可持續發展報告范文

前言：我們精心挑選了數篇優質可持續發展報告文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

內容摘要:本文選取了美國工程新聞記錄(Engineering News Record,ENR),按年營業總額排序的2008年“全球工程承包商225強”中前100家企業2008-2009年度的可持續發展報告作為研究對象,總結了建筑企業可持續發展報告的基本情況,以及建筑企業可持續發展項目式管理的特點和關鍵因素,包括目標管理、組織結構、溝通與交流,以期對國內建筑企業可持續發展建設有所借鑒。

關鍵詞:建筑企業 可持續發展 項目管理

作為國民經濟持續、快速、健康發展的支柱產業,建筑業已經成為我國經濟發展的強勁動力之一。2005年,建筑業增加值首次突破萬億元大關,占GDP的5.5%;建筑業從業人數達到4000萬人,占全社會從業人數的5.3%,此外,建筑業還帶動了相關產業的發展(溫海成,2007)。但是與許多建筑業強國相比,我國建筑業還存在較大差距,能源消耗問題、農民工問題、市場管理問題、技術創新等問題都是我國建筑業面臨的重大問題,國內建筑企業對可持續發展的認識和理解與國外相比更是遠遠不足,這些大大影響了我國建筑企業在國際市場的競爭力。在美國工程新聞記錄(Engineering News Record,ENR)公布的2006年國際承包商225強中,中國企業有46家榜上有名,占225家的20.4%,而海外營業總額僅為100.67億美元,僅占225家企業海外總額的5%(趙桂平、王宏梅,2007)。盡管我國建筑業可持續發展意識已經開始覺醒,也提出了“加強屬地化運作,提高企業的社會責任意識”和“高度重視安全環境問題”等要求(刁春和,2009),但是國內建筑企業的國際市場占有率低、經營領域窄,主要業務集中于利潤率較低的施工環節等問題仍沒有發生根本性的改變,企業可持續發展管理能力同世界先進水平相比還存在著較大差距。

作為一種新的發展觀念和模式,可持續發展突出強調經濟、環境、社會三者之間相互聯系、共同組成一個有機整體,可持續發展的過程是“經濟――環境――社會”三維復合系統的運行軌跡。“可持續發展”還倡導了一種基于財務績效、環境績效和社會績效的信息披露制度(Elkington John,1997),即可持續發展信息的報告制度。經過10多年的發展,企業可持續發展報告已經成為一種不可逆轉的潮流。

為了解世界建筑業可持續發展水平,本文選取了ENR全球年總營業額排序的“全球工程承包商225強”中前100位的企業在2008-2009年度的可持續發展報告進行研究,試圖從中總結概括建筑企業可持續發展管理的要點和先進經驗,也為國內建筑業可持續發展建設提供參考借鑒。

報告基本情況分析

ENR排名前100家企業分別來自歐洲、美洲、亞太地區的16個國家,其中14家企業來自中國,業務范圍覆蓋了房屋建設、道路橋梁建設、油氣服務等多個領域,項目區域遍布全球,代表了世界建筑行業的頂尖水平。企業報告情況和報告比例如圖1和圖2所示。

在這100家建筑企業中,共有45家以《可持續發展報告》、《社會責任報告》或其他形式的報告向社會公布了其可持續發展管理的進展與成績。其中絕大部分報告企業來自歐洲、澳大利亞和日本,總共占報告45家企業中的39家。國際化程度越高的企業,對可持續發展越是重視,而業務集中于本國的企業,對可持續發展的重視程度往往較差。中國和美洲都有著龐大的建筑市場,進入ENR100強的建筑企業共有42家,但是這兩個地區的企業報告的比例卻遠遠低于平均水平,分別只有18%和7%,14家中國企業中僅有中國交通建設股份有限公司了社會責任報告。2008年畢馬威(KPMG)對世界排名前列建筑業企業高層管理者的調查結果顯示,國際建筑行業絕大多數大型企業已經認同可持續發展的重要意義,94%的受訪人員都認為可持續發展是企業面臨的重要問題,并將在未來扮演更加重要的角色,72%的受訪企業建立了系統的可持續發展管理結構,接近半數企業建立了可持續發展關鍵績效指標體系,大部分企業管理者都認為實現可持續發展的關鍵因素是建立系統的可持續發展管理體系,即對可持續發展的項目式管理,但是在亞太地區,這一比例卻低的多。雖然中國建筑企業無論在企業規模、營業額、利潤率方面都不容小覷,但是對企業可持續發展的認識還十分落后,可持續發展對中國建筑企業而言是排在企業業績、利潤之后的次要問題。種種數據都表明,無論是可持續發展水平還是信息的主動性,國內建筑企業與世界先進水平相比還存在著巨大的差距。

