)品策略，編制ATOR，承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開發(fā)工作的協(xié)調(diào)，編制項(xiàng)目計(jì)劃，跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行，組織各階段的評審，監(jiān)督各部門的職責(zé)，完成各個(gè)設(shè)計(jì)和開發(fā)階段的具體工作任務(wù)并形成相應(yīng)的輸出文件和報(bào)告。項(xiàng)目約定事項(xiàng)（ATOR）主要從產(chǎn)品要求、性能要求、技術(shù)評估和可行性、企業(yè)戰(zhàn)略、營銷概述、市場細(xì)分、客戶分析、競爭概述、產(chǎn)品替換策略、知識產(chǎn)權(quán)、采購計(jì)劃、生產(chǎn)評估、法律法規(guī)、工地總結(jié)、試驗(yàn)評價(jià)和規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃（RAMP）、方案選擇方面清晰定義項(xiàng)目需求。
3.2建立研發(fā)項(xiàng)目管理評審機(jī)制
要確保研發(fā)項(xiàng)目的執(zhí)行過程是否滿足定義的需求，是項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵，這就必須建立一套完善、科學(xué)的研發(fā)項(xiàng)目管理評審機(jī)制。項(xiàng)目的評審系統(tǒng)包含三方面，分別為通行證評審、技術(shù)評審、質(zhì)量評審。PP通行證評審決策體系為解決目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理缺乏決策評審提供了指導(dǎo)意義。
3.3建立多職能研發(fā)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與系統(tǒng)、完善的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品研發(fā)管理平臺
提供系統(tǒng)完善的研發(fā)過程指導(dǎo)工具與標(biāo)準(zhǔn)文件解決了目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理缺乏實(shí)際可操作指導(dǎo)流程與標(biāo)準(zhǔn)平臺問題，為各個(gè)公司打造自己的研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動(dòng)型管理平臺奠定了基礎(chǔ)。多職能，多層次項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，通過管理平臺的標(biāo)準(zhǔn)工具，可以指導(dǎo)項(xiàng)目成本管理與風(fēng)險(xiǎn)管理，解決了目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理能力薄弱的問題。可交付成果指導(dǎo)項(xiàng)目順利開展，輸出標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的指導(dǎo)文件。技術(shù)評審會議解決項(xiàng)目的技術(shù)方案，產(chǎn)品認(rèn)證等確保產(chǎn)品的質(zhì)量，提高客戶滿意。
4結(jié)語
第2篇
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目經(jīng)理；思想性；技術(shù)性
引言：
國際項(xiàng)目管理協(xié)會1997年推出了“項(xiàng)目管理人員能力基準(zhǔn)”，中國雙法研究會項(xiàng)目管理研究委員會也于2001年推出《中國項(xiàng)目管理知識體系》。
一、對于項(xiàng)目經(jīng)理部的設(shè)立
（一）項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)立的要求項(xiàng)目經(jīng)理部的設(shè)立應(yīng)根據(jù)施工項(xiàng)目管理的實(shí)際需要進(jìn)行。一般情況下，大、中型施工項(xiàng)目，承包人必須在施工現(xiàn)場設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理部，而不能用其他組織方式代替。在項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)控制和主要管理的需要設(shè)立專業(yè)職能部門。小型施工項(xiàng)目，如果由企業(yè)法定代表人委托某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部兼管的，也可以不單獨(dú)設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理部，但委托兼管應(yīng)征得項(xiàng)目發(fā)包人的同意，并不得削弱兼管者的項(xiàng)目管理責(zé)任，兼管者應(yīng)是靠近該項(xiàng)目者。一般情況下，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部不得同時(shí)兼管兩個(gè)以上的工程項(xiàng)目部。
（二）項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)立的原則1、根據(jù)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目組織形式設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部。項(xiàng)目組織形式不僅與企業(yè)對施工項(xiàng)目的管理方式有關(guān)，而且與企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項(xiàng)目經(jīng)理部的管理力量和管理職責(zé)提出了不同要求，同時(shí)也提出了不同的管理環(huán)境。
2、根據(jù)施工項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點(diǎn)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部。如對大型或較大型項(xiàng)目經(jīng)理部可以設(shè)職能部、處；中型項(xiàng)目經(jīng)理部可以設(shè)處、科；小型或一般型項(xiàng)目經(jīng)理部一般只需設(shè)職能人員即可。如果項(xiàng)目的專業(yè)性強(qiáng)，也可設(shè)置專業(yè)性強(qiáng)的職能部門，如安裝處、基礎(chǔ)工程處等待。
