集團公司人才培養范文

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第1篇

集團公司的競爭說到底就是人才的競爭，如何引進人才、開發人才、培養人才和使用人才，充分發揮人才型員工的積極作用，已成為擺在集團公司面前的重要課題。

針對集團公司如何進行人才引進和培養，謹提出個人的幾點思考：

一、對人才引進的思考

（一）制定與集團公司規劃相匹配的人力資源發展規劃。

集團公司要先應有一個明確的集團公司生產經營發展規劃，然后再以此分析這種發展規劃需要什么樣的職能規劃（包括人力資源規劃、財務規劃等）來匹配或支撐，也就是說集團公司生產經營發展規劃決定人力資源規劃，沒有明晰的集團公司發展規劃，人力資源規劃也是無從談起。所以，集團公司要對未來的經營和發展方向有著明晰清楚的預期，再制定清晰、完整的集團公司發展規劃。在制定人力資源規劃時必須考慮到集團公司所處的環境背景以及發展規劃導向；而在制定集團公司規劃時，也同樣要考慮到集團公司現有的以及可能達到的人力資源狀況。

（二）制定明確的選聘標準來引導整個人才引進工作。

在引進人才的過程中，要做好人才崗位適應性、人才流失可能性、人才業績表現、人才對團隊影響程度、人才團隊磨合速度等各方面的評估分析，不能只看到短期效益，更要注重集團公司的長遠發展。但是在人才選聘時，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當然無法檢驗其業績表現。通常做法是采用各種科學方法，如面試、心理素質測評、知識考試等，來評價候選人才的素質，是否與擬任職崗位的素質要求相匹配。關注人才對集團公司文化、價值追求的認同程度。選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調人才與其擬任職團隊的兼容性，應該減少因擬聘人才的個人工作能力、綜合素質的“突出”，而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發揮，甚至會迫使人才流失。

（三）拓寬人才引進的渠道，豐富人才引進的途徑。

首先集團公司在引進人才時，應不斷拓寬渠道，利用媒體、網絡、人才交流中心以及獵頭公司等多種渠道進行招聘，也可定點與高校的就業中心聯系，采取推薦或委托培養等方式，廣納賢才。其次就是在集團公司內部，對優秀的員工進行崗位調整，在內部形成推薦、競聘的方式，使內部優秀員工得到晉升。再次，還可以采用內部員工引薦的方式。因為集團公司員工對集團公司和被引薦人都非常了解，所以，內部員工更能為集團公司引薦合適的人才，但既要保證“舉賢不避親”，又要避免“沾親帶故”，嚴格把握好引進關。

二、對人才培養的思考

（一）建立科學的選才用才機制。

建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、競聘等方式，引入科學的定性定量的人才測評手段，把優秀人才選聘到合適的崗位上，實現能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。建立公開、公平、公正的人才考評機制，將考評結果與任用和收入掛鉤，保證符合集團公司考核標準的人才在集團公司內有其位、謀其職、授其權、獲其利，實現人才優勝劣汰。做到人才使用和人才培養的統一，以合理使用來加快培養，以進一步培養來促進使用，對有潛力的年輕人，要大膽壓任務、給待遇，讓他們在重要崗位經風雨、見世面、長見識、增才干。

（二）多措施并舉，做好專業人才、技能人才的培養使用。

充分發揮人才市場配置人才資源的基礎性作用，通過舉辦各種綜合性和專業性的技能人才招聘懇談會，為集團公司和各類人才提供雙向選擇的機會，使各種人才真正成為集團公司選才、人才擇業的主渠道；圍繞重點崗位和關鍵崗位緊缺的專業，通過建立專業技能人才培訓計劃，加快培養一批具有較高專業水平、綜合素質較強、能獨立解決工作難題、具有較高工作水平和能力的人才；采取“送出去、請進來”的辦法，不斷加大專業人才的培養力度，多給他們鍛煉、考驗、成長的機會，給他們交任務、壓擔子，按照不同的崗位要求，實行“訂單”式培訓，量才所用。