一般來講,企業可持續發展是一項長期且持續的工作,而項目管理則應具備時間、資源有限制的特征,可持續發展管理同項目管理存在著一定的沖突。但是,由于企業需要在一定時間點向社會各方利益相關者報告其可持續發展的進展與成果,因此,可持續發展目標的制定與階段性目標的完成大都和報告周期同步,可持續發展工作更接近一項以報告時間間隔為限的項目,這就使可持續發展工作具有了時限性;另外,雖然可持續發展是關乎企業生存與發展的重要工作,但是可以投入的資源卻受到企業業務水平、發展階段、內外部環境等諸多方面的限制;由于涉及到企業內部的各個業務部門和外部的各方利益相關者,在可持續發展的實施階段也需要大量的溝通與交流,這些使企業可持續發展工作具備了鮮明的項目特征。因此,對企業可持續發展工作采取項目式的管理,是必要且合理的。可持續發展的項目式管理可以最大限度地整合內外部資源,進行高效率的管理,既可以得到企業內部各職能部門團隊包括專業技術人員的積極配合,同時又能以一致的態度面對不同的利益相關者。通過對這些企業報告的研究,文章總結了建筑企業可持續發展項目式管理的特點。

建筑企業可持續發展項目式管理特點

(一)清晰明確的目標管理

1.充分考慮建筑行業的實際情況,緊跟國際可持續發展的步伐,從建筑行業自身特點出發有針對性的提出企業可持續發展的關鍵問題。明確企業可持續發展方向是企業可持續發展建設的重要前提,企業需要對行業和企業的關鍵問題、現狀、改進的必要性和風險有著清楚地認識,才可以有針對性的制定目標。從報告來看,建筑企業對可持續發展的理解有兩大特點:一是對國際可持續發展趨勢的快速反應;二是對與建筑業關系緊密的可持續發展關鍵問題的清楚認識。很多建筑企業都緊跟可持續發展的國際趨勢,將“可測量的、可報告的和可核實的(呂學都,2008)”二氧化碳排放作為企業可持續發展的關鍵提出,同樣,資源的保護與利用也是建筑企業開展工作的重點;與此同時,建筑企業在確定可持續發展方向的過程中,也充分考慮到建筑業的自身特點,提出了與建筑活動緊密相關的可持續發展關鍵問題(見表1),經濟和環境被建設企業認為是最為關鍵的兩個因素,而工程安全、固體廢棄物等問題,則是建筑企業面臨的重要問題。

排名第1的VINCI公司明確把“將溫室氣體排放量化,找到最大的排放源并盡可能減少”作為可持續發展的關鍵問題提出,很多企業將“盡全力避免出現導致死亡的事故”視為最大的挑戰,排名第27位的澳大利亞Bovis Lend Lease公司指出,可持續發展的最大挑戰在于消除施工現場的傷亡事件,這也是公司一直努力的方向。排名第9位的FCC集團將自身可持續發展的問題按照與企業的相關性和成熟度進行了劃分,將企業可持續發展所面對的問題分為不明顯、出現、必要和緊迫四個級別,并根據企業現狀制定可持續發展的目標。

2.根據企業自身發展狀況和業務構成靈活分解目標,以保證目標可以順利完成。在確定可持續發展的關鍵問題后,企業需要從這些關鍵問題出發,結合行業與企業自身情況提出可持續發展目標,并需要對其進行清晰化、定量化的分解。對可持續發展目標的細化分解,有助于企業目標的落實完成,從操作層面,往往有利于職能部門的把握。建筑企業一般將可持續發展目標按照幾種方式進行分解:按照時間限度分解、按照業務部門分解或按照項目進行分解。按照時間分解如確定季度目標、年度目標和5年、10年目標;按照業務部門劃分是按照不同部門的特點將目標進行細化,如分解為商業準則的遵守、事故率的降低、與利益相關者進行更深入的交流等內容;按照項目分解,則是確立目標后以項目形式對可持續發展問題進行運作管理。比如,鹿島建設株式會社在報告中提出了企業年度目標、10年目標和30年目標;VINCI公司從建筑工程的材料和能源角度提出6個指標:二氧化碳排放和空氣污染,能源消耗,資源開發,用水,固體廢棄物和危險性廢物,并以“全生命周期分析”為基礎提出了建筑活動不同階段的具體目標;大成建社株式會社為解決能源問題在美國建立了數據中心,通過數據中心的評估與分析完成了更好的節能方案,僅空調一項就減少了其所需電力的30%,從而節約了100-200萬美元的運營成本。

