房建工程施工總承包范文

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第1篇

關鍵詞：房建施工；承包項目；機電管理；方式

中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A

前言

隨著科學技術水平的提高，房建項目機電功能在不斷地創新，突破傳統桎梏，項目機電工程造價在房建施工總承包項目所占比例超出土建部分。總承包單位是承包項目的主要責任主體，而項目機電管理貫穿于整個項目中，是不可或缺的環節，但是從當前我國房建工程項目的機電管理情況來看，仍有諸多問題亟待完善

1、我國房建施工總承包項目機電管理問題

近年來我國房建項目發展十分迅速，尤其是總承包項目機電管理工作發展十分迅速，機電管理工作的進步在一定程度上改善了我國建筑工程的質量，但是從長遠的發展角度來看，其仍然有較大的進步空間，亟待完善，具體來說，我國的房建施工總承包項目機電管理中主要存在以下幾點問題：

1.1、合同界面管理十分混亂，影響管理效率

從當前的情況來看，我國房建施工總承包機電的管理都存在著這一問題，嚴重影響工程施工。建設部在2001年的時候曾經頒布過《建筑業企業資質管理規定》，這一法規將機電工程資質標準分為兩類：一類是“機電安裝工程總承包一級”；第二類是“機電設備安裝工程專業承包一級”。這兩種標準對企業承包工程范圍的描述存在差異，讓某些企業存在誤解，另外一些業主為了逃避法律限制，將工程肢解，鉆法律空子，分段、分塊招標，干擾房建施工承包的管理效率。這樣的情況容易在一個房建總承包項目下出現多個業主指定機電專業分包的狀況。偶爾，一些不良業主為了降低預算采取不良措施同時，在各個機電專業分包單位和房建總承包單位間會產生的交叉、重復等問題，嚴重影響施工項目的開展。同時也會加劇承包間的關系，影響項目的團隊和諧。

1.2、設計中存在的不足，安全考量不夠

當前，我國房建施工承包機電管理中存在設計不合理，導致了深化設計的協調工作量大。一些項目的業主為了賺取設計費，為了通過審圖，提高了施工的合法性，缺乏安全上的考量，這樣的設計圖紙與規范不符，在工作中造成大量不可挽回的后果。

1.3、質量與進度上的問題，影響工程的順利進行

從我國房建施工總項目機電管理在質量與進度中存在的問題原因來看，主要是由于管理層次劃分不科學導致的，一些施工總承包單位與土建施工同屬一個部門，缺乏科學性；其次是由于項目中管理人員與技術水平不到位；最后是進度與管理過程缺乏協調、計劃與監督的統一性。

2、解決我國房建施工總承包項目機電管理問題的措施

從上文的分析中，我們看到我國房建總承包項目機電管理中存在諸多問題，這些問題嚴重影響工程的進行，影響施工效果，對此，可以從以下幾個方面加以控制，改善施工效率，提高工程質量。

2.1、提高文件的完整性，協調合同界面

在業主的招標過程中，如果圖紙設計不夠完善或者合同范圍劃分缺乏科學性，就會導致合同界面的紛爭，影響工程的開展。所以，房建施工的總承包單位要盡快熟悉圖紙及分包合同，站在項目整體利益基礎上進行施工，進行統籌管理，及時召開協調會議，進行有效的溝通。對可能出現的問題做好提前預防，避免工作失誤，影響進度。

2.2、完善設計管理制度，加強過程總包協調工作

機電專業深化設計不僅是影響項目工期、質量目標實現的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作?，F針對前述深化設計推進過程中易出現的問題，提出相應措施如下：

2.2.1、組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據業主要求，清理需進行深化設計的部位、系統等。根據項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業主、總包、監理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。

2.2.2、根據業主需求的動態變化特點，需建立深化設計業主需求變更臺賬，對在深化設計中，因業主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件，進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據。

2.2.3、深化設計應堅持“誰施工誰深化”、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體?？偝邪鼏挝槐仨毦邆漤椖空w掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協調，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現深化設計“編制審核不合格”的惡性循環。

2.2.4、項目在施工組織總設計中，應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監控等）的設置必須在滿足各類系統功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續2～3個月的時間?？偝邪鼏挝粦髽I主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。