3、項(xiàng)目經(jīng)理部是一個(gè)有彈性的一次性的管理組織，隨著工程項(xiàng)目的開工而組建，并隨著工程項(xiàng)目的竣工而解體，不應(yīng)搞成一級固定性組織。項(xiàng)目經(jīng)理部不應(yīng)有固定的作業(yè)隊(duì)伍，而應(yīng)根據(jù)施工的需要，從勞務(wù)分包公司吸收人員，進(jìn)行優(yōu)化組織和動(dòng)態(tài)管理。
4、項(xiàng)目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計(jì)劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項(xiàng)目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。
（三）項(xiàng)目經(jīng)理部的設(shè)立步驟1、據(jù)企業(yè)批準(zhǔn)的“項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱”確定項(xiàng)目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織形式。
2、定項(xiàng)目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。
3、根據(jù)部門和崗位進(jìn)行一步定人、定崗，劃分各類人員的職責(zé)、權(quán)限，及溝通途徑和指令渠道。
4、組織分工確定后，項(xiàng)目經(jīng)理即應(yīng)根據(jù)“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”對項(xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化，使目標(biāo)落實(shí)到崗、到人。
5、項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)下一步制定項(xiàng)目經(jīng)理部的管理制度，做到責(zé)任具體、權(quán)利到位、利益明確。
建立比較完善、實(shí)用的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責(zé)，設(shè)計(jì)比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項(xiàng)目中正式溝通方式、渠道和時(shí)間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。以輔佐項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。
（四）經(jīng)理部與相關(guān)方構(gòu)通的管理工作1、與業(yè)主的溝通管理（1）與業(yè)主的請示、報(bào)告一般應(yīng)通過項(xiàng)目部經(jīng)理進(jìn)行，以保證傳遞信息的完整、統(tǒng)一。
（2）項(xiàng)目部經(jīng)理應(yīng)直接向業(yè)主代表請示、匯報(bào)工作。
（3）向業(yè)主提交的報(bào)告、發(fā)文等均應(yīng)經(jīng)項(xiàng)目部經(jīng)理審核批準(zhǔn)并加蓋項(xiàng)目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應(yīng)有專門立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。
（4）業(yè)主給項(xiàng)目部的批示、發(fā)文等應(yīng)單獨(dú)立檔保存。
（5）指導(dǎo)日常工作的月、周工作計(jì)劃，管理月報(bào)由信息工程師準(zhǔn)時(shí)報(bào)送業(yè)主。
（6）及時(shí)收集業(yè)主的反饋意見，對業(yè)主的投訴和不滿應(yīng)及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理匯報(bào)，并做出相應(yīng)處理。
（7）與業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)的不定期溝通，及時(shí)協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題。
2、與監(jiān)理、施工單位的溝通管理
（1）與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進(jìn)
（2）對施工單位現(xiàn)場質(zhì)量、進(jìn)度的問題，一般應(yīng)通過監(jiān)理單位處理，必要時(shí)可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。
（3）準(zhǔn)時(shí)參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應(yīng)注意維護(hù)監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴(yán)。
（4）對施工單位的指示和安排，一般應(yīng)由監(jiān)理單位和安排。
（5）督促監(jiān)理單位及時(shí)提出有關(guān)的監(jiān)理月報(bào)、監(jiān)理通知及對施工單位申報(bào)資料的審批。
（6）項(xiàng)目部經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)與總監(jiān)理工程師及施工總包項(xiàng)目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題的處理與決策。
（7）對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進(jìn)度的管理，一般應(yīng)通過總包進(jìn)行。
（8）項(xiàng)目部應(yīng)注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。
（9）與各方的收、發(fā)文件均應(yīng)單獨(dú)立檔保存。
3、與設(shè)計(jì)單位的溝通管理，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：
（1）由工程部經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)單位的溝通、協(xié)調(diào)。
（2）對設(shè)計(jì)圖紙等文件的管理信息應(yīng)由信息工程師統(tǒng)一登記、保存，使用時(shí)辦理領(lǐng)用手，項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)組織設(shè)計(jì)單位參加設(shè)計(jì)交底會、工程例會及其他專題會。
（3）項(xiàng)目部各專業(yè)工程師負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)專業(yè)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)溝通對設(shè)計(jì)變更、洽商的確認(rèn)。
