合同內控管理關鍵點范文

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第1篇

【關鍵詞】銀企互聯；資金管理；中國電信；實踐

一、電信企業資金管理中的現狀和問題

通信行業是一個資金密集型的行業。根據2011年財務年報披露，中國電信2011年經營收入達2450.41億元，同比增長11.7％，EBITDA為942.66億元，同比增長6.5％，EBITDA率為40.8％。公司股東應占利潤達164.04億元，同比增長10.5％，每股基本凈利潤0.2元。財務管理是企業管理的重要組成，而資金管理又是財務管理的關鍵因素。中國電信作為業務收入規模如此龐大的集團企業，加強并完善資金管理對提高整個中國電信的財務管理水平,提升企業價值具有十分重要的作用。中國電信在2005年提出了由傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的戰略轉型策略。為實現戰略轉型，中國電信除了在技術革新、運營創新、業務牌照等方面實施轉型外，還實施全方位的內部控制來提高運營效率，降低運營成本，實現利潤增長。要實現轉型，推進組織架構由固網分散經營向全業務集約運營轉變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面也實現財務體系、資源配置的優化，加強資金管理就成為財務轉型的重要工作。中國電信作為基礎電信運營商，在全國各省市縣都設有分支機構，跨地經營，分支機構龐大。如廣東電信就下屬21個市分公司、135個縣分公司和1195個營銷服務中心。每個市縣分公司都有自己獨立的財務功能和資金管理人員，在財務管理方面存在結構重疊、人員眾多、資源浪費的問題。中國電信在長期的發展中實行的是粗放式管理模式，在財務管理特別是資金管理方面存在著由于資金管理使用分散而導致的資金閑置率高、財務費用多而導致的資金管理成本高、資金有效使用率低而導致的短期貸款多等問題。每個分支機構根據各自需求，開設不同的銀行賬戶，導致資金冗余量大，融資貸款費用高，結算手續費高，導致財務統一管理和控制難，財務管理風險較高。

二、電信企業實施銀企互聯的主要做法和經驗

1．實施財務共享服務，推動財務管理精細化。為推動企業轉型，中國電信近年來實施從粗放式管理模式向全業務集約運營的轉變，在財務管理方面也實施精細化管理。實施財務共享服務是中國電信在財務轉型中的重要一步。2008年底，廣東電信作為首家省級成立財務共享服務中心（Finance Shared Services Center,以下簡稱FSSC）電信公司，圍繞集約運營戰略，創新財務集中運營模式。目前中國電信下屬所有省級公司已陸續基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步實施財務共享服務的過程中，中國電信首先是重新定位財務職能，統一財務內部架構，使財務職能轉型為服務業務經營。各省級公司將財務職能重新劃分管理會計和財務會計兩部分，成立財務共享服務中心，將省級公司本部和地市分公司的財務核算和資金支付集中處理。其次是完善財務規章制度，統一會計處理標準，建立保證FSSC規范運作的流程體系。第三是運用信息技術手段，集成財務信息系統，提高FSSC的服務質量和效率。財務信息系統除了包括常規的財務核算系統外，還在資金支付體系關聯銀企互聯系統，大幅提升資金支付效率。

2．通過銀企互聯，打造安全高效的資金集中結算和稽核平臺。隨著財務共享服務的實施，中國電信省級公司的資金逐步集中由財務共享服務中心結算。如廣東電信全年資金支付量在240萬筆左右，月均支付結算量近20萬筆，如果仍采用傳統的手工操作模式，如不大量增加人員，將無法應對業務增長需求，無法滿足外部客戶和內部員工付款時限要求，對企業利用社會力量進行市場拓展以及上下游合作伙伴的關系會帶來不利影響，更難以開展質量和效率管控，確保企業資金安全和效益。廣東電信在建立財務共享服務中心時就提出了利用信息系統手段進行全省資金集中結算的思路，并把依托銀企互聯、打造安全高效的資金集中結算和稽核平臺項作為提升資金結算效率和效益、保障資金安全、打造企業資金結算競爭力的重要項目。該項目從銀企直聯系統實施的深度和規模上，在通信運營商行業及中國電信省級公司中均屬領先水平，得到過同行和中國電信集團公司的高度評價。