2.2.5、總承包單位應不定期（根據深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題?？偝邪鼏挝怀瓷鲜龃胧┻M行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內部協調工作，確保設計審核的時效性。

2.3、建立健全質量與進度管理制度

房建施工中總承包單位是施工現場的管理的直接負責人，要承擔整個工程的風險，具體來說，我們可以從以下兩個方面進行控制：

2.3.1、控制好工程的進度，盡量使工程按期完工

首先，作為項目編制的主要負責人，必須要制定總計劃，協調好分包單位間的銜接關系，通過會議討論的方式統一上報給監理，然后由業主審批。其次是根據計劃將分包單位編制進度計劃，包括進場計劃、深化設計計劃、勞動計劃、設備進場計劃等所有計劃。同時要將這些計劃記錄好，協調好計劃間的審批進度。最后，完善每個工序施工的節點臺賬，清楚機電分包和土建分包相互之間提供工作面時間的節點。

2.3.2、總承包單位要做好工程質量管理工作

首先，檢查機電分包單位的質量管理體系是否完備，完善房建施工總承包項目機電質量管理的框架，其次要完善質量檢查制度，定期進行分包檢查，在各個專業都配置相應負責人，發揮監管的功能。同時，質量監管還應當輸出閉合循環，追蹤記錄質量問題形成資料記錄；最后是完善隱蔽的簽認，做好樣板場地等移交工作，明確檢查制度。

結束語

房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的方方面面，貫穿了整個項目管理的全過程。相關單位要認識到機電管理中的問題，根據工程的需求采取必要的措施加以控制，最終完善我國房建施工總承包項目機電管理的體制，達到強化市場綜合力與競爭力的目的。

參考文獻

[1]葉智勇，陳澤中，唐飛等.建施工總承包項目機電管理方法探討[J].建設理論研究（電子版），2011(32).

第2篇

關鍵詞：工程總承包模式；必要性；可行性

當前，我國鐵路建設面臨新形勢和任務，如何科學、高效地完成鐵路工程項目，提高鐵路建設創新能力，是一個亟待解決的問題。多年來，國際工程管理學術界與實業界也一直在探索高效的工程建設模式，并在總結多年經驗的基礎上，形成了多種CE程建設模式，如傳統建設模式(DBB)，工程總承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。從國內外研究成果來看，工程總承包模式具有很多優點，并在近年工程建設中得到了快速廣泛應用。工程總承包最大的特點是工程建設中的設計、采購與施工一體化，明晰項目建設過程中各方的責任，促進項目實施的優化。作為一種建設模式的創新，研究工程總承包在我國鐵路建設中的應用，對于提高我國鐵路建設管理水平，具有很大的現實意義。

一、工程總承包的含義與特點

1　工程總承包的含義

在工程界，國內外對工程總承包的定義并不完全一致。根據國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的觀點，只有承包商既負責工程的設計工作，同時又承擔工程的施工、采購工作的工程建設模式，通常被稱為工程總承包。工程總承包區別于施工承包的一個顯著特點就是承包商對設計負責。按照我國建設部2003年頒布的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，工程總承包的基本形式有：設計采購一施工工程總承包(EPC)、設計一建造工程總承包(D-B)、交鑰匙總承包(Turnkey)。三種類型從參與方的合同關系與組織關系來看基本相同。其不同點在于，EPC模式主要用于有大量非標設備和材料采購的工業項目中，而D-B模式通常用于土建和房建項目中。交鑰匙模式與前兩者的區別主要是，要求總承包商的工作范圍更廣，可以認為是前兩種模式的進一步延伸，其合同價格類型更加固定，一般不允許調價。交鑰匙模式下，在規定的竣工日期，業主希望接收一個配套完整的工程，只須“交接鑰匙”即可立即使用的項目。

2　工程總承包的特點

在這種模式下，工程總承包商對工程設計、設備材料采購、施工負全面責任，根據合同的規定，甚至負責試運行服務。EPC總承包商根據自己的能力，可以將部分工作進行分包，分包商對總承包商負責，但EPC總承包商仍就分包商的工作負最終的責任。根據國內外的研究成果，工程總承包具有以下優缺點。