三、對用人機制的思考

（一）建立正確的用人機制，創造激勵性的工作平臺。

在集團公司當前的形勢下引進、培養并留住人才，關鍵是建立正確的用人和激勵機制。這就需要集團公司建立有利于人才脫穎而出、人盡其才、才盡其用，公平、競爭、寬松的用人機制。

建立有效的激勵性工作平臺：一是要建立競爭機制，在集團公司發展的同時，不斷提高重要工作崗位的收入水平，并根據個人貢獻大小，拉開分配檔次。通過合理、公平的競爭，真正實現“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的崗位競爭機制和人才脫穎而出的寬松環境；二是要建立有效的激勵機制，不斷完善獎勵制度。建立集團公司獎勵基金，對有突出貢獻的集團公司人才型員工實行獎勵。把精神激勵和物質激勵結合起來，既要從待遇上給予人才以物質激勵，又要通過尊重人才的自我發展、自我實現的需要，給予人才以精神上的支持和激勵；三是要建立集團公司自身實際的績效評價機制，不斷完善福利制度。科學地評價人才對集團公司的貢獻和作用，保證各類人才的福利待遇隨著集團公司效益的提高而不斷提升，不斷調動人才的積極性。

（二）關心關愛，積極營造栓心留人的工作環境。

首先要在思想上重視人才。人才工作是一項長期、重大而緊迫的重要工作任務。集團公司必須把人才工作放在更加突出的戰略位置。作為集團公司要充分發揮職能作用，主動加強市場人才化建設，建立健全人才工作議事制度、例會制度、辦事制度等工作機制。同時，要積極引導工會等力量廣泛參與人才建設工作，整合集團內各方面的力量，形成人才良性流動的局面。

第2篇

關鍵詞：專業知識；技能競賽；人才培養；人才選拔；人力資源；企業管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：G642 文章編號：1009-2374（2016）34-0212-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.102

高技能和高水平人才是企業發展的基礎，能否擁有一支高素質的人才隊伍，直接關系到企業核心競爭力的高低，關系到企業的健康可持續發展。隨著能源企業改革的不斷深化，企業的管理體制、經營理念發生了深刻變革，新廠新制對員工綜合素質的要求不斷提高，單一技能型人才被復合型人才替代已成為人才發展的方向。以70后為骨干，80后、90后青年員工逐步成為企業的主力軍。如何打造和培養一支高素質的生產技能、專業技術和經營管理人才隊伍，更好地為企業建設服務，同時也為員工的成才提供動力，實現企業和員工效益與成長的共贏，是我們一直思考和待解決的問題。事實證明，專業知識和技能競賽活動既包括了專業知識和技術能力的實踐運用，又涵蓋了競賽的競爭性和激勵性，在開發、培養和造就人才，打造人才隊伍，實現企業可持續發展方面起到較好的推動作用。以競賽的形式培養和選拔人才，是集團公司推進人才發展戰略的一項重要機制，也是“人才森林”計劃落地的重要措施和平臺，對于各企業增強員工技能、激發員工熱情、凝聚員工力量、促進企業發展等都有重要的意義。通過調研系統內企業對于開展專業知識和技能競賽培養、選拔人才的優秀做法，對其分析研究，以期拓寬人才培養和選拔的思路，使專業知識和技能競賽成為青年員工成長成才的綠色通道。

1 調查內容

1.1 背景

青年員工的比例逐年增加，企業人員年齡結構趨向于年輕化，而高技能人才的比例在下降，高技能人才的總占比偏低，人才結構分布不均，人才梯隊不平衡，高素質技能人才特別是經驗豐富、技能水平和管理水平強的領軍人才匱乏，這與現代大型企業技能人才比例要求差距較大。80后、90后的青年員工逐步成為企業的主力軍，如何使青年員工快速成長成才，成為適應新常態下的企業需要的復合型人才。由于受企業發展和崗位職數的限制，青年員工成長成才的通道單一。作為企業人力資源管理者，應重點研究如何挖掘優秀人才，讓不同專業、不同背景的高技能、高技術人才脫穎而出、發揮作用，充分激發和調動廣大一線員工的工作積極性，實現員工與企業共同成長。