（4）項(xiàng)目部經(jīng)理應(yīng)重視與總設(shè)計(jì)師的溝通、協(xié)調(diào)。
（5）凡涉及設(shè)計(jì)單位的工作計(jì)劃應(yīng)抄報(bào)設(shè)計(jì)單位。
（6）與設(shè)計(jì)單位的收、發(fā)文件應(yīng)單獨(dú)立檔保存。
二、項(xiàng)目經(jīng)理
（一）項(xiàng)目管理班子的產(chǎn)生及條件項(xiàng)目管理班子是以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對外代表企業(yè)履行建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，對內(nèi)則是工程項(xiàng)目建設(shè)的承包經(jīng)營者。項(xiàng)目班子的主要職責(zé)是以較低的成本，盡可能好的質(zhì)量，盡可能合理的工期完成工程建設(shè)任務(wù)。
（二）項(xiàng)目經(jīng)理所具備的基本條件項(xiàng)目經(jīng)理是決定項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵人物，是項(xiàng)目管理的柱石，是項(xiàng)目實(shí)施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協(xié)調(diào)者和責(zé)任者。因此項(xiàng)目經(jīng)理至少具備以下條件：
1、具有較高的技術(shù)、業(yè)務(wù)管理水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
2、有組織領(lǐng)導(dǎo)能力，特別是管理人的能力。
3、政治素質(zhì)好，作風(fēng)正派，廉潔奉公，政策性強(qiáng)，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結(jié)合起來；具有較強(qiáng)的判斷能力有敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。
4、決策準(zhǔn)確、迅速，工作有魄力，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
5、工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目管理起著關(guān)鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：
1、合同履約的負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責(zé)、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟(jì)條件下規(guī)范雙方行為的準(zhǔn)則。項(xiàng)目經(jīng)理是公司在合同項(xiàng)目上的全權(quán)委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實(shí)施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負(fù)主要責(zé)任。
2、項(xiàng)目計(jì)劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項(xiàng)目工作、達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實(shí)際情況的計(jì)劃，包括工作的目標(biāo)、原則、程序和方法。使項(xiàng)目組全體成員圍繞共同的目標(biāo)、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學(xué)的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。
3、項(xiàng)目組織的指揮員：總承包的項(xiàng)目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項(xiàng)目管理的工作效率并節(jié)省項(xiàng)目的管理費(fèi)用，要進(jìn)行良好的組織和分工。項(xiàng)目經(jīng)理要確定項(xiàng)目的組織原則和形式，為項(xiàng)目組人員提出明確的目標(biāo)和要求，充分發(fā)揮每個(gè)成員的作用。
4、項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項(xiàng)目建設(shè)的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導(dǎo)與支持。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。
5、項(xiàng)目控制的中心：對項(xiàng)目工期、工程質(zhì)量及工程造價(jià)的控制是項(xiàng)目投資效益的重要因素，也是項(xiàng)目合同考核的主要指標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理要運(yùn)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用進(jìn)行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，進(jìn)行進(jìn)展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項(xiàng)目的正常運(yùn)行，是項(xiàng)目控制的中心。
（四）項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限項(xiàng)目經(jīng)理在授權(quán)和企業(yè)規(guī)章制度范圍內(nèi)，在實(shí)施項(xiàng)目管理過程中享有以下權(quán)限：
1、項(xiàng)目投標(biāo)權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理參與企業(yè)進(jìn)行的施工項(xiàng)目投標(biāo)和簽訂施工合同。
2、人事決策權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)組建項(xiàng)目經(jīng)理部確定項(xiàng)目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責(zé)，組織制定施工項(xiàng)目的各項(xiàng)管理制度并定期進(jìn)行考核，評價(jià)和獎(jiǎng)懲。
