薪酬體系優化設計范文
前言：我們精心挑選了數篇優質薪酬體系優化設計文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
1.薪酬體系的現狀診斷
對現狀診斷主要通過了訪談和問卷調查，收集和分析南京移動薪酬體系優化設計所需要的各種信息資料。基于公司本部開展的46人次的重點目標需求和期望訪談，我們初步認定南京移動在薪酬管理上主要存在的問題在于：企業內部員工對于當前差異化薪酬結構和對以績效考核為基礎的科學靈活的薪酬體系的強烈要求和期待。隨后針對59個薪酬和績效問題共收到826份有效問卷，占總的3000多份問卷發放量的27.5%，基本滿足了樣本分析的需求。繪制并評估了7個重點專業崗位的薪酬期望，同時還收集和分析了同行業其他公司平均薪酬水平的情況，并同南京移動內部現狀進行了對比分析。發現南京移動薪酬體系當前面臨的主要問題在于：績效考核機制尚不完善（業績評估機制不科學）、薪酬政策激勵性不足（銷售團隊整體激勵機制欠缺），同時員工對于全方位的薪酬體系的價值認識不足。
2.薪酬體系的優化設計
基于以上的現狀分析，我們理解企業內部員工對于以績效考核為基礎的差異化薪酬體系的強烈需求。基于影響員工個體形成“薪酬與崗位要求”、“薪酬與自身能力”、“薪酬與績效水平”的三個原則互相匹配的意識，并促進個人對于三個原則目標的提升進化趨勢，從而設計了主要包括組織結構、薪酬構成，和績效考核三位一體的藍圖，同時增加并突出了知識型員工薪酬管理在新的薪酬體系中的實現和作用。
2.1組織結構
通過對南京移動組織結構的梳理，主要確定以管理層、業務管理與支撐、以及業務操作層等不同的崗位層級進行不同的薪酬結構劃分：對于管理層，其薪酬主要與職位掛鉤，并參考年度績效水平（月度考核對于薪酬沒有直接影響），同時職位升遷變動需要參考連續3年的年度績效水平；業務管理與支撐層的薪酬需要綜合其職位與季度績效水平，月度績效考核部分影響其薪酬水平，同時職位升遷變動主要參考連續1到2年的年度績效水平；業務操作層其薪酬主要與其職位及月度績效水平相關聯，同時其職位升遷與當年的年度績效水平直接相關。
2.2 薪酬構成
主要包括工資、獎金、福利和津貼三類進行薪酬構成分析：工資、福利、津貼的水平及變動與職位直接關聯，而獎金直接與績效考核相關聯，同時對于不同職位、不同級別的人員其構成比例也有很大的區別，例如公司管理層人員的薪酬主要以工資、福利、津貼為主，績效獎金所占比重較小（股權激勵除外）；業務操作人員的績效獎金占薪酬比重最高（超過50%），可以最大程度的激發他們的工作熱情。
2.3績效考核
主要包括設計新的績效考核機制和薪酬激勵制度。針對南京移動的實際，我們主要分四個步驟實現績效考核與薪酬激勵制度的結合：首先勾勒體現戰略定位和職責分配的完整戰略地圖；其次通過分解戰略要求，設計逐層展開的戰略舉措和指標體系；再識別“關鍵”指標，并與崗位要求結合起來；最終落實戰略導向績效管理體系，簽訂績效合同等，從而與薪酬管理相結合。
3.薪酬體系的實施落地
南京移動薪酬體系的優化設計主要通過薪酬管理軟件系統的實施，來固化優化設計的成果，從而為以后的薪酬管理和分析提供有效的支持和優化工具。在這一過程中，主要是通過Word文檔按照南京移動薪酬體系的優化設計模型編制相應的薪酬管理的規章制度和管理規范，并且通過Excel的定制表格按照南京移動薪酬體系的優化設計模型來具體設計績效管理和績效考核工具，同時，將以后會進一步考慮將這些文檔和軟件工具集成到南京移動現有的ERP系統之中，實現企業管理各個模塊的集成和融合，從而對南京移動的薪酬管理和分析提供全面有效的支持。