1.2 競賽形式

競賽一般分為面向管理和專業技術人員的知識競賽、面向生產技能人員并以考評實操能力為主的技能競賽、面向所有崗位并以隨機方式確定人選的專業調考。各企業以單位內部舉辦選拔賽，參加集團公司每年組織的技能大賽和專業調考為主體，基層企業內部組織的專業性競賽為輔助。競賽一般包括筆試、答辯、實操或仿真機考評等。

1.3 競賽周期

以年度為周期。

1.4 競賽內容

集團公司江蘇某公司以生產部、設備部、燃料部三個部門的《指標競賽管理辦法》為指導，開展了產量和節能降耗指標競賽。技能競賽以企業級和部門級兩個層次組成。企業級競賽依托集團公司技能大賽項目開展。部門級競賽以部門組織為主，例如2013年生產部的“找尋設備閥門管道競賽”“操作票、工作票填寫競賽”“背畫系統流程圖競賽”“系統參數定值記憶競賽”等。

集團公司內蒙古某公司依托集團公司專業知識和技能大賽項目，開展企業內部技術比武和技能競賽，營造自學和競爭的氛圍。該公司創新了“實操培訓、內部取證、技能競賽”一條龍的培訓模式，通過先開展培訓，再組織內部取證，最后通過競賽的方式檢驗培訓效果，實現以賽促學、以賽促訓。公司每年開展“班組、部門、公司”三個級別競賽達十幾場，通過開展大量的技能競賽，形成促進自主培訓及檢驗培訓效果的“新常態”。近年來，該公司共開展各類勞動競賽百余次。通過競賽選拔出優秀人才，營造良性競爭、爭做拔尖人才的氛圍。

1.5 競賽的組織實施

調研集團公司內蒙古某公司對于“技術能手”和“優秀技能選手”培養的經驗，歸功于該公司日常培訓的扎實、有效，概括總結如下：（1）入職之初體驗――繪一幅藍圖，指引成功的方向；（2）新員工強化培訓――先行一步，贏在起跑線；（3）創新的培訓管理――竭盡所能，助你一臂之力；（4）卓有成效的人才選拔――投一顆試金石，驗出更多的金子；（5）將才能發揮極致――給你一片舞臺，請盡情揮灑。

該公司積極參與各類大賽，培養優秀人才。由下至上，由班組、部門、廠級層層選拔優秀人才參加上級單位競賽，企業為參賽選手創造便利條件。賽前動員、組織集訓、賽后獎勵、大賽總結形成了一套完整的流程。對整個競賽過程實施閉環管理，發揚成績，總結差距，找準下一步培訓的重點和方向。充分發揮各級大賽獲獎選手的引領和示范效應，促進高技能人才梯隊的持續成長：（1）與上級競賽項目保持同步，制定長期競賽計劃表；（2）廠內提前一個年度選拔，確定參賽選手；（3）制定內部培訓方案；（4）內部組織賽前培訓；（5）參加集團公司的集訓；（6）賽后總結，每位選手發表自己的感受，將良好的學習和參賽經驗傳播發揚，總結本次比賽的不足之處，為下一次比賽做好鋪墊。

1.6 競賽表彰獎勵

集團公司江蘇某公司對技能人才實施“三層激勵”：（1）薪酬激勵，優秀人才獲得一次性獎勵和長達3年的長期激勵；（2）職業成長激勵，根據個人能力的不同，建立不同的職業成長通道，確保各類型人才成長通道暢通；（3）精神激勵，對高技能人員進行表彰和大力宣傳，例如內刊、“公司明星”等，使高技能人才成為企業中倍受尊重的群體。

集團公司內蒙古某公司將大賽選的技術能手：（1）作為新員工的職業引導者，言傳身教，樹立榜樣；（2）作為企業內訓師及班組培訓的帶頭人，帶領和帶動班組（專業）人員進行培訓，將參賽過程中積累的經驗、專業知識和操作技能傳授給相關人員，技術傳承，帶領隊伍；（3）作為廠內技術和技能的領軍人，回歸生產現場，發現問題、解決問題，確保安全生產的穩定局面。另外，人力部積極落實獲獎選手的待遇，及時發放獎勵，在公司內部及上級媒體上進行宣傳，制作優秀選手圖片懸掛在公司培訓中心“人才墻”。更新培訓榮譽檔案，列入集團優秀人才長期激勵名單，在同等條件下優先考慮職務晉升。

