高效能團隊的特征范文
前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)高效能團隊的特征文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
第一重境界：能夠有效配置資源，使資源得到最大限度的共用和復(fù)用;
第二重境界：能夠重新激發(fā)團隊成員潛能，幫助團隊成員自我實現(xiàn);
第三重境界：能夠全面提高績效，并在有限的時間內(nèi)大幅縮短與目標的距離，實現(xiàn)績效的最大化;
第四層境界：也是最高層境界，是能夠真正使團隊可持續(xù)發(fā)展。
根據(jù)合益集團和哈佛大學(xué)高效團隊研究機構(gòu)對來自全球500強企業(yè)中120多個企業(yè)的管理團隊研究發(fā)現(xiàn)，高效能團隊只占到21%，而42%為普通團隊，低效能團隊占到37%。
要想打造一支高效能團隊，須做到“五勝”：“上下同欲者勝、知行合一者勝、人盡其才者勝、相生相長者勝、匯能聚氣者勝”，即共識激動人心的團隊目標、明確團隊行為準則、清晰團隊職責(zé)與分工、團隊共同學(xué)習(xí)與成長、持續(xù)激發(fā)團隊能量。
上下同欲者勝
上下同欲者勝，就是團隊成員對激動人心的團隊目標達成共識。
建立高效能團隊首要任務(wù)就是確定目標，目標是團隊存在的理由，也是團隊運作的核心動力。根據(jù)合益和哈佛合作調(diào)研的結(jié)果，在團隊目標的清晰與激動人心這個維度上，高效團隊的表現(xiàn)顯著優(yōu)于普通團隊和低效團隊。高效團隊與普通、低效團隊相對比，其團隊目標更加清晰，更能激動人心。
激動人心的團隊目標是發(fā)展團隊合作的一面旗幟，團隊目標的實現(xiàn)關(guān)系到全體成員的利益，自然也就鼓舞大家斗志，協(xié)調(diào)大家行動的一致性。
團隊目標主要是由組織要求、團隊理想的未來目標、團隊成員成功標準三大方面得來。
設(shè)定成功的團隊目標還必須是重要的、具有挑戰(zhàn)性的、目標明確的。
闡明目標重要性可以提升團隊成員的使命感，促使團隊成員為團隊目標的實現(xiàn)貢獻自己的能量;
挑戰(zhàn)性：高層團隊成員往往能力很強且十分敬業(yè)，習(xí)慣于向前猛沖，只有使他們始終應(yīng)對挑戰(zhàn)并為組織創(chuàng)造價值時，才會讓他們保持最佳狀態(tài);
明確性：缺乏統(tǒng)一認識，會使團隊陷入混亂的境地，只有統(tǒng)一理解，才能幫助團隊成員更好地開展工作。
設(shè)定團隊目標一般包括五個步驟，即進行團隊環(huán)境分析，明確團隊的愿景規(guī)劃，制定團隊的宗旨使命，確定總體目標方案并具體化，團隊目標優(yōu)化。
一個激動人心的團隊目標還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。
很多團隊都有目標，但是沒有實現(xiàn)，這是為什么呢？就是因為沒有共識。對杰出團隊的觀察研究表明，他們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。
作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者，可以通過以下幾個問題檢視自己：是否把重點放在闡明挑戰(zhàn)性和使目標清晰明確上？有沒有一條最佳的途徑適用于所有的團隊來使團隊目標清晰明確？理清團隊目標的過程是否傾注感情？尤其在情感方面，眾多高效能團隊在確定團隊目標時都在感情方面有過一番較量，明確團隊目標必定要與團隊成員自身對其職責(zé)的看法產(chǎn)生分歧和沖突，運用你的權(quán)力來表明“這就是我們將要做的”會在團隊成員中產(chǎn)生一些憂慮，但是持之以恒地堅持下去也會激勵鼓舞他們。
知行合一者勝
知行合一者勝，就是要明確團隊行為準則，清晰規(guī)定團隊成員應(yīng)該做的和不應(yīng)該做的。團隊行為準則是團隊工作高效開展的關(guān)鍵因素。
清晰明確的團隊準則意味著什么？它是經(jīng)過了反復(fù)討論和共同分析后才得以確定和精煉的，團隊規(guī)范不等于自然形成的規(guī)范，它是團隊共同認可的具體的行為準則，不是用華麗辭藻闡述的團隊價值觀;是對妨礙團隊發(fā)展及促進團隊發(fā)展的行為進行了認真評定后的結(jié)果，不是簡單片面的思考;是領(lǐng)導(dǎo)堅持遵守，并積極促使團隊成員遵守，不是一時興起，束之高閣，或流于形式的條文。因此制定團隊準則特別強調(diào)行為描述清晰、有針對性和方便記憶。如“積極溝通”就不如“有話直說，有話好好說”來得清晰和有針對性。
在制定團隊行為準則中，不是自上而下的宣貫，而是要引導(dǎo)團隊成員經(jīng)過討論、共識，共同制定自己團隊的行為準則，并建議每一位成員將準則寫在自己的卡片上，然后慎重簽字，以示承諾和讓其具有擁有感。
在制定高效能團隊行為準則時，有一點需要提醒，高效能團隊的行為準則不應(yīng)花太多心思放在紀律等基本行為上，而應(yīng)重點強調(diào)同理心、協(xié)作溝通、尊重信任、主動奉獻、積極反應(yīng)等方面。