3、財(cái)務(wù)支付權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理要在企業(yè)財(cái)務(wù)制度規(guī)定范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)和施工項(xiàng)目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項(xiàng)目經(jīng)理部組成人員的計(jì)酬辦法。
4、物資采購管理權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序的文件規(guī)定行使采購權(quán)。
5、作業(yè)隊(duì)伍選擇權(quán)。根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理自主選擇、使用作業(yè)隊(duì)伍。
6、進(jìn)度計(jì)劃控制權(quán)。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度總目標(biāo)和階段目標(biāo)的要求，對項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度進(jìn)行檢查、調(diào)整，并在資源上進(jìn)行調(diào)配，從而對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行有效的控制。
7、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)。根據(jù)項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃或項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)，有權(quán)批準(zhǔn)重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時(shí)要召開技術(shù)方案論證會，把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。
8、現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項(xiàng)目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項(xiàng)。項(xiàng)目部要根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際，制訂本項(xiàng)目的合同網(wǎng)絡(luò)圖，該合同網(wǎng)絡(luò)圖標(biāo)明了各參建單位之間的合同關(guān)系，規(guī)定了各參建單位的協(xié)調(diào)溝通渠道，并據(jù)此組織制訂項(xiàng)目總控制進(jìn)度計(jì)劃、成本總控計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃。其中，進(jìn)度總控計(jì)劃要由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、建設(shè)各方進(jìn)行充分討論，達(dá)成一致意見，經(jīng)各方簽認(rèn)后。成本總控計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃需經(jīng)業(yè)主審核，由業(yè)主同意后執(zhí)行。合同網(wǎng)絡(luò)圖、進(jìn)度總控計(jì)劃、成本總控計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃既成為項(xiàng)目部與各參建單位組織協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。對于施工單位的組織協(xié)調(diào)，我認(rèn)為應(yīng)推行施工總承包制，通過招標(biāo)和合同條件明確建設(shè)單位、業(yè)主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責(zé)任和權(quán)力。明確由建設(shè)單位承擔(dān)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、環(huán)保的整體責(zé)任，使總包單位既有責(zé)任又有權(quán)力實(shí)施整體管理。對于業(yè)主直接負(fù)責(zé)采購的材料、設(shè)備，要在采購合同明確采購的交貨時(shí)間、地點(diǎn)和相應(yīng)的質(zhì)量責(zé)任。總之，對于上述施工單位、供貨單位的組織協(xié)調(diào)，運(yùn)用以合同管理為基礎(chǔ)，綜合運(yùn)用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的大目標(biāo)為原則，及時(shí)地溝通、協(xié)商，處理相互之間的矛盾和問題，使項(xiàng)目各單位形成一個(gè)高效的“建設(shè)團(tuán)隊(duì)”。對于監(jiān)理單位，應(yīng)注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威，尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán)、施工調(diào)度權(quán)等國家、北京市法律、法規(guī)賦予監(jiān)理的合法權(quán)益。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進(jìn)度問題，要及時(shí)地與監(jiān)理進(jìn)行溝通協(xié)商，堅(jiān)持通過監(jiān)理給施工單位發(fā)出相應(yīng)的工作指令，同時(shí)，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計(jì)量方面的監(jiān)督管理作用，應(yīng)該與總監(jiān)理工程師加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，尤其是現(xiàn)場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協(xié)商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設(shè)計(jì)內(nèi)容，了解業(yè)主意圖，對工程管理做到心中有數(shù)。要掌握各承包單位所承擔(dān)的任務(wù)內(nèi)容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機(jī)具以及工程的施工進(jìn)度計(jì)劃。要熟知各個(gè)分包合同，對分包單位可能出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行預(yù)先分析，在工作中發(fā)現(xiàn)矛盾應(yīng)及時(shí)加以解決。要抓好施工關(guān)鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會、等各種會議，做到會前有準(zhǔn)備、會中有重點(diǎn)、會后有檢查，確保組織協(xié)調(diào)工作的效果。