(1)工程總承包的優點

①總承包商負責協調設計、采購與施工，大大減少了業主方在項目微觀層面的管理負擔，有助于業主集中力量解決項目執行的核心問題

②在傳統模式下，設計基本完成后才開始進行施工招標，對于工期緊的項目十分不利。而工程總承包模式實現了工程設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。

③工程總承包合同一般采用固定總價合同，有助于激勵總承包商利用自己的先進技術和經驗，采用現代管理方式，優化施工，減少費用，利于項目造價總體控制。

④在工程總承包模式下，設計、采購、施工的一體化，減少外部管理接口，避免業主與總承包商之間在設計、

采購、施工銜接方面的爭端，有助于提高工作效率，減少索賠發生。

(2)工程總承包的缺點

①業主減少項目微觀層面的管理，有可能使其對項目的控制能力減弱，容易導致總承包商的投機行為。

②項目業主需要在設計完成之前招標，對于招標文件的編制，尤其是對其中項目范圍確定、功能描述等方面，比傳統模式更加困難，而且評標程序、制訂標準的復雜性也很大。

③工程總承包商在投標時需考慮設計、采購施工等諸多因素，加大了準確估價工程費用的困難，提高投標費用。

④工程總承包模式下“并行作業”較多，各環節接口更為復雜，增加管理難度，對業主和總承包管理水平要求更高。

二、我國鐵路建設推行工程總承包模式的必要性與可行性

1　推行工程總承包模式的必要性

從20世紀80年代開始，我國引入西方傳統分體建設模式，即“設計一招投標一建造”模式，我國鐵路建設也基本采用該傳統模式。雖然該模式在我國工程建設中發揮巨大的作用，但隨著我國工程建設環境日益復雜化，這種傳統模式自身的不足也逐漸暴露出來，具體表現為設計與施工脫節，工程拖期、超支，業主項目管理班子規模太大，協調管理負擔太重，項目建成后人員安置有困難。近年來，我國鐵路改革進一步深化，勘察設計、工程單位從鐵路系統逐步剝離，造成從宏觀層面為業主單位提供專業建設管理人才的支持變得薄弱，而工程總承包模式為解決上述問題提供了一條良好的途徑。目前，我國鐵路的建設“任務重、技術新、要求高、時間緊”，因此鐵路建設探索并推行新型、高效的工程建設模式十分必要。另外，我國加入WTO后，一方面，

國外的工程咨詢和建設公司將更多地參與我國的鐵路工程建設，而且鐵路工程建設也需要具有先進技術和管理經驗的國際公司參與。另一方面，我國的鐵路建設隊伍需要走出去參與國際競爭，要求業主和承包商提高管理水平和競爭力，熟悉并應用新型的工程建設模式，提高工程建設管理水平。為此，研究探索工程總承包的運作規律、推行工程總承包模式非常必要，具有十分重要的現實意義。

2　推行工程總承包模式的可行性

在西方發達國家，工程總承包模式已經推行了20多年，國際上很多學者對工程總承包進行了深入研究，為工程總承包的廣泛應用提供了堅實的理論基礎。從實踐看，工程總承包在國際范圍內應用越來越廣泛。根據美國工程總承包學會的預測，到2015年，工程總承包模式將在工程建設中占有核心地位。在我國工程總承包不僅得到工程管理學者的重視，而且不少項目嘗試采用了工程總承包模式，其中包括鐵路建設的一些項目，積累了一定的經驗。鐵道部通過舉辦各類工程總承包管理研討會，積極探索推行工程總承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，國內外的理論研究和實踐經驗積累，為我國鐵路建設廣泛推行工程總承包模式提供了保障。此外，我國出臺的相關法規和政策也鼓勵推行工程總承包等新型的工程建設模式。如《中華人民共和國建筑法》4條和第24條、《華人民共和國合同法》第272條、《中華人民共和國招標投標法》第4條以及2003年《于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》文件等，提供了法律和政策上的保障。

3　建立科學的鐵路工程總承包項目管理體系

項目業主推行工程總承包的目的是在滿足安全與環保兩個約束條件下充分發揮承包商的能力，更好地實現投資、工期，質量目標。根據我國鐵路建設的特點，建立鐵路工程總承包模

式下業主項目管理體系，需要從管理制度、管理程序、管理方法等方面來考慮。

(1)在鐵路建設系統內部，建立總承包商、咨詢單位、設計單位、供貨商等信用管理與評價制度。準確掌握以前項目建設中的失信單位信息，在后續項目招標中優先考慮在項目建設中獲得良好信譽的單位，從而防止總承包項目參與方的投機行為。