人盡其才者勝
每個團隊的工作都是與組織的發(fā)展目標和能力要求相一致的，組織的發(fā)展是團隊運轉(zhuǎn)的指向。在這樣的指向下，團隊根據(jù)自己的目標和任務(wù)進行分工。
團隊分工考慮兩個因素，其一根據(jù)崗位的職責(zé)分工，其二根據(jù)團隊成員個人特點的角色分工。一個團隊不是一群只有崗位分工的人，而是由一群有著各自角色，且被其他人所理解的群體。團隊成員尋求一個他們能夠最高效最自然地發(fā)揮作用的角色。
“個人豈有完美，團隊可臻至善。” 一個團隊并不是一堆有職位頭銜的人，而是一群有著被他人所理解的團隊角色的個人。團隊成員尋求特定的角色，且在最接近他們本質(zhì)的角色中表現(xiàn)得最有效率。根據(jù)團隊成員個人特點的角色分工提倡的原則是角色齊全;容人短處，用人所長;尊重差異，實現(xiàn)互補;增強彈性，主動補位。
貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過多年在澳洲和英國的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結(jié)構(gòu)合理的團隊應(yīng)該由八種角色組成，后來修訂為九種角色，即思考者、評價者、專家、驅(qū)動者、實施者、完成者、社交網(wǎng)絡(luò)者、團隊建設(shè)者和組織者。
高效的團隊工作有賴于默契協(xié)作。團隊成員必須清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補不足，發(fā)揮優(yōu)勢。成功的團隊協(xié)作可以提高生產(chǎn)力，鼓舞士氣，激勵創(chuàng)新。一個成功的團隊首先應(yīng)該是這九種角色的綜合平衡。
對于最不擅長的角色，應(yīng)盡量避免長期使用，或者授權(quán)或進行交換活動，利用他人進行角色互補;對于可應(yīng)付的角色，可以嘗試進行試驗，開發(fā)這些角色，做好準備，以備不時之需;對于最擅長的角色，開發(fā)并完善角色，進行職業(yè)規(guī)劃，最大化利用這些天然優(yōu)勢。
因此，識別一個人的團隊角色有助于打造高效團隊，提高自我認知和個人效能，培養(yǎng)互相信任、互相理解，建立富有成效的工作關(guān)系，團隊選擇和團隊建設(shè)。
相生相長者勝
團隊是4個階段的不斷循環(huán)，要根據(jù)團隊不同階段制定學(xué)習(xí)發(fā)展目標。
在形成期，最重要的是宣布你對團隊的期望，與成員分享成功的愿景，提供團隊明確的方向和目標，提供團隊所需的資訊，幫助團隊成員彼此認識;
在風(fēng)暴期，最重要的是安撫人心，認識并處理沖突，化解權(quán)威與權(quán)力，不容一人權(quán)力打壓他人貢獻，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法，鼓勵團隊成員參與決策;
在規(guī)范期，鼓勵團隊成員給予反饋，分配任務(wù)，以求達成共識的決策，盡可能多地支持團隊成員的工作，鼓勵成員協(xié)力工作;
到了高效期，通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果，給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標，監(jiān)控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就。
團隊成員的學(xué)習(xí)成長，要遵循7：2：1原則，即70%的員工通過工作經(jīng)驗來不斷學(xué)習(xí)和提高，20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身，10%的員工則進行正規(guī)學(xué)習(xí)計劃。
在團隊學(xué)習(xí)成長過程中，最為有效的方式就是輔導(dǎo)，它被視為團隊成長的加速器，它是一種促進他人學(xué)習(xí)和發(fā)展，從而提高績效的過程。要成為一個成功的輔導(dǎo)員，需要知道并理解整個過程以及適用于輔導(dǎo)環(huán)境的各種風(fēng)格，技能和技巧。
成為一名優(yōu)秀的輔導(dǎo)員，需要具備一系列的技能和特質(zhì)，如傾聽、有效提問、接納、公平正直、同理心、真誠等。常見的輔導(dǎo)模型有Grow模型，鼓勵大家多用開放式問題，以幫助大家進行有效的輔導(dǎo)談話。
匯能聚氣者勝
匯能聚氣就是激發(fā)團隊成員底層的動機需求，使其保持持續(xù)的動力。動機是一種持續(xù)、反復(fù)的對目標狀態(tài)的關(guān)注，是一種自然、自發(fā)的動力，它可以激發(fā)、引導(dǎo)和選擇特定的人的行為。
根據(jù)合益集團創(chuàng)始人之一麥克里蘭的研究，跟工作密切相關(guān)的有三種動機，即成就動機、親和力動機和影響力動機。
每個人都有三種動機，但每個人對三種動機的追求力度是不同的，往往在工作壓力大、關(guān)鍵決策中，會根據(jù)自己深層次動機的驅(qū)動，做出行動。