總的來項(xiàng)目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項(xiàng)目上的全權(quán)委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項(xiàng)；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的實(shí)施，是項(xiàng)目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。
三、項(xiàng)目管理的方法項(xiàng)目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現(xiàn)在豐富多樣的理論成果（如各種項(xiàng)目管理書籍）更表現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域有了自己的“知識體系”。
（一）建設(shè)工程項(xiàng)目管理方法的層次性狹義的工程項(xiàng)目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費(fèi)用目標(biāo)內(nèi)對工程項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)，但這只是工程項(xiàng)目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴(kuò)大、投資來源多樣化、工程項(xiàng)目對環(huán)境、經(jīng)濟(jì)影響增強(qiáng)，工程項(xiàng)目管理已不限于實(shí)施過程，而是擴(kuò)展到從立項(xiàng)到交付使用維護(hù)全過程的管理，工程項(xiàng)目的實(shí)施也從施工承包發(fā)展到項(xiàng)目管理、工程總承包等多種形式。對于一個(gè)具體的工程項(xiàng)目，其目標(biāo)已不僅僅是質(zhì)量、工期、費(fèi)用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險(xiǎn)分析、使用維護(hù)以及與所在地經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等聯(lián)系起來，項(xiàng)目的目標(biāo)、管理都應(yīng)按“廣義”考慮。工程項(xiàng)目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價(jià)延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。綜上所述，本文將工程項(xiàng)目管理方法分為兩個(gè)層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說，項(xiàng)目管理思想和方法。
1、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的思想性方法項(xiàng)目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項(xiàng)目管理思想作為方法加以分析，是工程項(xiàng)目管理的背景、環(huán)境日益復(fù)雜，涉及環(huán)節(jié)、因素增多，項(xiàng)目對環(huán)境、經(jīng)濟(jì)的影響較大，并受到人文、社會關(guān)系的影響，資金來源、建設(shè)形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術(shù)方法，不能從戰(zhàn)略高度對項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展觀念相協(xié)調(diào)，所以首先研究工程項(xiàng)目管理的思想方法。
第3篇
(一)再定義研發(fā)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與研發(fā)活動(dòng)的合理分離
原有機(jī)械制造企業(yè)對研究開發(fā)活動(dòng)一直沒有給出評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用歸集標(biāo)準(zhǔn)，對研發(fā)活動(dòng)中的人工、設(shè)備折舊等未計(jì)入研發(fā)費(fèi)用科目，不符合研發(fā)活動(dòng)與生產(chǎn)財(cái)務(wù)相分離的原則。通過再定義，DFGL公司研發(fā)費(fèi)用概念擴(kuò)大至項(xiàng)目在研究與開發(fā)過程中所發(fā)生的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用，包括：人員費(fèi)用、能源材料費(fèi)、試驗(yàn)外協(xié)費(fèi)、新產(chǎn)品試制費(fèi)、技術(shù)引進(jìn)費(fèi)、差旅費(fèi)、會議費(fèi)、技術(shù)圖書資料費(fèi)、資料翻譯費(fèi)、研發(fā)成果的論證、評審、驗(yàn)收費(fèi)用和其他相關(guān)費(fèi)用。
(二)科學(xué)再造業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)按項(xiàng)目管理研發(fā)費(fèi)用
調(diào)整組織管理模式，成立跨部門的項(xiàng)目組，將技術(shù)部門、車間、分公司等部門的技術(shù)崗位納入研發(fā)體系。這種模式調(diào)動(dòng)了各個(gè)部門的技術(shù)力量和資源協(xié)助，提高了各個(gè)部門的分工協(xié)作效率。建立項(xiàng)目制下的預(yù)算申報(bào)、結(jié)算、月度（季度）工作人員時(shí)間、設(shè)備使用時(shí)間申報(bào)機(jī)制。按照先預(yù)算再業(yè)務(wù)后核算的流程，重塑研發(fā)費(fèi)用流程，一舉顛覆原有的財(cái)務(wù)年終或年末時(shí)，按已經(jīng)核算記賬的結(jié)果，花費(fèi)大量人力、物力去從不同部門、不同科目中尋找相關(guān)的研發(fā)費(fèi)用的流程。
(三)科學(xué)構(gòu)建研發(fā)費(fèi)用會計(jì)核算體系