3．銀企互聯實施上具有全覆蓋、高度集成、安全性和準確性高的特點。中國電信作為通信運營商在企業信息化的建設方面水平很高，在實施財務共享服務伊始就需要資金管理操作能直接同步到銀行進行相關處理，銀行提供的電子賬單能夠同步更新到財務系統，避免在資金管理系統和網上銀行進行重復操作。因此資金管理與網上銀行系統對接就成為迫切需求。企業需求促使各大銀行推出銀企互聯模式，通過企業的ERP系統與銀行網上銀行系統的有機融合和對接，整合銀企雙方的系統資源，成為中國電信實現資金集約管理的有效手段。

廣東電信實施的銀企互聯具有以下特點：首先是全覆蓋。銀企直聯范圍涵蓋資金結算涉及的所有類型：包括全省的資金調度結算、對外支付集中結算、費用薪酬集中結算發放等。

第2篇

關鍵詞：基層事業單位；職能機構；市場經濟；財政撥款；內部控制；提高促進

一、分析加強財政資金內控的重要意義

（一）有利于提高國有資產的安全性

基層事業單位屬于政府職能機構之一，其和企業有著本質上的區別，基層事業單位的發展依賴于我國政府對其進行財政撥款，而我國政府對基層事業單位的財政撥款屬于國家的國有資產。因此，基層事業單位進行財政資金的內部控制管理就意味著基層事業單位是對國有資產進行一定的內部控制管理。基層事業單位對財政資金進行內部控制管理，有利于改變以往財政資金流向不明確、財政資金使用不當、財政資金被挪用等問題，可以使財政資金的管理更加科學規范，從而有利于對我國國有資產的保護。

（二）有利于提高財政資金的管理水平

科學化管理，規范化管理是提高基層事業單位建設發展的必然選擇。財政資金管理是基層事業單位管理工作當中的重要環節。因此，做好對財政資金的科學管理，有利于提高基層事業單位的整體管理水平。而基層事業單位在對財政資金的管理上，通過實行內控管理，使基層事業單位的財政資金管理更加的規范、更加的科學，在本質上提高了基層事業單位財政資金的管理水平。基層事業單位實行財政資金內控管理其實也是對財政資金管理的有效創新，使財政資金的管理方式得到了巨大的提升。

（三）有利于基層事業單位的建設發展

基層事業單位雖然是國家的職能機構，但是其在建設發展過程中，更多的還是要依靠自身的能力水平，因此不同地區，不同職能的基層事業單位其建設發展的水平都是不同的，這是由于一些基層事業單位在建設發展中找準了發展的關鍵，從而促進了自身的發展，而有些基層事業單位在建設發展過程中卻沒有找準發展的關鍵，所以其建設發展的速度可能相對就慢一些。作為基層事業單位中的一項重點工作，財政資金管理水平的高低將會直接影響到基層事業單位建設發展的水平。因此，基層事業單位通過對財政資金管理試行內控管理，有效的提高了財政資金管理水平，從而有利于基層事業單位的建設發展。

二、分析基層事業單位財政資金內控管理常態問題

由于我國基層事業單位試行財政資金內控管理的時間還比較短，因此，在實行的過程中難免會存在一些常態問題，這是任何工作都不可避免的情況。對于財政資金內控管理過程中存在的常態問題要客觀的看待，一方面，這些現實問題的出現必然會阻礙基層事業單位做好財政資金內控管理。另一方面，這些現實問題的出現也會客觀要求基層事業單位對財政資金內控管理進行不斷的完善和加強，便會有利于基層事業單位財政資金內控管理的發展。

（一）財政資金管理人員專業意識薄弱

基層事業單位的財政資金管理屬于財務工作范疇，因此，對財政資金的管理必然會涉及到會計業務方面，雖然基層事業單位實行了財政資金的內控管理，但是相關管理人員在會計業務方面的能力和意識都是比較薄弱的。尤其在很多基層事業單位當中財務人員要身兼多職，又要進行財務管理，又要進行內控管理，在很多基層事業單位當中是缺少會計專業人才的，由于國家財經法規的不斷調整，基層事業單位在進行財務管理以及資金管理時都需要按照國家的財經法規來進行，如果缺少及時的學習，那么勢必會影響到基層事業單位的財務預算，會計核算等，從而影響到對財政資金的內控管理，這些都是由于相關人員缺少專業工作意識造成的。

（二）基層事業單位崗位溝通不暢，不利于財政資金內控管理

基層事業單位實行財政資金的內控管理，不是財務部門一個人的事，需要基層事業單位中其他部門的配合和幫助，是需要整個單位協同作業的。現代社會發展講究的是團隊的力量，基層事業單位的建設發展也是如此。但是在我國基層事業單位建設發展過程中，各崗位之間往往是獨立辦公，獨立管理的，因此，缺少有效的交流和信息共享，這就為基層事業單位實行全面的內部財政資金控制管理提供了巨大的阻力。所以基層事業單位在財政資金內控管理過程中必須要有效的加強各部門之間的聯系和合作才行。