成就動機的主體特征是達到或超過卓越的標準，以及改進和提高個人的工作績效;
親和力動機的主體特征是建立和保持親密、和諧、友好的人際關(guān)系;
影響力動機的主體特征是對他人產(chǎn)生或施加影響。
當團隊成員相應(yīng)動機被激發(fā)起來，他們會保持一種發(fā)自內(nèi)心的持續(xù)動力。
激勵成就動機高的人，將一般人不能完成的目標分配給高成就動機的人，并告知他，這個任務(wù)的難度，很少有人能夠完成;或者通過剛剛學(xué)習(xí)的輔導(dǎo)反饋，與高成就動機的人討論在哪些方面能夠做得更好，效率更高;通過鼓勵高成就動機的人積極創(chuàng)新，不斷嘗試新的方法去工作。
激勵親和動機高的人，將跨部門、組織的協(xié)調(diào)工作，交給高親和動機的人;通過刺激高親和動機的人結(jié)交朋友、建立關(guān)系等，推動工作完成;更多地通過非工作的場合與團隊成員進行溝通。
激勵影響力動機高的人，鼓勵高影響力動機的人更多地承擔(dān)推動工作或輔導(dǎo)他人的任務(wù);在工作中首先邀請高影響力動機的人發(fā)言、討論或者組織經(jīng)驗分享等環(huán)節(jié)，使高影響力動機的人能夠得到大家的認可;授權(quán)、給予更大活動空間，從而激發(fā)其發(fā)揮更大的作用。
總結(jié)
如何打造一支高效能團隊？首先，是設(shè)定激動人心的團隊目標，好的團隊目標可以激發(fā)團隊勇往直前，共赴未來目標;其次，共同制定團隊行為準則，公開并且相互遵守約束，是能夠激發(fā)團隊又能夠起到約束的力量;再次，既要基于崗位職責(zé)分工，還要根據(jù)團隊成員不同特點進行合理分工;然后，通過讓團隊成員充分學(xué)習(xí)和成長，有自己施展的環(huán)境，共同努力成為高效能團隊;最后，也是最關(guān)鍵的是激發(fā)出團隊成員能量，創(chuàng)造出超越組織期望的結(jié)果。
第2篇
關(guān)鍵詞：高效能；企業(yè)組織；途徑
中圖分類號：C29文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）008(C)-0204-02
隨著新科技革命的發(fā)展和全球化競爭的加劇，企業(yè)組織變革的步伐加快，因而導(dǎo)致一個又一個的新組織出現(xiàn)。企業(yè)不同的組織決定了企業(yè)不同的決策方式和經(jīng)營方式，而不同的決策方式和經(jīng)營方式又對企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益產(chǎn)生重大影響。高效能企業(yè)組織的創(chuàng)建與管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及方方面面的管理創(chuàng)新，組織的調(diào)整歸根到底原則只有一個就是有利于提高效率。因此，打造高效能企業(yè)組織，以變應(yīng)變成為提高企業(yè)競爭能力的一個根本手段。
一、高效能企業(yè)組織概述
效能通常是指企業(yè)組織實現(xiàn)它的目標的能力，比如各種戰(zhàn)略目標、管理技術(shù)目標等。管理學(xué)家彼得•德魯克曾指出：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。企業(yè)當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時。企業(yè)首先應(yīng)著眼于效能。然后再設(shè)法提高效率。這也意味著企業(yè)組織能以最終實現(xiàn)全部目標的方式來開發(fā)和利用它的資源。效能最終要與企業(yè)組織試圖滿足的利益群體相聯(lián)系。
由于企業(yè)組織的存在是為可確定的市場提品和服務(wù)，所以衡量效能的一個關(guān)鍵尺度是：這些產(chǎn)品和服務(wù)是否以消費者所希望的適當?shù)攸c、適當質(zhì)量、適當數(shù)量與適當價格提供的。顯然，一個企業(yè)組織要有效能，首先要有對其愿景目標的明確理解，這對企業(yè)組織形成自己的企業(yè)文化是十分重要的信息：成功的第一步是確立目標，即做正確的事，并將它廣泛通知給企業(yè)組織成員。因為不論對目標建立過程的參與程度如何，企業(yè)組織的所有成員都必須知道單位的愿景目標。傳統(tǒng)上，企業(yè)更注重效率，一般把企業(yè)組織看做封閉系統(tǒng)，認為有效企業(yè)組織的特征是：多、快、好、省，即利潤多、速度快、質(zhì)量好、成本省。然而，現(xiàn)代觀點則更注重企業(yè)組織效能，一般把企業(yè)組織看成是開放性系統(tǒng)，認為有效企業(yè)組織的特征是：實現(xiàn)目標，適應(yīng)環(huán)境，內(nèi)部協(xié)調(diào)，自我創(chuàng)新。
二、傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式的弊端
傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式的弊端日益顯露，已嚴重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展。其主要存在以下幾個方面的問題：
1．企業(yè)忽視了對市場的考慮
企業(yè)在試圖將企業(yè)中的人、財、物和信息等內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化為市場所需的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，往往把眼光過度集中在企業(yè)內(nèi)部，而忽視了對市場的考慮。這樣往往就無法系統(tǒng)地考慮質(zhì)量、成本和時間的關(guān)系，使企業(yè)與市場的物質(zhì)、能量交換的途徑和方式產(chǎn)生阻礙。
2．企業(yè)無法對市場需求做出迅速響應(yīng)
市場需求的多樣化對分工的要求更加細致，產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷的分離是必然趨勢。傳統(tǒng)的縱向一體化的生產(chǎn)經(jīng)營模式越來越不適應(yīng)市場的發(fā)展，原因是企業(yè)不能夠?qū)焖僮兓亩鄻踊袌鲂枨笞龀鲅杆夙憫?yīng)。
3．企業(yè)忽視了對外部資源的利用
企業(yè)同上下游企業(yè)是一種完全競爭的關(guān)系，缺少必要的合作而忽視了對外部資源的利用。進入21世紀80年代以來，客戶需求日益成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素，而客戶需求的多樣性和不確定性也大大增加，企業(yè)單純依靠改進技術(shù)和具體管理方法等內(nèi)部的改革與調(diào)整已無法很好地適應(yīng)變化的和競爭的市場。
三、打造高效能企業(yè)組織的途徑
企業(yè)外部環(huán)境的變化，已使得傳統(tǒng)的企業(yè)組織難于適應(yīng)其日益動態(tài)化的要求，從企業(yè)所處環(huán)境系統(tǒng)到企業(yè)自身技術(shù)系統(tǒng)及其制度系統(tǒng)等，任何一方面的變化都會影響到企業(yè)對高效能組織的選擇。因此，企業(yè)在進行高效能組織設(shè)置時除了綜合考慮各種因素的影響外，還應(yīng)適時調(diào)整，以最大程度的發(fā)揮企業(yè)高效能組織整體效應(yīng)，促進企業(yè)的發(fā)展。
1、提高對高效能企業(yè)組織目標的明確理解
首先，要在企業(yè)中大力宣傳和制造某種危機感。長期以來，企業(yè)員工己經(jīng)習(xí)慣并適應(yīng)了傳統(tǒng)的企業(yè)組織制度安排，而不管這種制度是否已經(jīng)不再適應(yīng)組織的發(fā)展。而我們?yōu)榱舜蛟旄咝艿钠髽I(yè)組織，就必須要營造有利的輿論氛圍，讓員工切身感受到高效管理變革的緊迫性和必要性。
其次，尋求內(nèi)部突變。就是通過來自于企業(yè)內(nèi)部的知識、能力積累而發(fā)生的激進式創(chuàng)新來突破原有組織結(jié)構(gòu)發(fā)展路徑。這種激進式的創(chuàng)新具有很強的偶然性，但在一定程度上是通過企業(yè)的戰(zhàn)略行為進行控制的，例如通過人才的引進，借助外源性知識改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理體系，都有助于對原有制度規(guī)則和慣例的突破。
再次，尋求具有高效能的領(lǐng)導(dǎo)者。高效能的企業(yè)組織與領(lǐng)導(dǎo)者有著密不可分的關(guān)系，具有高效能的領(lǐng)導(dǎo)者是實施企業(yè)高效能組織的先決條件。為了保證打造企業(yè)高效能組織變革的順利進行，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能、廣闊的視野、企業(yè)控制權(quán)。另外，企業(yè)在打造高效能組織的過程中可能會遇到挫折甚至有失敗的風(fēng)險，這要求變革領(lǐng)導(dǎo)者擁有堅定的意志、敢擔(dān)風(fēng)險的精神。具備這些素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者是打造企業(yè)高效能組織成功的必要條件。
2、塑造卓越的企業(yè)文化
追求高效能的企業(yè)就是塑造卓越的文化，而成功的企業(yè)也必然得力于成功的文化，而先進企業(yè)的文化比落后企業(yè)的文化更能適應(yīng)競爭的要求、更具有生命力的緣故。