(2)建立科學的工程總承包項目招標評標管理程序。工程招標制度是我國法定的工程建設制度，其目的在于以公開、公平方式，選擇恰當的承包商。對于鐵路建設項目，可以針對項目特點，建立適用于鐵路總承包項目管理的招標評標體系。如根據國際慣例，對于大型復雜項目，采用“兩階段”招標程序和“綜合評標法”評標標準，不但考慮工程總承包的報價，而且通過分析投標書，對其貫徹業主、咨詢的決策與建議的執行力進行評價，并作為其能否中標的一個重要條件。

(3)制定和完善項目實施和管理程序文件。由于工程實施階段的復雜性與不確定性，規范項目實施過程中各方的行為，使設計、采購、施工等各個環節協調進行，需要制定一系列項目管理程序文件，主要包括：工程投資支付、質量進度變更安全環保管理以及項目信息管理程序文件，提高項目執行過程中的穩定性和秩序性，降低因項目人員或項目外部條件的變動而帶來的不確定性。

(4)采用現代項目管理技術和工具。工程總承包模式下，一般由于業主方的管理團隊規模較小，對項目的總體控制更需要便捷的管理技術和工具，使項目業主迅速得到項目執行過程中的信息反饋，及時進行項目決策，實現“小團隊管大項目”的思想。這對于大型復雜的總承包項目尤其重要。經過多年的研究與實踐，國際項目管理界開發了一些很好的管理方法和工具。恰當地運用項目管理技術和工具，將大大提高鐵路建設項目的管理效率。

4　我國鐵路建設中推行總承包模式的相關問題

(1)鐵路建設模式應采用“小業主、大咨詢”的管理方式，這樣有利于借助國內外專業力量形成精干的業主項目團隊，聘請工程咨詢單位時，其核心的原則是注重質量。

(2)我國鐵路建設技術復雜、規模大，特別是對于新建的客運專線，在學習引進西方先進技術與管理方法的同時，注意積累經驗，使我國鐵路建設達到國際先進水平

(3)合同是項目管理的核心，在市場經濟條件下，要更加重視合同管理，

特別是有外方參與的項目。一是借鑒國際先進經驗，編制鐵道部工程總承包合同標準示范文本，在我國鐵路建設中采納應用，這樣有助于提高實際工作的效率；二是通過培訓和實踐，培養合同專家，合理保障合同執行過程中各方權益。

(4)積極總結已經采用或正在采用工程總承包項目的寶貴經驗以及不足之處，形成鐵路建設總承包模式的“知識管理體系”，為后續項目提供寶貴經驗。

三、以設計為龍頭的工程總承包優勢

根據國家有關建設法規規定，建設項目的勘察設計、施工應實行工程承包制、招標投標制、合同管理制和建設監理制，其目的是為了規范建設市場，降低工程造價，提高工程質量，合理利用社會資源。

1　工程總承包是建設市場發展的必然趨勢和客觀要求，而以設計為龍頭則體現了工程總承包的發展方向。

以設計為龍頭的總承包優勢明顯。因為設計貫穿了工程建設的全過程，是工程建設的靈魂。以設計院為主體的總承包形式，可以大量減輕業主在項目管理方面所投入的時間、人力、物力及財力。業主在委托管理公司對工程進行管理的基礎上，可以抽出精力從而更好地安排好資源，組織好自身的經營生產工作，避免了一手抓生產、一手抓基建，結果兩方都受影響的不利局面。

2　設計院從事工程總承包有較強的資源優勢。

設計院是技術和人才密集型企業，有齊全的各類專業技術人員，了解并掌握國內外最新技術，有豐富的工程管理經驗、先進的設計手段和幾十年創下的工程業績，這些內部資源參與到項目總包管理中，可以將設計的技術優勢延伸到項目采購和施工階段。特別是高素質的技術人員能夠很快地適應工程總承包建設的需要。