（三）基層事業單位缺少財政資金內控人才

人才是推動任何一項工作發展的巨大動力，現代社會發展對于人才的需求變得越來越高，但是基層事業單位在實行財政資金內控管理中是缺少專業內控管理人才的，就如上文分析的一樣，很多基層事業單位當中，財政資金的內控管理工作大多都是由財務人員兼職來完成的，這就會使得財政資金內控管理缺少科學性和說服力。而且，財政資金的內控管理是一項專業性比較強的工作，財務人員往往不具備內控管理相關的技能和知識，因此，無法有效的完成財政資金的內控管理工作，所以基層事業單位想要做好對財政資金的內控管理必須要通過專業的內控管理人員來完成，而且需要單獨設立財政資金內控管理部門，這樣才能讓其充分的發揮出效果來。

三、基層事業單位財政資金內控關鍵點分析

（一）提高基層事業單位內控意識

基層事業單位想要做好財政資金內控管理，想要有效的抓住內控的關鍵點。首先要解決的一個問題就是對內控管理的認識問題。基層事業單位財政資金內控管理不是財務部門一個人的事，需要全員進行參與。目前，在基層事業單位當中，不僅財政資金內控人員對財政資金的內控意識不夠，基層事業單位的領導以及其他部門中的職工，都對財政資金內控管理缺少有效的認識，這就導致在實際的工作當中，財政資金內控管理無法有效的得到落實，或者落實不到位，無法有效的抓住內控的關鍵點。所以基層事業單位必須要有效的提高全員的財政資金內控意識，加強對全員財政資金內控意識的培訓和教育。在基層事業單位當中形成良好的財政資金內控環境。

（二）建立健全財政資金內控制度

基層事業單位財政資金內控管理離不開健全的制度作為保障，因此，基層事業單位要不斷建立健全財政資金內控機制。無論是在財政資金內控管理的執行上，還是在工作行為準則上，都要制定出清晰明確的財政資金管理體制。明確財政資金工作方法、明確財政資金內控人員的工作準則。建立起獨立的財政資金內控管理部門，堅決取消財務人員兼職財政資金內控管理的情況。不斷完善財政資金的內控管理機制，通過健全的財政資金內控管理機制，使基層事業單位的財政資金內控更加的規范化、科學化以及全面化。

（三）強化財政資金內控專業人才培

養與引進做好財政資金的內控離不開專業人才的支持與支撐，因此，基層事業單位要積極的樹立起人才發展思想。首先，基層事業單位在進行財政資金內控管理的過程中，要不斷強化對相關人員的技能培訓，定期的對相關人員進行財政資金內控培訓，使其可以不斷滿足內控管理工作的要求。基層事業單位可以通過和當地人才市場建立起一定的合作關系，通過人才市場獲取財政資金內控專業人才，通過和相關人才簽訂合同的形式來完成對其的招攬。最后，基層事業單位可以通過打造先鋒帶頭人的方法來加強財政資金內控管理，單位可以選取一個或幾個在財政資金內控管理工作上表現突出的職工作為模范。通過先鋒模范帶頭作用，客觀上可以起到讓其他財政資金內控人員嚴格要求自己，不斷學習的目的，從而可以在基層事業單位當中打造出一支財政資金內控精英隊伍來。

第3篇

關鍵詞：房地產 企業 內控 管理

近年來，房地產企業受經濟形勢及政治形勢變化的影響，加上融資環境惡化，開發品質要求越來越高，導致項目成本不斷上升。這都使得內部控制越發顯得重要，房地產企業的內部控制管理亟待創新。通過創新房地產企業的內部控制管理體系，實現對企業加強對經營業務流程、資金控制管理、風險評估預警等環節的控制，從而使企業的內部控制建設能夠緊跟時展的潮流，增強競爭力。

一、房地產企業內控特點

首先，房地產企業受經濟形勢及政治形勢變化的影響比較大，在制定企業內控制度時，要充分到考慮企業當前所處的形勢，使內控制度能夠符合形勢的變化，能夠與時俱進。

其次，由于房地產企業產品周期比較長，項目控制環節比較多。針對不同的環節要制定不同的控制制度，應對好各個生產環節的不同風險，并且要注重各個環節的銜接與平衡。

第三，房地產行業作為一個資金使用密集型行業，資金是企業生存和生產的保障。這都意味著企業財務方面的內部控制是整體內部控制體系的核心和關鍵點。

二、房地產企業的內控工作內容概述

房地產企業內控主要是以企業的風險防范以及管理監督為目的，通過構建全方位的控制管理體系，借助于完善的內部控制管理制度，對房地產開發建設以及投資決策所開展的一系列的管理活動。