首先，建立效率文化。效率是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關(guān)系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。效率文化有助于企業(yè)建立健全嚴格的勞動制度，嚴肅的勞動紀律。效率文化使職工自覺地樹立起“時間就是金錢”、“效率就是生命”的價值觀念，以根除怠惰、散漫等舊習(xí)慣。效率文化還要求職工不斷學(xué)習(xí)和補充現(xiàn)代科學(xué)文化知識，熟練地掌握本職崗位和相關(guān)工序的工作原理及操作技能，以適應(yīng)日益加快的工作節(jié)奏。
其次，建立創(chuàng)新文化。要樹立創(chuàng)新觀念，人們只有觀念上的調(diào)整和創(chuàng)新，才能最終使各個方面的創(chuàng)新得以產(chǎn)生，把各方面的創(chuàng)新真正地推動起來；相反，如果因循守舊，思想上沒有一種超前的思維創(chuàng)新，那么最終都會制約企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。只有確立了創(chuàng)新觀念，才可能有技術(shù)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、組織管理的創(chuàng)新。只要創(chuàng)新就有失敗，鼓勵創(chuàng)新與變革，就要寬容對待在創(chuàng)新中出現(xiàn)的失誤，否則也不可能真正培育創(chuàng)新的企業(yè)文化。
再次，建立高效能的團隊文化。高效能的團隊文化就是要著力培養(yǎng)職工精誠團結(jié)、協(xié)調(diào)一致的團隊精神，使企業(yè)成為一個協(xié)調(diào)、融洽、和諧的群體。同時，要給個人以充分發(fā)揮自己才能、實現(xiàn)自我價值的條件。在團隊精神的作用下，團隊成員產(chǎn)生了互相關(guān)心、互相幫助的交互行為，顯示出關(guān)心團隊的主人翁責(zé)任感，并努力自覺地去維護團隊的集體榮譽，自覺地以團隊的整體利益為重來約束自己的行為，從而使團隊精神成為團隊生存及團隊成員自由而全面發(fā)展的內(nèi)在動力。培養(yǎng)團隊文化是企業(yè)高效能組織建設(shè)的重要方面，因為企業(yè)的高效能組織建設(shè)，只能以團隊的形式進行。
3、建立高效能的扁平化企業(yè)組織
高效能扁平行型組織之所以會成為現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的重要趨勢，關(guān)鍵在于扁平型組織管理層次少，管理費用低，尤其有利于充分發(fā)揮組織員工的創(chuàng)造性和積極性，從而激發(fā)企業(yè)活力，使企業(yè)更好地迎接市場競爭。
傳統(tǒng)的企業(yè)組織多為縱高型，此架構(gòu)的特點主要在于結(jié)構(gòu)嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控等。但是，在經(jīng)濟全球化進程加快和市場競爭加劇的當今社會，這種企業(yè)組織的弊端已日益顯露。比如：機構(gòu)臃腫、人員膨脹、管理成本高、管理層次多，導(dǎo)致的信息傳遞不暢等。而高效能組織扁平化則相對降低了這些問題的發(fā)生，第一，因為組織結(jié)構(gòu)上層次的減少，意味著每一個分支更加具備獨立性，具備操作性，只有不斷的提高自己的競爭能力，才可能使工作效能進一步提高。第二，它減少了管理的層次相應(yīng)增加了管理幅度，架構(gòu)形態(tài)從金子塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化，使企業(yè)內(nèi)部各部門，各崗位能夠更緊密地聯(lián)系起來。而且，管理層次的減少使得管理人員也相應(yīng)的減少從而大大降低了人工費用，還有助于實現(xiàn)工作的內(nèi)容豐富化。第三，必須保證上下左右之間、體系內(nèi)外之間的信息暢通，這是保證組織體系正常、高效運行的基本條件。在一個機構(gòu)里面，總經(jīng)理將信息傳達給副經(jīng)理，然后由副經(jīng)理直接部署傳達給下面的辦事人員。上層與下層之間交流更加方便、直觀，上層能迅速、準確地將命令傳達給下層。類似的信息反饋也是這樣一層一層漸進式的向上傳遞。同理，經(jīng)理之間是平行的，在獲取信息、傳遞信息時是相互溝通的，這樣保持了高效的局面。
4、大力引入信息技術(shù)確保工作組織程序流暢
在信息技術(shù)的支持下，高效能組織與組織工作流之間相互影響、相互依賴。隨著計算機能力的廣泛化，信息技術(shù)深層次的應(yīng)用使企業(yè)設(shè)計高效能業(yè)務(wù)流程有了實現(xiàn)的可能性。信息技術(shù)的應(yīng)用使得信息可以共享，縮短了員工之間、企業(yè)部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間的時空的距離，為經(jīng)理人員提供了及時獲取信息的手段。我們知道，信息技術(shù)的應(yīng)用改變了組織的結(jié)構(gòu)模式，而結(jié)構(gòu)模式的改變又會反作用于新的信息技術(shù)的選擇和應(yīng)用。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，組織變革的深入，信息技術(shù)使得組織結(jié)構(gòu)層次發(fā)生改變，信息技術(shù)在各個職能部門、各個結(jié)構(gòu)層次中得到廣泛應(yīng)用，為高效能管理提供了有力的支持。