實施過程中重點體現南京移動薪酬體系優化設計在兩個方面的亮點，一個是基于全面績效考核的薪酬體系設計，另一個是其特有的知識型員工的薪酬體系模型。
其中基于全面績效考核的薪酬體系設計，首先進行戰略地圖的構建與分解、其次進行崗位管理原則梳理、再則完善關鍵指標設定，最終把績效與薪酬相結合。關鍵點就是在實施績效考核之后，根據不同崗位的素質和能力的低、中、高三個層級的要求，以及績效考評的下、中、上三個不同結果，將南京移動的所有員工分為九個考評區間，并進一步具體劃分為失敗者、業績不佳者、表現尚可者、中間力量，以及超級明星五個層級，并且根據不同的分類結果對員工采取相應的獎懲措施；而知識型員工的薪酬體系模型，就是根據企業的知識型定義，進行人員結構的新維度分類，把握知識型員工的薪酬激勵狀態。模型突出如何對于企業的專業人才進行有效的激勵和管理，主要就是按照不同的年齡段和專家級別，將企業的專業人才具體劃分為潛力員工、知識型明星員工、普通員工，以及知識型主力員工四個主要類別，并且對應不同的類別把握相應知識型員工的薪酬構成，以及薪酬激勵狀態，以成功保有和有效發展企業的知識型員工，在同行業的人才競爭中取得領先地位。
參考文獻：
[1]付待旺，基于激勵導向的薪酬體系設計，現代商業[J]，2010（8）
第2篇
關鍵詞 崗位能力 薪酬體系優化設計
一、現有的薪酬體系
現有薪酬體系由基本工資、崗位績效工資、效益工資、特殊工資四部分組成。基本工資包括保留工資和年功工資。崗位績效工資為工時工資或計件工資。
效益工資與企業經濟效益掛鉤，職工實行效益工資與本人崗位責任和崗位業績掛鉤，同各部門的經濟效益、產品質量、貨款回收、生產安全及精神文明建設等情況掛鉤，效益工資根據公司效益確定各部門的發放基數，出現年度虧損可以停止執行。效益工資由各部門按個人業績考核二次分配發放。
特殊工資是對公司經營管理，研發、生產、銷售具有重要作用的骨干人員及公司年度先進工作者，先進生產者。特殊工資根據實際情況每年評定一次，符合條件的人員由單位推薦上報人員名單，經辦公室審查報批后，結合每個人的具體條件和對公司的貢獻，確定特殊工資額度。
二、現有薪酬體系診斷
對現有薪酬體系的診斷主要分為三個方面：資料收集與分析、問卷調查、內部訪談。通過診斷找到現有薪酬體系存在的問題及癥結所在。
（一）資料收集與分析
主要收集兩方面的信息。一方面是公司戰略規劃、組織結構和組織管理方面，主要是通過對戰略意圖的了解及對組織結構及流程的深度掌握，理解公司業務特點、運作模式及其對內部管控及人力資源管理的影響。另一方面是人力資源方面的信息。
1.公司戰略規劃、組織結構和組織管理
第一，公司總體發展戰略與各業務單元戰略規劃、發展目標、發展措施等方面的信息或報告。第二，公司內控制度。第三，股東會/董事會/總裁辦公會議事規則。第四，公司組織結構圖、主要業務流程與工作程序文件、工作職責、決策權限與程序。第五，公司高管人員職責權限說明/（崗位說明書）。第六，各部門崗位設置、人員定編、（崗位說明書）。第七，公司核心管理流程、關鍵業務流程、各部門主要工作流程。第八，近三年公司及各部門年度工作計劃和總結。
2.人力資源相關資料