（一）房地產企業的風險評估

企業的風險評估主要是指通過對企業的開發建設項目以及投資決策活動的風險性進行相應的評估，并對風險問題進行風險的識別、分析、評估、預警以及控制，避免企業出現風險問題造成經濟損失。

在不同的項目開發階段，會面臨不一樣的風險。在戰略管理階段，需要考慮項目開發時機風險、項目地點選擇風險、開發物業類型風險和開發規模風險。在前期規劃階段，需要考慮土地購買風險、土地拆遷安置風險和融資風險。在項目設計階段，需要考慮設計質量風險、設計技術風險。在工程管理階段，需要考慮承包合同風險、工期風險、質量風險和成本風險等。在銷售階段，需要考慮銷售價格風險和營銷風險。

（二）房地產企業內部控制環境的建設

企業的內部控制環境主要是指企業內部控制工作氛圍的塑造、內部控制工作機構的設置、內部控制制度的制定以及內部控制管理的權責分工安排等一系列的內容。企業所制定的內部控制體系要符合企業的機構設置和企業文化，不能與其沖突，更不能脫離企業的實際情況，但可以逐步改善企業權責體系和引導企業文化的轉變。

（三）信息渠道的建設

內部控制工作需要大量的數據信息，建立暢通的信息溝通渠道，并確保企業內部以及企業與外部市場之間信息溝通渠道及時有效的傳遞是企業內部控制工作的重要內容。信息的收集是內部控制體系根據所指定的制度進行判斷和決策的依據，因此信息的暢通是內控體系正常運作的必要條件，信息的反饋也可以促使內控制度的不斷自我完善。

（四）房地產企業內部監督管理

內部監督管理主要是對企業內部控制管理工作所開展的一系列的監督檢查工作，從而及時發現企業內部控制開展過程中所存在的缺陷問題，并通過相應的措施及時糾正處理，提高企業的內部控制管理水平。房地產企業在生產過程中的各個環節的銜接和監督，是內控體系的關節，只有處理好內部監督，才能保證內控制度的平衡性，才能及時發現內控制度的不足。

三、房地產企業內控管理創新模式構建措施

（一）優化房地產企業的治理結構

房地產企業的管理結構情況對于房地產企業內部控制管理工作的開展有著直接的影響。首先，在企業機構設置上，應進一步完善房地產企業董事會的作用，通過強化管理群體集體決策，確保投資決策活動的合理性。其次，在房地產企業內部建立以內部審計以及稽核等監督工作為主要業務的監督機構，對房地產企業的所有經營項目進行監督管理。第三，完善企業管理制度以及員工約束激勵機制的建設，確保各項管理工作能夠得到貫徹落實。通過完善房地產企業的治理結構，為房地產企業內控工作開展提供良好的基礎。

（二）對房地產企業的業務流程進行優化

房地產企業業務流程主要是項目建設投資決策、項目建設招投標、合同管理以及房地產產品的營銷等。不同的業務流程，其工作的內容和性質是不同的，需要防范的風險和控制的內容也是不同。在制定內部控制體系時，可針對不同的業務流程，劃分不同模塊，制定出適合的控制指標和要求，并且加強不同模塊間的監督和溝通，使各個模塊有符合自身的控制內容和要求，并且又有機的統一在整個企業的控制體系之中。

（三）完善房地產企業風險評估體系的建設

由于房地產企業經營業務具有較高的風險性，因此應該將風險評估管理是內部控制管理工作的關鍵內容。風險評估體系的實施應該在項目實施的全過程動態的控制開展，在開發項目所處的不同階段，進行的針對性的風險評估。著重對于融資風險、決策風險、合同風險、產品市場風險、政策風險以及法律風險等內容進行重點的控制。

四、結束語

房地產企業作為我國重要的國民經濟支柱產業，對于我國社會經濟的發展有著重要的影響。針對目前我國房地產企業管理中存在的一系列問題，房地產企業內控管理部門應該進行有針對性的優化創新，通過創新企業內控管理優化企業的治理，提高企業的經營管理水平，為新時期企業的長遠發展提供保障。

參考文獻：

[1]吳光東，蘇振民.房地產企業集團管控模式研究—以萬科為例[J].改革與戰略，2008