不斷完善項(xiàng)目預(yù)算、決算的財(cái)務(wù)核算體系，財(cái)務(wù)部按項(xiàng)目費(fèi)用明細(xì)進(jìn)行研發(fā)支出科目及明細(xì)科目設(shè)置，運(yùn)用SAP軟件的項(xiàng)目輔助核算功能，對公司承擔(dān)的各項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)核算。項(xiàng)目結(jié)題后，進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)決算。在項(xiàng)目執(zhí)行期對費(fèi)用進(jìn)行定期反饋，加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)開支的監(jiān)督與控制。原計(jì)入管理費(fèi)用中符合研發(fā)費(fèi)用定義的工資、差旅、設(shè)備折舊等費(fèi)用先通過“研發(fā)支出”科目核算，按季度調(diào)整計(jì)入“研究開發(fā)費(fèi)用”科目下，解決研發(fā)投入核算問題。
二、體系介紹
(一)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的專賬管理制度
研發(fā)屬于動(dòng)態(tài)作業(yè)，整個(gè)流程橫跨多個(gè)部門，DFGL公司以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，通過“研發(fā)支出”科目，按研發(fā)項(xiàng)目設(shè)立臺賬，實(shí)行專賬管理，同時(shí)按照規(guī)定項(xiàng)目準(zhǔn)確歸集填寫年度各項(xiàng)研發(fā)費(fèi)用實(shí)際發(fā)生金額。在一個(gè)年度內(nèi)進(jìn)行多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的，按照不同項(xiàng)目分別歸集研發(fā)費(fèi)用額。
(二)再造研發(fā)費(fèi)用管理流程
年底組織召開次年度工作目標(biāo)溝通會，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)性分析，按集團(tuán)下達(dá)給公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)，研討下一年度的費(fèi)用指標(biāo)，提出重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)工作。溝通會后，各研發(fā)部門組織申報(bào)科研項(xiàng)目（含延續(xù)項(xiàng)目），并將科研項(xiàng)目分為新產(chǎn)品開發(fā)、科研項(xiàng)目等類別。研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人申報(bào)科研項(xiàng)目前，在項(xiàng)目計(jì)劃書中明確項(xiàng)目進(jìn)度、經(jīng)費(fèi)預(yù)算和交付成果。對經(jīng)審核通過立項(xiàng)的項(xiàng)目，匯總研發(fā)費(fèi)用專項(xiàng)預(yù)算，連同其他部門費(fèi)用預(yù)算及資本性支出預(yù)算一并形成預(yù)算草案。加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行中的溝通與協(xié)作，規(guī)范費(fèi)用管理。技術(shù)管理部對研發(fā)部門承擔(dān)的各個(gè)科研項(xiàng)目進(jìn)行管理，財(cái)務(wù)部對研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行核算；技術(shù)管理部及時(shí)提供項(xiàng)目的相關(guān)信息，如項(xiàng)目的類別、性質(zhì)、項(xiàng)目執(zhí)行期、項(xiàng)目的承擔(dān)人及項(xiàng)目預(yù)算明細(xì)等，對各個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)開支是否合理進(jìn)行監(jiān)督和審批；財(cái)務(wù)部依據(jù)技術(shù)管理部提供的相關(guān)信息，按項(xiàng)目建立明細(xì)輔助賬進(jìn)行費(fèi)用核算，對研發(fā)部門報(bào)銷的原始單據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)方面地審核、記賬。采取點(diǎn)對點(diǎn)的對接服務(wù)方式(固定財(cái)務(wù)人員服務(wù)對應(yīng)技術(shù)中心、工藝部、材料研究所等業(yè)務(wù)部門)，并通過技術(shù)管理部的橋梁、接口作用，深化研發(fā)和財(cái)務(wù)之間的互動(dòng)。項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行分析。為幫助研發(fā)部門掌握預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度，通過在SAP中建立訂單，利用項(xiàng)目管理功能對費(fèi)用進(jìn)行單獨(dú)管理，方便按不同項(xiàng)目進(jìn)行追蹤、查詢。
三、研發(fā)費(fèi)用管理體系建設(shè)效果
通過規(guī)范研發(fā)費(fèi)用的管理，建立健全了會計(jì)核算體系，規(guī)避了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，大大提高了公司的價(jià)值管理水平。
(一)連年降低運(yùn)營成本，效益貢獻(xiàn)顯著整個(gè)“十一五”期間，公司研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除抵免企業(yè)所得稅6000多萬元，為實(shí)現(xiàn)高效益奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
(二)有效改善經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算結(jié)果，公司價(jià)值得到合理體現(xiàn)建立了一套完整的研發(fā)費(fèi)用會計(jì)核算體系，有效解決了研發(fā)經(jīng)費(fèi)歸集與核算存在的問題，研發(fā)費(fèi)用在報(bào)表上得以體現(xiàn)，順利實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績考核辦法的過渡實(shí)施。
(三)建立了一套系統(tǒng)而靈活的研發(fā)管理流程，提升了自主創(chuàng)新水平和自主開發(fā)能力通過研發(fā)費(fèi)用管理體系的建設(shè)，包括預(yù)算編制、業(yè)務(wù)報(bào)表、人員管理、會計(jì)核算四大類流程及相應(yīng)的操作規(guī)范和說明，將費(fèi)用管理擴(kuò)展到研發(fā)活動(dòng)生命周期全過程、延伸到價(jià)值鏈形成全過程，使研發(fā)活動(dòng)從論證立項(xiàng)階段開始直到結(jié)題為止、從材料組織開始到完工報(bào)交為止，都被費(fèi)用管理所覆蓋，支持著公司自主創(chuàng)新水平和自主開發(fā)能力的提升。