第一，人員信息：職工花名冊，公司高層領導、各部門負責人及骨干人員的簡歷、基本情況，公司高層人員的重大人事任免和兼職情況，近三年在編人數、人員流動情況及原因分析。第二，招聘培訓方面的資料：公司現有的人員招聘政策，公司的招聘程序、招聘來源、甄選方法，公司現有的培訓政策，本行業各類人才、勞動力供需情況，現有招聘渠道，各種渠道人員的素質狀況。第三，薪酬福利方面的資料：以前所做過的崗位評價有關資料；公司近三年來每年的人力成本構成，包括工資總額、獎金總額、培訓費用和福利費用；公司最近三年的薪酬制度；各層、各類人員工資收入，工資結構；公司所設立的各項單項獎獎項、評選方法和獎金發放情況；公司的保險、休假及其他各種福利制度；本地區的薪酬結構、薪酬水平方面的信息；本地區相關行業薪酬水平、薪酬結構；行業高級管理人員、高級技術人員的市場供需及收入行情；主要競爭對手人力資源管理情況：人員規模、人員配備情況、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入結構、激勵措施、培訓、考核情況等。第四，考核方面的資料：目前公司人力資源考核方面的規章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣憊た己說木嚀灝旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑導跋喙匚募：當年度及最近一期的考核結果、公司對考核結果的使用情況。第五，人員晉升管理制度：公司人員晉升管理制度；員工職業生涯規劃制度；最近1年內得到晉升的人員名單、簡歷、績效考核結果、決定其晉升的會議記錄等。
（二）問卷調查
此次問卷調查的目的是為了解目前公司人力資源管理的真實情況，以及員工對公司現狀的評價、改善意見和建議。設計了調查問卷及答題卡，調查問卷涉及六個方面，調查對象為全體員工。
第一，戰略管理方面，5題。第二，組織管理方面，18題。第三，人力資源管理方面，36題。第四，企業文化，16題。第五，您對本次管理咨詢將要帶來的變革的看法。第六，關于您：（注：以下個人信息僅做統計分析之用，請按要求填寫）。
（三）內部訪談
本次訪談是按照先基層，再中層與基層相交叉，最后是高層訪談的基本思路訪談時間原則上按照基層40分鐘左右，中層90分鐘，高層（包括兼中層）2小時，公司主管領導3小時進行安排，本次訪談人數為39人。第一次訪談后，針對一些模糊問題，還需要進行部分二次訪談，以保證訪談的質量。
基層訪談地點安排在小會議室，中層及以上人員安排自己所在辦公室，考慮訪談原則上不能影響生產經營工作，所以被訪談人如果訪談時間有變化，提前1小時通知訪談組，以便訪談組做好訪談內部調整。訪談計劃時間：10月28日～11月8日。具體訪談計劃安排，詳見《訪談計劃表》。計劃10月29日（周二）8：30，召開問卷調查說明與答疑會。各部門指定1名專人，參加會議。其主要承擔問卷調查發放、溝通、答疑與收集工作，及后續咨詢階段事務性工作的參與。
三、優化設計
通過薪酬診斷，找出現有薪酬體系存在的問題，選取合理的管理手段，采取有效的措施，對現有薪酬體系進行優化設計。
（一）現有薪酬體系存在的問題
目前采用的薪酬是以崗定薪，也就是在什么崗位上拿什么錢，薪酬是隨著崗位變動而變動，對一些優秀的員工薪酬缺乏晉升依據，也缺乏晉升機制。本次薪酬改革采用技能工資為主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力為確定薪酬的依據，也就是隨著員工能力的增長工資也會增長，這樣就建立了員工薪酬增長的依據，也建立了員工薪酬增長的機制。
（二）優化設計
1.優化設計思路
現有薪酬的基本模塊不動，僅對崗位技能工資模塊進行優化設計，從崗位制轉變為技能制為主的薪酬模式。
2.優化設計基本原則
第一，公司員工薪酬的確定依據上級單位薪酬總額控制，公司員工的薪酬水平及漲幅是在預算總額下分配的結果。第二，崗位或技能第三，公司及單位業績第四，個人學歷職稱、工齡。
（三）薪酬測算