(二)有效的組織結構

1.建立矩陣式的可持續發展管理結構,保證可持續發展工作在企業內部的順利開展。在確立可持續發展目標之后,企業還需要有效的組織結構保證目標順利完成,合理的組織結構可以促進可持續發展工作在企業內部的開展,對項目成功與否起到至關重要的作用。可持續發展是一項綜合而復雜的工作,企業可持續發展意識往往是由高層管理人員開始自上而下漸漸滲透,而具體工作則是從職能部門和項目部門承擔,可持續發展既需要自上而下的貫徹執行,又需要各業務部門或項目部門之間的溝通合作,一個既可以保證企業內部的執行力,又可以兼顧平行部門之間溝通效率的組織結構就顯得至關重要。

矩陣式的管理模式可以很好的解決以上問題,大部分建筑企業均采取了這種模式對可持續發展進行管理。在這種模式下,企業設立了專門的項目工作組去完成可持續發展的目標,這個工作組既具備項目型組織中項目組的許多特征:有獨立于職能部門的專職工作人員;有自己的一套工作程序;可以在組織常規的標準、正式報告架構之外進行運作,同時,在企業職能部門中也需要人員積極參與項目,使可持續發展工作可以像一個項目一樣在企業上下順利開展。這樣的組織結構既可以在企業層面上把握可持續發展的理念,也可以保證可持續發展工作能夠落實到企業的各個職能部門。建筑業企業可持續發展的項目式管理組織結構如圖3所示。

2.不同組織結構分管不同工作,保證可持續發展工作在企業上下的落實。在這樣一個矩陣式的管理模式下,企業建立了可持續發展委員會,一般由董事會、管理層的高層和法律專家、各職能部門代表組成,旨在實現可持續發展項目在國內和國際范圍內跨越各個子公司或部門的合作。一般來講,該委員會是獨立于企業職能部門的一個指導性委員會,其主要任務包括對企業層面的可持續發展和社會責任提出意見與建議,制定企業層面可持續發展的總體戰略和目標,當中涉及的領域包括公司道德,風險和危機管理,職業健康和安全,環境和氣候保護,人權,社會標準和投資者關系等多方面內容,而并不參與具體的工作。實際工作由可持續發展的專職部門完成,該部門由董事會或執行層專人管理,負責可持續發展工作在企業內部的執行。這個部門主要承擔的工作包括:將企業層面的可持續發展目標按照職能部門進行分解;監控企業對可持續發展政策的執行情況;確保可持續發展戰略在企業內部的順利實施;幫助企業的各個業務部門和職能部門確認與可持續發展有關的內容;結合國際形勢,了解國際可持續發展新動向,并將這些融入企業可持續發展戰略之中;組織企業管理人員參與社會責任與企業可持續發展的相關論壇和討論,增進企業管理者對可持續發展的理解與認識;搜集與企業可持續發展相關的數據和資料,并定期企業可持續發展報告或社會責任報告,參與國內或國際可持續發展股票指數,如道瓊斯可持續發展指數(DJSI),英國金融時報道德指數(FTSE4Good),IBEX35等的管理。

在企業各個業務部門中也有可持續發展工作的負責人員,配合可持續發展管理部門的工作,將企業層面的可持續發展戰略貫徹到各個職能部門,完成各業務部門的可持續發展目標,同時這些業務部門也參與企業可持續發展報告的資料搜集和編寫工作。

(三)積極主動的溝通與交流

1.從不同利益相關者對企業可持續發展的需求出發,進行有針對性的報告。無論是在目標的制定過程中,還是在企業可持續發展的實施環節,與各方利益相關者的溝通都必不可少。不同利益相關者對企業的要求,以及企業實現這些要求的方式也不盡相同。根據利益相關者理論,企業在可持續發展報告之前,要通過利益相關者參與機制加強信息溝通和反饋,分析他們對企業可持續發展的實際要求,在報告中披露他們參與的過程以及對報告內容的評價等,通過有效地溝通將企業可持續發展目標與社會可持續發展的目標相統一。表2反映了建筑企業不同利益相關者對企業可持續發展的不同需求。建筑企業報告反映的結果表明,建筑企業對同各方利益相關者的溝通十分重視,多數企業在報告中都分析了不同利益相關者群體對企業可持續發展的需求,并針對不同群體對企業可持續發展的需求進行有針對性的報告。