作者單位：泉州市晉江流域水利水電綜合開發(fā)總公司
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第3篇
【關(guān)鍵詞】 公司競技能力 主管教練領(lǐng)導(dǎo) 高效能團隊
一、公司競技能力
公司競技能力的培養(yǎng)能有效提高公司員工的各種能力，即身體、心靈、情緒，行為等等，同時，也能對管理人的領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生影響，提高企業(yè)競爭力。過去對公司競技能力的研究集中在企業(yè)管理人層面，即企業(yè)管理人運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式使企業(yè)團隊產(chǎn)生績效和職業(yè)承諾；近年對公司競技能力的研究拓展至教練式領(lǐng)導(dǎo)（Coach Leadership）和管理教練技巧（Managerial Coaching skill）方面的研究，擴展至企業(yè)管理人、高層、中層小組領(lǐng)導(dǎo)者及一些高營銷效益行業(yè)的星級營業(yè)員，探討如何影響高效能營銷團隊，并接獲領(lǐng)導(dǎo)者的公司競技能力（Corporate Athlete）原素。
在現(xiàn)實上，香港金融營銷行業(yè)的員工都處于競爭相當激烈的環(huán)境中，因此入職而離職機會率頗高，相反，保留的人力資源即是競爭力極強的，其領(lǐng)導(dǎo)者必然也具有相當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力。探討這些關(guān)系將會了解這些行業(yè)的核心人員所具備的能力因素，從而改變金融營銷的人力資源成本和管理。
二、效能心理學(xué)
效能心理學(xué)是心理學(xué)的一個分支。即研究如何讓個人、團隊和群體蓬勃發(fā)展和實現(xiàn)他們的目的；如何成功開發(fā)心靈的力量和實踐在日常生活中的心理技能訓(xùn)練表演。這能鼓勵體育、商業(yè)、娛樂和職業(yè)生活的所有執(zhí)行中的巔峰效能，無論他們是精英、專業(yè)或業(yè)余身份。
在過去，我們已經(jīng)看到了效能心理學(xué)領(lǐng)域的爆炸性，這種增長性主要表現(xiàn)在運動性能卓越的研究之中，主要適用于商業(yè)領(lǐng)域，是世界級錦標賽個人和團隊的運動性能和經(jīng)營成果之間的重要環(huán)節(jié)。同樣，已增加教練表現(xiàn)最佳的利益，解決他們的需求，而不僅僅是為后進生提供補救教練。在此期間，更多的研究一直致力于理解成績高的特點，在體育以及商業(yè)、教育、高風(fēng)險的職業(yè)，演藝界也不例外。
效能心理學(xué)家認為，動機必須進入職場各級綜合。效能心理學(xué)顧問的幫助下，為雇主提供的工具，以改善工人的效能。其中效能心理學(xué)家Jim Loehr和Tony Schwartz（2001）在哈佛期刊年提了公司競技能力（Corporate Athlete）的概念，包括：身體能力（Physical Capacity）；情感能力（Emotional Capacity）；心智能力（Mental Capacity）；靈性精神能力（Spiritual Capacity）。
三、教練領(lǐng)導(dǎo)行為
近年來，教練相關(guān)概念逐漸運用在組織與企業(yè)界的實務(wù)工作中。Goleman（2001）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《有效領(lǐng)導(dǎo)力》文章中提及：當今全球企業(yè)普遍存在的六種領(lǐng)導(dǎo)方式中，其中教練型（coaching），則為主要的類型之一，企業(yè)教練興起并發(fā)展迅速，已形成一種全球性的企業(yè)教練發(fā)展趨勢。
教練一詞原出自運動體育的概念（coach），以正向激勵、開放性互動、實時的回饋與持續(xù)學(xué)習(xí)的方式指導(dǎo)運動員；而教導(dǎo)制度在企業(yè)管理上亦廣泛被采用（Blanchard、Shula，1995），經(jīng)由有效教導(dǎo)可加速個人學(xué)習(xí)與發(fā)展，并使工作執(zhí)行更有效率，同時展現(xiàn)個人工作自信，主管藉由教導(dǎo)的方式直接或間接培養(yǎng)了組織成員的技能。Tichy、Cohen（1997）稱此種組織為“教導(dǎo)型組織”；Palmer（2003）也曾提出透過有效的教導(dǎo)模式的工作成效，顯著優(yōu)于個人摸索的自我學(xué)習(xí)方式。近年來，教練相關(guān)概念逐漸運用在組織與企業(yè)界的實務(wù)工作中。