1.7 競賽成果

截至2015年，集團公司江蘇某公司擁有中央企業技術能手2人次，集團公司技術能手18人次，江蘇省高技能人才2人次，啟東市高技能人才2人次，優秀技能選手18人次。截至目前，集團公司內蒙古某公司累計獲得“全國電力行業技術能手”3人、“優秀技能選手”4人、中央企業技術能手16人次、“集團公司技術能手”36人次、“優秀技能選手”16人次。

2 調查方式

主要通過閱讀系統內相關企業的培訓制度、技能競賽管理實施細則，訪談企業培訓主管，查閱相關科技論文成果等。

3 調查結論

現在的人才培養形式下，專業知識和技能競賽的內涵發生了很大的變化，競賽已不僅僅是一個單純的技術比武活動，而是以此為平臺，在提升專業素質和技術能力的同時，發現選拔高技能人才，建立起人才開發、培養、評價、使用和激勵為系統的綜合工作體系。專業知識和技能競賽可作為企業培養和選拔人才的抓手，通過競賽營造比學氛圍、發現優秀人才、提供展示舞臺、鼓舞員工士氣、檢驗管理成果。專業知識和技能競賽為一線員工切磋技藝、交流技術、提升技能、快速成才搭建平臺、創造條件，同時也是加快知識型、技術型、創新型人才隊伍建設，推動技術創新成為企業不斷發展的重要力量。

4 建議措施

通過調研發現，諸多企業開展技能競賽活動，實現了企業發展與員工成長的共贏，但如何建立技能競賽的長效機制，如何更有效地開展員工綜合素質的提升活動，如何將創新驅動融合到競賽中來等，成為我們下一步思考和努力的方向。

4.1 找準出發點和落腳點，著力培養復合型人才

專業知識和技能競賽活動必須緊密結合企業中心工作，既突出實用性和針對性，又強調人才培養的綜合性和復合性。競賽不再是一技之長的發掘，要以競賽服務于企業中心工作、服務于企業發展的大局為出發點和落腳點，通過競賽發現人才，并建立起人才培養長效機制，在不斷的技術交流、技能開發和管理提升中，培養和打造一支復合型人才隊伍，成為推動“人才強企戰略”和“人才森林計劃”的主力軍。

4.2 將專業知識和技能競賽活動落實到生產、經營管理各個環節，多舉措提升員工綜合素質水平

企業應以競賽為契機，在生產、管理和服務等崗位，開展多方面的培訓活動，以關鍵崗位為核心，強抓崗位素質提升，培養員工過硬的基本功，通過崗位練兵，引導員工立足崗位勇于創新，成為技術能手和項目帶頭人，培育出一流成才隊伍，生產出一流產品。

4.3 將專業知識和技能競賽與技術創新結合起來

開展技能競賽活動，要引導員工的創新意識，圍繞提高企業盈利能力和優化結構等為目標，廣泛開展技術改進、科技攻關和合理化建議活動，鼓勵員工參與技術創新和管理創新，提高新設備、新工藝、新理念的應用。創建QC小組和職工技術創新工作室，將競賽中表現優秀的員工，吸收到已有的工作室中，將其培養成技術能手或項目帶頭人。同時對競賽中涌現出來的創新成果要善于總結，促進企業科技創新成為企業發展的動力源泉。

4.4 提供新舞臺，注重提升人才資源轉化成果的能力

隨著生產技術的不斷提高，80后、90后這些年紀輕、學歷高、充滿朝氣的青年人充實到生產經營大軍中。他們工作在一線，其中不乏理論功底扎實、實踐操作能力強、值得培養的優秀人才，舉辦不同級別的競賽活動，為他們提供發揮專長的競技舞臺，使優秀人才脫穎而出，成為企業發展的后備軍。

5 結語

綜上所述，企業要形成以能為重、以技為榮的良好人才氛圍，讓尊重勞動、尊重技能成為企業的人才文化，讓專業知識和技能競賽成為高技能人才展示的舞臺、優秀員工成長成才的綠色通道，以高技能人才的創新驅動推動企業健康持續發展。

參考文獻

[1] 張小麗.以技能競賽為抓手促企業人才發展――基于大唐韓城第二發電公司的探索與思考[J].中國電力教育，2013，（21）.