設計工作同制造廠、施工單位聯系密切，對制造廠、施工單位有很深的了解，這是外部資源，可以為業主選擇到最佳的制造和施工分包商。

3　以設計為龍頭的工程總承包有利于設備選型的優化。

設計院實行工程總承包，由于對工藝和技術的掌握和匹配，可以避免設備的不同檔次配置帶來的浪費，在設備采購上更加注重性價比。同時，在招標工程中由于更加重視設備的技術適應性，能夠降低招標工程中的非技術因素干擾，發揮優勢。

四、結論

第3篇

關鍵詞 項目總承包 EPC管理模式 合同管理

一、項目概述

1．方家山核電項目簡介

方家山核電工程是我國自主設計的第一座核電站---秦山核電站的擴建工程，工程規劃容量為兩臺百萬千瓦級壓水堆核電機組，采用二代改進型壓水堆技術，2008年12月26日正式開工建設，預計兩臺機組分別在2013年和2014年投入商業運行。方家山核電項目的建設模式采用中國核工業集團公司所屬的中國核電工程有限公司承擔的EPC總承包模式，由中國核電工程有限公司全面負責項目的工程設計、設備采購、土建安裝及調試等工作。

2．項目進展

2008年12月15日，具備了澆灌核島第一罐混凝土（FCD）的條件，提前實現了FCD節點；2009年7月17日，方家山2號機組比原計劃提前3個多月實現核島廠房第一罐混凝土澆注。2010年9月29日，方家山核電工程1號機組穹頂成功完成吊裝，比合同工期提前79天，是方家山核電工程建設的一個重要里程碑，標志著方家山核電工程1號機組建設將由土建施工階段逐步轉入設備安裝階段，為工程的按期投產運營奠定了堅實基礎。

截止目前，方家山核電工程未產生嚴重和重大不符合項，現場施工質量處于受控狀態；費用控制認真慎密，各項費用均在費用計劃控制范圍之內。隨著工程進展，EPC總包管理模式的優勢日益凸顯，各項管理井然有序穩步向前推進，為2011年5月28日實現2號機組穹頂吊裝等各大重要節點及目標的順利實現創造了條件，為方家山核電建設穩定向前推進奠定了基礎，方家山核電核電EPC總承包管理模式的優勢正日益凸顯出來。

二、項目背景

1．我國目前的核電發展格局和規劃

面對化石燃料費用的急劇上漲和氣候變化威脅的日益逼近，核能作為一種清潔、高效的能源，被寄予厚望，核電發展的積極勢頭正在顯現，僅2008年，全世界就有10臺核電機組開工建設，全球在建核電機組增加至44臺。而在我國，核電的發展政策已從“適度”變成“積極”。而根據最新的核電規劃，2020年的核電總裝機量將從4000萬千瓦提高到7000萬千瓦甚至更高。

2．以前國內核電項目的管理模式

在國內核電大發展之前，核電業內對于核電建造/項目管理模式處于摸索階段。其中包括大亞灣核電站、秦山三期核電站、田灣核電站的吸收引進，秦山一期核電站、秦山二期核電站的自主建設等。雖然引進項目在建設模式上均由國外AE公司承擔總承包，但對于業主方，基本上仍采取一種大業主的管理模式。其中建造一般由業主自行負責，而外方負責項目管理。這也是特定形勢所決定的，一方面，業主需要借此學習項目管理經驗、培養自有核電建設管理人才；另一方面，在國內AE公司羽翼未豐前，國內的設計院、建造及設備分包商等也急切需要一個吸收和學習的階段。

三、項目模式與優化

1．在目前的情況下采用EPC建設模式的必要性

EPC模式是指工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行(調試)服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。相比其他模式，EPC合同條件更適用于設備專業性強、技術性復雜的工程項目。推進核電項目工程總承包，可將設計、采購、施工組成為一個有機總體，避免三者間的相互脫節，有利于對項目實施全過程、全方位的技術經濟分析和方案的整體優化，有利于保證建設質量、縮短建設工期、降低工程投資，實現社會效益、經濟效益和環境效益的最佳統一。

2008年3月4日，集團公司核電部在秦山組織召開了福清、方家山核電工程建設協調會，秦山核電公司公司在會上首次提出了EPC合同模式設想。會議確定了遵照集團公司“精干業主，工程總承包、專業分包”的核電戰略，“更加突出集團化專業化運作，增強市場競爭實力”的戰略部署和“加快推進核電項目建設，確保完成主要節點目標”的總體要求，方家山核電工程由中國核電工程有限公司以“交鑰匙”模式進行完整意義的工程總承包。