隨著國際化經(jīng)濟市場競爭，組織發(fā)展向來以人才為重，愈來愈多企業(yè)重視并導(dǎo)入有關(guān)教練指導(dǎo)的概念與相關(guān)技能（Ellinger、Keller，2003）；并期望管理者能具備管理教練指導(dǎo)技能（Managerial coaching skill）（Grant，2007），在組織中能致力于改變員工，提升員工個人工作表現(xiàn)（Meyer、Smith，2004）。然而，組織透過提升管理教練指導(dǎo)技能，除改善員工表現(xiàn)以外，更能積極有效地改善領(lǐng)導(dǎo)模式，進而增強組織領(lǐng)導(dǎo)效能（Mclean、Yang、Kuo、Tolbert、Larkin，2005）。
另外，其他專家也對教練領(lǐng)導(dǎo)行為的各方面進行了研究：有效地促進學(xué)習(xí)（Jarvis et al.，2006；Latham，2007）；目標設(shè)定（Locke、Latham，1990；2002）；傳達業(yè)績預(yù)期（Buckingham、Clifton，2001；Buckingham、Coffman，1999）；回饋（Kluger、DeNisi，1996；London，1997）；增強自我效能（Bandura，1997）；行為實踐（Druckman、Bjork，1991）；反映（Seibert、Daudelin，1999）；問責(zé)制（Holton、Baldwin，2003）；一個信任，支持的關(guān)系（Lambert、Barley，2002；Mahoney，1991）。
1、教練技巧分類框架
Bennett、Joo、Mackie等對教練的分類框架進行了研究，概括為：教練：特點，能力，信念，價值觀；客戶：特征，目標，背景，學(xué)習(xí)方向；教練/客戶關(guān)系：匹配的變量，質(zhì)量；關(guān)系背景：組織的支持，規(guī)范和價值觀；流程：方式（電話，人），樣式（只提供便利，混合），技術(shù)，工具，頻率/時間；結(jié)果：對具體目標的進展，可持續(xù)發(fā)展，自我意識，滿意度，組織的影響。
2、主管教練（Executive coaching）
有些學(xué)者認為“主管教練領(lǐng)導(dǎo)”是一種情緒的催化與心情鼓勵的形式（Ellinger、Keller，2003），并且試圖建立與情緒能力有關(guān)的工作表現(xiàn)理論（Goleman，1998、2000、2001）；此外，研究顯示教導(dǎo)技能（Coaching Skill）與情緒智力（Emotional Intelligence）有高度密切關(guān)系（Grant，2007），而有效運用情緒智力（Emotional Intelligence）對于管理教練與員工或被教導(dǎo)者都是非常重要的（David，2005），特別是員工在接受主管教導(dǎo)后，員工自身的想法態(tài)度、工作情緒等均呈現(xiàn)出較以往更能自我調(diào)控的行為改變，進而擁有更好情緒智力的運用成效（Grant，2007）。
教導(dǎo)最早源自運動領(lǐng)域，F(xiàn)ournies（1978）認為“教導(dǎo)”（Coaching）是主管和員工面對面的討論，讓部屬停止不好的行為，表現(xiàn)出主管想要的行為；Fournies（1987）則定義教導(dǎo)是一個為了解決部屬的工作表現(xiàn)，而進行面對面的有效協(xié)助，并提高工作績效的過程，其重點仍著重于導(dǎo)正工作中的問題；而Reiss（2004）則認為教導(dǎo)是持續(xù)性的協(xié)助工作團隊達成組織共同目標，同時幫助個人加強專業(yè)技能、提高學(xué)習(xí)意愿、充實生活質(zhì)量。
主管教練的定義和用途如表1所示。
四、高效能團隊
Jody Hoffer Gittell（2009）對高績效工作實踐和預(yù)測的質(zhì)量和效益的關(guān)系協(xié)調(diào)進行了研究。通過他們的關(guān)系協(xié)調(diào)，預(yù)計高績效工作實踐，以提高質(zhì)量和效率的組織性能。
此前有研究表明共同目標、共享知識、相互尊重能使員工及時解決問題，從而溝通協(xié)調(diào)工作。關(guān)系的協(xié)調(diào)少使員工錯過了具有不同功能的專業(yè)知識領(lǐng)域的員工之間的信號，影響了信息處理能力，及共享知識和相互尊重的創(chuàng)建。關(guān)系協(xié)調(diào)，能達至更一致的溝通和減少錯誤的概率，從而導(dǎo)致更高質(zhì)量的結(jié)果。因此，高績效工作實踐加強員工之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，我們期望高績效工作實踐和質(zhì)量成果之間的關(guān)系協(xié)調(diào)發(fā)展。