第3篇

關鍵詞：職業技能 高技能人才 江西銅業集團

一、《國家高技能人才振興計劃實施方案》出臺，正式啟動高技能人才振興計劃

日前，國家下發《國家高技能人才振興計劃實施方案》，提出我國將在十年內重點實施技師培訓、高技能人才培訓基地建設和技能大師工作室建設三大工作項目。國家高技能人才振興計劃自2011年開始實施，預期2015年底完成中期考核，2020年底完成總體任務目標。這一方案的出臺，標志著高技能人才培養被正式提上了國家級戰略發展目標。

為貫徹落實上述國家《實施方案》，江西省人力資源和社會保障廳下發贛人社字[2011]298號文件，《關于做好2011年江西省緊缺技能人才和青年高技能人才培養工作的通知》，將江西省緊缺技能人才和青年高技能人才的培養工作大大推進，嚴格要求各培養單位積極開展實施，為江西省高技能人才培養大業掀開了嶄新的一頁。

二、加強江西銅業集團人才培養的必要性

1．江銅集團公司高技術產業發展戰略的選擇

隨著經濟全球化的發展，國際化競爭日趨激烈，世界銅業巨頭不斷采用新技術降低生產成本，拓展利潤空間，以使企業能夠在同行業競爭中占據更加有利的位置。江銅作為中國最大的銅生產基地，經過30年的建設和經營，已經發展成為中國銅工業的領頭羊。因此，提升企業核心競爭力，推動企業可持續發展，江銅集團必然采取高技術產業發展戰略。而高技術發展戰略必需高技能人才的支撐，只有加快高技能人才的培養步伐，才能形成“高技能人才+先進設備”的生產力發展模式，為早日實現躍入世界500強奠定扎實基礎。

2．江銅集團公司高技能人才隊伍的現狀

江銅集團是中國有色金屬行業集采、選、冶、加為一體的特大型聯合企業。最近幾年，江銅集團依托其創辦的江西銅業高級技工學校，以高技能人才培養為目標，每年培養出合格高技能人才300多名，為公司以及全省企業提供了大批高技能人才。30多年來，江銅高技能人才建設取得了豐碩成果，公司已有高技能人才6199人，包括高級技師800人，技師1519人，高級工3880人，高技能人才比重達到企業技術工人的30%以上，為產業升級提供了技術人才保證。

隨著國家職業技能鑒定工作開展的不斷深入以及對高技能人才培養的高度重視，江銅集團按照礦山企業、省人力資源社會保障廳的要求，正繼續不斷加大對高技能人才隊伍培養和建設的力度。但目前企業內部由于年齡較大、工齡較長的高級技工的內退，導致高技能人才尤其是青年人才短缺，而且企業內涵發展的需要也迫切要求職工技能水平的進一步提高作為新的動力，因此，加快高技能人才培養特別是青年人才的培養，勢在必行。

3．加強江銅高技能人才培養的意義

（1）是貫徹落實《國家高技能人才振興計劃實施方案》的需要。江銅集團作為特大型國有企業，作為江西省高技能人才的培養基地，正確理解和把握國家及省市文件的內涵和精神實質，加快高技能人才培養的建設步伐，是貫徹落實《國家高技能人才振興計劃實施方案》的需要，是為我國加快轉變經濟增長方式、推動產業結構優化升級做出新貢獻的需要。