薪酬測算主要是對現有的薪酬方案和優化后的薪酬方案進行比對測算，從數據上分析優化后的方案的可行性（如表1）。
（四）優化后的薪酬體系
1.薪酬模式
首先，公司行政管理人員主要依據其崗位價值確定其薪酬。公司行政管理人員是指擔任行政職務的公司管理人員，其包括主管、部門及業務單元負責人，其所采用的薪酬模式以崗位制為主的薪酬模式，即“在什么崗拿什么錢”，以崗位價值確定其薪酬水平；
行政管理人員薪酬設5級5檔，分別為主管、部門副職、部門正職、高層副職、高層正職5個級別；每級別設置5檔。
其次，公司職能管理、銷售、研發人員主要依據其自身專業技術能力確定。公司職能管理、銷售、研發人員采用，其所采用的薪酬模式以技能制為主的薪酬模式，即以其業務技術能力水平確定其薪酬。
職能管理、銷售、研發人員依據其成長規律、公司發展需要設置級別，其中職能管理、銷售人員設置5級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級，每級設置5檔；研發人員設置6級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級、六級，每級設置5檔。
2.薪酬結構
公司薪酬結構為：基本工資+崗位技能工資+績效工資+年終效益獎金+專項獎勵。
其一，基本工資標準，執行原基本工資標準。一是新基本工資標準=原基本工資-薪點×300-學歷津貼-職稱津貼-工齡工資；二是學歷、職稱津貼執行現行標準；三是工齡工資，15元/年，10年封頂。
其二，崗位技能工資+績效工資=員工薪點×點值。
其三，崗位技能工資與績效工資結構比例：機關、研發崗位技能工資與績效工資占比70U30；生產單元、銷售部門崗位技能工資與績效工資占比60U40。
其四，年終效益獎金。年終效益獎金是指年度終了，公司根據業績完成情況、薪酬總額預算、單位考核核算各單位年終效益獎金進行二次分配。
其五，專項獎勵。專項獎勵是指對公司效益提升具有直接促進作用的個人或團隊進行獎勵，以調動員工積極性，促進公司發展。一是新客戶開發獎：新客戶開發獎勵必須具備四個條件：其一，客戶與公司是第一次交易，之前從未進行過交易；其二，必須是團隊或個人的努力促成了交易并產生經濟效益；其三，成功交付客戶產品及服務；其四，全部收回貨款或未收回，但不會存在貨款安全問題。二是創新貢獻獎：創新貢獻獎必須具備三個條件：其一技術研發突破所產生的新產品或產品改良、新技術或技術革新、新工藝或工藝革新等，對公司產生直接的經濟效益，表現為可預見的成本降低、效率及效益提升；其二，必須是個人或團隊的努力所產生的結果。三是新客戶開發、創新貢獻所直接促進經濟效益與獎勵：其一年直接經濟效益在30萬元以下，獎勵團隊或個人10000元；其二，年直接經濟效益在30萬 ～100萬元，獎勵團隊或個人30000元；其三，年直接經濟效益在100萬～300萬元，獎勵團隊或個人60000元；其四，年直接經濟效益在300萬元以上，獎勵團隊及個人100000元。
四、使用效果評價
優化后的薪酬體系，建立了適應企業市場化運作的價值分配體系，使個人創造價值和團隊價值有效結合，共享公司發展所帶來的收益；保持了和體現使員工收入與公司、部門業績分層掛鉤，激發員工活力，提高公司的競爭力；建立了吸引人才和留住人才的機制，提高員工歸屬感，塑造企業價值觀念，從而推進公司整體發展戰略的實現。
（作者單位為陜西中天火箭技術股份有限公司）
參考文獻
[1] 伍曉奕.企業增強員工薪酬公平感的對策[J].科學與管理，2010.
[2] 匡素勛.論薪酬的內部公平性和外部競爭力[J].技術經濟，2011（10）.