至此，方家山核電有幸成為國內首個完整意義上的核電EPC建設模式的締造者和實踐者，方家山核電項目則成為了核電業內EPC建設模式的領航員。

2．方家山EPC合同模式簡介

方家山核電工程的合同模式是完整意義的工程總承包(EPC)合同模式，中國核電工程有限公司作為項目總承包商負責工程項目建設直到臨時驗收并向項目業主移交整個機組，包括前期準備、工程設計、采購、建造、調試、試運行及臨時驗收等工作。業主對工程三大控制負最終/全面的責任，負責項目與國家各級部門的接口，獲得批文及許可文件，負責電廠的生產準備和竣工驗收，以及接產后的運營，并對項目總承包商及主要分包商實施有效監督和檢查。

方家山核電總包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同為基礎，并參考了FIDIC合同范本的國際通用的合同條款。合同文本由主條款和附錄組成，共39個條款和19個附錄，從雙方的主要責任劃分到項目管理、質保、設計、采購、建造、調試和驗收進行了詳細的規定和描述，19個附錄作為主合同條款的補充，與主合同條款互為銜接，將各方的責任和義務進一步具體化。

在工程建設總承包模式下，為明確合同雙方責任，在充分利用業主秦山核電有限公司(簡稱QNPC)與項目總承包商中國核電工程有限公司(簡稱CNPE)各自的資源同時發揮雙方各自的優勢的前提下，為落實業主對總承包商及主要分包商實施有效監督和檢查，在總包合同中細化了各自的職責和分工。

3． 通過管理創新推動項目又好又快地發展

項目管理模式沒有最好，只有最合適，任何管理模式都有其各自的優缺點，而各種利弊均取決于項目本身的性質。EPC模式作為一管理模型，盡管給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協調工作量；由于總價固定，“交鑰匙”使得變更因素減少，基本上不用再支付索賠及追加項目費用。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上價格因素將必然誘使總承包商考慮通過調整設計方案、工藝、標準等來降低成本。

方家山核電項目的管理實踐中，在以下方面對管理模式進行了優化和創新：

(1)發揮雙方優勢資源，科學劃分合同責任，確定和優化管理鏈條

QNPC作為項目業主，充分發揮與國家相關部門以及地方政府聯系較為密切這個優勢，站在項目整體利益的高度，勇于承擔建設過程中的制約環節，積極、主動地擔當CNPE難以解決的難題，包括負責征地、獲得國家管理機構對項目的批準書；負責項目融資、保險等。業主的重點是加強與國家和地方的協調，創造良好的外部環境，讓工程公司集中精力于主工程。

(2)資源共享，建立聯合管理團隊，共同建設

在完整的EPC模式下，總承包商應該完全負責電廠的調試，在臨時驗收后將電廠交付業主。但在方家山項目中，CNPE現有調試力量不足，實際調試經驗缺乏，而業主生產人員的調試經驗相對豐富。針對這一特定情況，我們在實踐中由CNPE對合同電廠調試、試運行和性能試驗負總體責任的前提下，業主負責選派大量人員參與到CNPE負責組建的調試機構(聯合調試隊)。在不轉移合同責任條件下，充分調動了合同雙方的優勢資源――CNPE的技術優勢和業主的實際調試經驗。同時，獲得雙贏的結果――CNPE通過本項目的調試鍛煉可以培養出一支經驗豐富的專業調試隊伍，業主運行及維修人員也能提前熟悉系統和設備性能，為今后核電站的安全運行奠定基礎。

(3)制定合理支付曲線，保證總包商用款計劃，嚴格控制支付

對承包商的支付是項目管控的重要環節和手段，支付進度計劃制定的合理性與能否有效實施項目管控密切相關。在確定合同支付曲線時，雙方在借鑒同類核電項目的主合同支付進度基礎上，充分考慮了方家山核電項目的個性化特點，按照既保證總包商的用款計劃、不讓工程公司墊資，又盡量避免工程公司用業主貸款獲取存款利息、損害項目整體利益的大原則，雙方最終確定了方家山核電總承包合同的支付控制點及支付曲線。從目前執行情況看，該曲線是較為合理的。