（2）是企業加快擴大資源控制、強化競爭手段的需要。江銅的戰略定位是以銅為主、資源為基礎的國際性公司，資源是推動公司未來發展的根本。盡管公司在資源控制方面做了許多工作，但成效仍有待進一步提高。因此，如何提高資源儲備總量、增加資源品種、優化資源布局、創新合作開發方式是當前要著重研究、重點突破的首要課題。而在這項艱巨工作中，高技能人才將會發揮決定性的作用。

（3）是加強企業管理的需要。隨著生產技術進步及勞動生產率的提高，信息技術、自動控制技術等逐漸應用于江銅集團的管理，因此，掌握信息技術的人才對企業推進精細化運營、增添發展新動力發揮著重要作用。

三、江銅集團公司高技能人才的培養對策

1．確定指導思想，明確任務目標

按照國家、省、市關于加強高技能人才隊伍建設的精神，江西銅業集團公司培訓工作的重心應以高技能人才培養為主，以提升職業技能水平為核心目標，從做大、做強、做優、做美的戰略高度，提出高技能人才隊伍建設的指導思想，即大力提升青年技術工人的技能水平，培養和造就一批結構合理、梯次發展的復合型人才。為此，公司實施“緊缺技能人才和青年高技能人才培養計劃”，力爭在技師和青年高級工范圍內迅速增加數量，提高質量。

2．領導進一步重視，有序開展高技能人才培養工作

為加強高技能人才的培訓、評審、鑒定、選拔、激勵等管理工作，只有領導的大力支持，才能將高技能人才體系建設責任落到實處。要求從集團公司到下屬各個單位，根據自身人才狀況，制定推進措施和策略，有序開展人才培養工作。首先要求各人力資源管理部門了解人才培養體系的精髓，針對單位內部狀況制定適合的人才培養規劃。其次建立完善的人才管理制度，提出專門人員負責落實人才培養工作，并實行必要的獎懲措施。

3．建立良好的運行機制，完善相應保障措施

良好的運行機制是高技能人才培養的保障，而相應的思想、組織、資金、培訓等綜合配套基礎工作則是良好運行機制的保障。第一，在思想上，增強人力資本投資、職業技能培訓投入、學歷和職業資格并重的理念；第二，在組織形式上，整合管理資源，明確職責，將高技能人才培養職責歸口到人事勞資部門，并加強人力資源部門建設，系統地推進高技能人才隊伍的建設；第三，在資金投入上，公司統一組織的緊缺人才和青年人才培訓由公司承擔培訓費用，以充分調動基層單位送培的積極性。

4．校企合作，積極拓寬高技能人才成長通道

江銅高級技校作為江銅高技能人才培養的主平臺，應緊密結合企業的生產和發展要求，深化教育體制改革，構建完善的技能人才培養制度，建立“公司-廠礦-車間”三級教育培訓網絡體系和運行機制，以充分發揮集團公司整體資源優勢。一是使辦學培訓既有分工又有聯系與合作，滿足不同層次人員、不同職業技能側重面的需要；二是根據企業需求，有針對性舉辦各類專業高技能人才的培訓班，實現良性互動；三是利用企業各類人才資源優勢，組成由專業帶頭人、骨干教師、企業工程技術人員、高級技師組成的高素質的師資隊伍。

積極拓寬高技能人才成長通道。一是企業選拔優秀工人集中到江銅高級技校進行脫產培訓；二是發揮江銅高級技校培養高技能人才的主渠道作用，將高職大專班、技校高級班學生培養成具備高級工技能的高技能人才；三是技能競賽選拔人才通道，對在競賽中脫穎而出的優秀人才，凡達到標準的，直接授予技師或高級工資格。

5．抓教學，嚴管理，確保高技能人才培養質量

江銅集團下設的高級技校和職業技能鑒定站，要通力協作，切實承擔好江銅高技能人才的培訓和鑒定工作。為確保質量，實行培訓與鑒定職責分離，培訓管理部和技校教務科負責職工與學生的培訓教學工作，鑒定站負責職業技能鑒定工作。按照國家職業技能鑒定有關規定和工作流程，精心組織，嚴把資格審查關和考試關，真正做到“公平、公正、公開”，確保高技能人才的培養質量，并對廣大職工自覺追求自身技能水平提高形成激勵機制。

參考文獻：