無論對哪一類溝通對象,信息的及時反饋是很重要的。企業如果在可持續發展工作的實施過程中,沒有長期或不能及時反饋相關信息,將導致利益相關者對企業可持續發展的認可度逐步下降,那么企業在推進這項工作時的協調控制能力也會逐步降低。以積極的態度面對利益相關者,除可以使公司更好的了解各方需求,有針對性的設定目標外,還可促進企業在多方面改進。排名第17位的Balfour Beatty公司從2003年開始在報告中主動公布受到各種環境方面的事故或提醒,甚至小到涌流或擾民事件也積極公布,從2004年起,公司的中級和嚴重環境事故就呈下降趨勢,2007年以后就沒有出現重大環境事故,這和公司面對利益相關者的積極態度分不開。

2.重視第三方審計給企業報告帶來公信力的提升,主動完成第三方的審計。企業如果只是單方面的可持續發展報告,無論是溝通效果還是公信力都難以得到保證。從財務報告的經驗上來看,公司對外公開的財務報表必須經過獨立第三方機構的審計,獨立第三方以其客觀性和專業性的驗證意見,讓財務報表信息具有公信力,從而被投資人接受和采用,這同樣也適用于企業的可持續發展報告。

第三方審計有兩個效果:一是對企業可持續發展報告內容的規范性提出意見和建議,二是對企業報告內容的真實性做出檢驗,第三方審計是保證企業報告的真實性,提高報告公信力的重要手段。在統計的報告中,接近一半的建筑企業報告都通過了第三方機構的認證。這些第三方機構包括AA1000,透明國際,KPMG等,有些公司的報告甚至經過了多家第三方機構的檢驗,如排名21位的Acciona的報告就通過了利益相關者,AA1000,獨立專家和畢馬威的多重驗證。同樣,企業也要重視可持續發展報告的溝通價值,企業報告并不是單方面的,讀者對報告的意見也是企業對報告形式和內容進行改進的重要依據。多數報告最后都加入了讀者信息的反饋渠道,通過調查問卷的收集整理讀者意見,為企業目標的制定和實施提供幫助。

結論

通過對ENR“全球工程承包商225強”中排名前100位企業的可持續發展報告的分析,可以看到世界領先的建筑行業企業可持續發展管理的經驗和成果,同時,文章總結了世界先進建筑企業可持續發展的項目式管理特點。對行業和企業關鍵問題的認識,清晰明確的目標,有效地組織管理結構,良好的溝通與交流,正是建筑業企業可持續發展的關鍵因素,這些對國內建筑行業有著尤其明顯的借鑒意義。作為世界建筑業最大、發展速度最快的國家,我國建筑行業還將經歷幾十年的快速發展時期。因此要充分認識可持續發展的潛力,在引入可持續發展先進技術的同時,也應該積極吸取國外建筑企業可持續發展管理的先進經驗,將可持續發展與項目管理相結合,提升我國建筑業可持續發展的工作水平和可持續發展的管理水平,在整個國家經濟社會可持續發展的進程中充分發揮建筑企業的貢獻作用。

參考文獻:

1.刁春和.中國對外承包工程發展現狀及展望.中國建筑金屬結構,2009.6

2.KPMG.Embracing change:Global Construction Survey,2008

第2篇

玫琳凱（中國）用自己的行動詮釋了何為“審時度勢”。

當絕大多數企業還在關注社會責任，也就是CSR的時候，玫琳凱已經先行一步，2013年將“企業社會責任報告”改為“可持續發展報告”，推出《玫琳凱中國2012年度可持續發展報告》。玫琳凱大中華區總裁麥予甫表示，相比過去的報告，這一份報告更有專業性。“我們對利益相關方及其參與做了進一步的細分和界定，并明確了相關可持續發展的議題。為了持續追蹤和管理，我們針對不同的議題制定了關鍵績效指標。”