第3篇
作為鼓勵機制的一個主要組成部分，薪酬體系的好壞對中小公司的競賽力通常起著更直接、更深入的作用。毫無疑問，在人才競賽日益劇烈的今日，怎么使薪酬到達最好的鼓勵效果，然后起到招引、組成、開展和保存一支高素質且頗具競賽力的職工部隊的效果，是中小公司需求認真思考的問題。
二、中小公司薪酬規劃的特色
對任何規劃的公司而言，挑選規劃恰當的酬勞和福利方針都是一種應戰。特別對中小公司來說，應戰的難度最大或許說是風險最大。較低的酬勞水平削弱了他們招引優秀人才的能力，而較高的酬勞水平又會使出資者改變出資方向。那么，究竟該怎么處理？這就要求公司客觀地看待自身的局限性，不要忽略小規劃的優勢，對局限性應采納務實的態度。
很顯然，規劃較小的公司或剛剛扭虧為盈的公司不可能在酬勞機制上與現已構成規劃的競賽者相匹配。但一點，對于中小公司而言，也有自身的優勢，首先，沒有復雜冗長的酬勞準則，公司能依據自己的需求裁決其薪酬及福利，具有明顯的創造性與靈敏性；其次，從全面性和體系論的視點來剖析，規劃、完善、辦理、停止酬勞福利機制的本錢是貴重的，一個不正確或運行過錯的酬勞計劃的本錢自然也會“水漲船高”。
而中小公司本身所具有的運營靈敏、形式多樣以及競賽力較弱的特色，使得它的薪酬體系具有以下特點：
（一）職工參加
在中小公司的薪酬規劃中職工參加的可操作性比較高。權變理論認為，職工的薪酬請求因人而異，即有些人傾向于外在酬勞（金錢等），另一些人則偏好內涵酬勞（成就感等），還有一些人既尋求外在酬勞也注重內涵酬勞。因而，采用傳統的全體職工一致的酬勞形式達不到較強的鼓勵效果。
（二）公正合理
依據亞當斯的公正理論，“公正感是職工是不是對獎賞感到滿意的一個中介要素，只有當人們以為獎賞是公正的，才會發生滿意，激發動機”。因而，薪酬與績效掛勾是賦有競賽性薪酬準則的一條基本原則，好的薪酬計劃一定是公正的。
（三）收入與技術掛鉤
為了加強抵抗運營風險及相應的勞動能力，中小公司適合設立刺激性的薪酬準則，將職工的收入與公司效益、公司銷售收入結合起來。一種有用的方法是設立技術評價準則，以雇員的能力為基準發放薪水，工資標準由技術最低直到最高劃分出不同等級。根據技術的薪資準則改變了辦理的導向：在實行按技術付酬后，辦理的要點不再是約束使命指使其與崗位等級一致，而是最大限度地挖掘和使用職工已有的技術。這種評價準則最大的優點是能傳遞信息使職工重視自身的發展。
三、我國中小企業薪酬體系的優化設計方法
（一）進行社會薪資的有效調查
我國眾多的中小企業需要對社會薪資進行有效調查，為自身薪酬結構的調整提供有效參考。其主要的渠道有：從各類的招聘網站、報紙、雜志、周刊、廣播等信息渠道進行不同職位和市場薪資待遇的了解；從各種行業協會和勞務市場中進行社會不同職位薪資的調查；從企業自身員工中對于當前職位薪資進行調查，充分了解市場薪酬的變化。
（二）依據不同的薪資職位建立起合理的薪酬結構
在完成有效的社會薪酬調查后，企業需要依據不同的薪資職位特點、企業發展需求建立起合理的薪酬結構。比如依據職位評價的要素進行職位特點和未來價值的評估。
（三）建立起適合企業自身的績效評價體系
中小企業需要依據以上的兩個方面建立起適合企業自身的績效評價體系，對于薪酬待遇進行完善。比如依據眾多的因素進行多目標的企業薪酬評價工作，最終形成合理化薪酬績效評價標準，如市場中存在的薪酬變化因素、具有可操作性、具有衡量性、具有時限性等。
（四）完成薪酬體系的優化設計
第一，員工的基本工資。我國的中小企業可以依據需求將員工的基本工資劃分為5個等級，即一級基本工資標準、二級基本工資標準、三級基本工資標準、四級基本工資標準、五級基本工資標準，然后依據員工表現和入職時間的長短進行基本工資的逐級調整，依據員工的表現適當增加一定數量的獎金。而評價員工工作成績的方式需要進行細化，形成可以供大家進行監督的標準。
第二，員工的工齡工資。依據員工工作時間的長短，我國的中小企業需要實行工齡工資。比如制定出完整的工齡工資標準體系，嚴格依據此標準進行執行。同時，企業需要依據實際情況，進行工齡工資標準體系的優化改革，充分地完善工資結構，更大地調動員工工作的積極性，為企業的進步和發展盡到自己最大的努力，提高企業在市場中的競爭力。
第三，員工的獎金和其他社會福利待遇。企業需要給予員工適當的獎金和其他社會福利，完全激勵起員工的工作積極性。比如設立員工的特別獎、市場開發獎、技術研發獎、年終獎金、各種類型的保險和住房公積金待遇、節假日的禮品等。同時，將這些獎金數額的大小與企業發展經營的狀況進行掛鉤，充分地激勵員工工作的熱情、全面提高企業發展的質量和水平，增強企業在市場中的競爭力，實現企業的經濟效益和社會價值。
四、結語