Katzenbach和Smith（1993）提出高績效團隊區(qū)別于其他團隊的原因是在于它的強烈的人際承諾感（a strong senseof personal commitment）。因此，高績效團隊具有更深的目的性、更宏大的績效目標、更完整的方法、相互間更重的責(zé)任、互補的技能。Colenso（2000）對高績效團隊的先決條件和特征進行研究，認為其先決條件包括目的、授權(quán)、支持、目標等；特征包括人際技能、參與、決策、創(chuàng)新、管理內(nèi)部環(huán)境等。
Stott和Walker（1995）把績效的影響因素總結(jié)為三個方面：能力、工作環(huán)境、激勵，認為可以把績效看成是自變量為影響因素的函數(shù)：績效=f（能力×激勵×環(huán)境）。
Frances Thornton（1999）認為“最高效能”是識別和衡量，是指上級的運作，不論類型的活動。被定義為卓越的行為，即操作行為超出一個人的平均運作劃定，峰值性能更高效，或以某種方式優(yōu)于普通行為。Sharp等（2000）提出高績效團隊是團隊中的成員都能為了他們利益相關(guān)者的共同目的發(fā)揮他們的潛能，高績效團隊的六個關(guān)鍵要素（enablers）如下：團隊成員能力；技能、流程、工具和技術(shù)；人際技能、溝通、個人偏好；價值體系；共同愿景、目的（purpose）、目標、方向；組織價值觀。
五、研究假設(shè)及模型構(gòu)建
研究假設(shè)如表2所示。
概念模型如圖1所示。
六、研究方法
1、對象與抽樣方式
本研究量表設(shè)計，經(jīng)前測信度分析后，修改更訂其容易產(chǎn)生混淆的題項問答方式，經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)問卷填答與紙本填答兩種方式進行施測，問卷施測采用便利抽樣，其對象包含香港金融營銷為主的不同類型員工，便利抽樣各類別的金融營銷員工以不記名問卷方式做為研究的對象，其抽樣樣本基本數(shù)據(jù)為：年齡、性別、教育程度、擁有專業(yè)資格、任職年資、與最近一位主管共事年資、管理資產(chǎn)量等各項變量之操作定義與衡量構(gòu)面來調(diào)查（如表3），先以前測紙本問卷70份后，再以在線網(wǎng)絡(luò)問卷施測共計回收632份，此外另發(fā)放紙本274份給金融業(yè)在職營銷人員，回收198份有效紙本問卷，網(wǎng)絡(luò)問卷與紙本問卷共計830份。其網(wǎng)絡(luò)在線問卷參考：HTTP：//mysruvey.hk/。網(wǎng)絡(luò)問卷前后發(fā)放時間約一個月，即2011年12月13日至2012年1月15日；而紙本問卷回收較長，前后發(fā)放時間約三個月，期間為2011年12月13至2012年3月20日。
2、數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)處理方法
本研究采用統(tǒng)計軟件SPSS17.0版本來進行資料分析，所采用統(tǒng)計分析方法如下。
（1）信度和效度分析。從測量一致性的觀點來看，信度系指相同的個人在不同時間，以相同或相等的復(fù)本測量結(jié)果之一致性；此外，信度同時也是測驗無誤差的程度。目前最常用的信度指標是Cronbach’α，α值越高，其代表題項之間的一致性越高，而一般認為Cronbach’s α值在0.7以上者即為良好（Nunnally，1978）。本研究藉由檢視“公司競技能力”、“主管教練領(lǐng)導(dǎo)”、與“高效能團隊”等變量題項的Cronbach’s α值，來進行信度分析。由于該問卷皆為國外學(xué)者所發(fā)展，是以將其問卷題項翻譯成中文，并參考國內(nèi)學(xué)者已曾翻譯的問卷加以反復(fù)推敲，再由第三人把已翻成中文的題項反向翻回英文，核對其原作者之英文題項的意思，以檢視題目翻譯是否適切，以確認其信效度。
（2）敘述性統(tǒng)計分析。根據(jù)樣本中的基本數(shù)據(jù)描述，包括人口統(tǒng)計變項之年齡、性別、教育程度、職位、工作屬性類別、任職年資、與最近一位主管共事年資、擁有專業(yè)資格和管理資產(chǎn)量，分別以出百分比、平均數(shù)、標準偏差、次數(shù)分配等統(tǒng)計量，了解此研究樣本之基本特性與在各研究變項間的分布情形。
（3）回歸分析。利用回歸分析驗證公司競技能力各構(gòu)面與主管教練技能之間的關(guān)連性，以及主管教練技能各構(gòu)面與高效能團隊之間的關(guān)聯(lián)，說明各變項之間的相互影響，并且探討出情感能力為主管教練技能的認知與高效能團隊之間的最高關(guān)聯(lián)。回歸模型如下：
Ln = a1Phy+a2Eom+a3Min+a4spr（Man）+a5Phy×Man+a6 Phy×Per+a7Eom×Man+a8 Eom×Per+a9Min×Man+a10Min×Per+a11spr×Man+a12spr×Per+E
其中，Phy，身體能力評分；Eom，情感能力評分；Min，心智能力評分；Spr，靈性精神；Man，主管教練技能平均值；Per，高效能團隊平均值。
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