玫琳凱會根據關鍵指標持續跟蹤，借此了解自己是否取得進步，又有哪些不足需要改進。通過這樣的監督，玫琳凱對未來發展考慮得更為長遠。所有策略的制定與出臺，并不是由某件事情就可以決定的，而是退后一步，與過去對比，根據市場、環境、消費對象等多種因素綜合考量之后再做定奪。雖然最后的結果可能跟一開始想到的策略不謀而合，但是綜合各個利益相關方，站在可持續發展的角度做出判斷，將有助于對玫琳凱整體發展進行思考，由此持續創造價值。2013年12月，玫琳凱將企業社會責任報告升級后的可持續發展報告榮膺“金蜜蜂2013優秀企業社會責任報告·外資及港澳臺企業”，為眾多企業樹立了標桿。

第3篇

全球報告倡議組織GRI（Global Reporting Initiative）所提出的可持續發展報告框架和報告指南，為各個組織披露其可持續發展報告指標提供了基礎模式，為企業提供了全球適用的、具有可比性的了解披露信息的框架模式。

因GRI對可持續發展報告內容和指標以及報告原則有嚴格的要求，所以是否能夠按照GRI編制可持續發展報告，已經成為評判一個組織實施可持續發展管理體系的水平和所可持續發展報告的質量的標準。

GRI指南每四年修訂一次，2006年10月5日GRI的G3版報告指南。指南中專門規定了有關保障的條款。要求組織機構使用不同的方式提高其報告的信用度。除組織機構可有適當的內部控制體系外，可持續報告全球報告倡議組織推薦使用外部保障。全球報告倡議組織所用的“外部保障”指保障報告質量和其所包含的信息所進行的活動，之后公開結果。GRI對可持續發展報告進行分級管理，經過專業機構審核的報告認為是可靠的。指南規定報告如使用了格外的保障手法，組織機構可自行在“A、B、C”上添加“+”，比如：“A+、B+、C+”。

挪威船級社VERISUSTAIN――可持續發展報告審核規范是針對可持續發展報告進行審核的專業規范。VERISUSTAIN――可持續發展報告審核規范是參考AA1000AS審計標準及GRI報告指南附錄四可信度保證系統的要求制定的，是目前較系統化和嚴謹的報告審核規范。

人們廣泛認為需要改進報告模版和驗證方式，以此讓可持續發展報告更有意義、更可信。

挪威船級社VERISUSTAIN審核規范定義了一個透明、有結構性和綜合的流程來驗證關于可持續發展報告中信息的收集、評價和宣傳。

一般來講驗證時應該注意：信息的完整性、可靠性（其中包括：準確性、中立性、可比性）、相關方響應性。

報告的審核也要針對其報告內容的實質性、相關方響應程度、報告的范圍；報告質量的平衡性、可比性、可靠性等多個方面進行評分。

報告審核所采取的方法也要以事實驗證、監督檢查、抽樣檢查(數量指標)、采訪、利益相關者訪談、信息源確認為主。

報告審核的步驟一般按照以下程序：

1. 定義范圍

2. 計劃驗證流程

3. 進行實際驗證

4. 最終驗證報告

5. 質量審計（內部）

6. 頒發審計聲明

評估報告前要對指標的定義、指標級別、公司(現場)的風險預測和潛在的問題、審核的指導方針進行了解及確認。

首先區分和定義關鍵的、重要的、普通的確定3種不同級別指標。確定關鍵性指標的標準之后再進行風險預測，例如：對使用指標級別的風險預測、對審核過程中要點的風險預測、對關鍵部件或產品線的風險預測、預想問題可能發生的區域或活動的風險預測等。

根據時間的影響因素,所以審核時一般要關注高風險指標。

評估報告時，要在不同方面使用不同的工具，并應用相應的指南，例如：

1. 該公司應該能夠根據風險預測制定內部控制要求。這一方面與“精確性”的等級相關，使用參考操作指南Table 10。

2. 風險預測為判斷“完整性”提供信息，使用參考操作指南 Table 8和 9。

以完整性審核為例。針對完整性審核，要從操作維度、范圍維度、時間維度進行審核。

經營企業的第一目的是造福人類，承擔社會責任是基業常青的基礎、企業永續經營的秘訣，已經為很多公司所認同。中遠集團COSCO就是亞洲第一個按照挪威船級社VeriSustain審核規范對可持續發展報告進行審核的企業。

由第三方證實，企業通過對可持續發展報告的可靠性審核可獲得以下利益：

全球契約報告對相關方來說是可信的。

- 審核報告中要涵蓋所有有關優劣勢的細節和概要，同時還要包括未來可能的發展機會。它有助于企業改善整體表現。

- 通過可持續發展報告規范了相關方溝通，提高了溝通效率，企業與主要投資方和顧客之間的關系已大為改善，也帶來了更多的商機。