財務(wù)的戰(zhàn)略定位范文

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第1篇

【摘要】財務(wù)戰(zhàn)略是財務(wù)管理在戰(zhàn)略上一個符合邏輯和極具潛力的理論擴展。本文基于生命周期理論，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位和實施的基本策略作一論述，旨在促進人們對財務(wù)戰(zhàn)略管理實踐的認識。

初創(chuàng)期

處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營重點在于如何以獨特的產(chǎn)品拓展市場，不斷培育自身的競爭優(yōu)勢。而較高的產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價格與較小的市場需求，又使得企業(yè)面臨很大的投資風(fēng)險。在財務(wù)實力相對脆弱的情況下，如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展，這就要求企業(yè)采用穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。這可從經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的互逆關(guān)系上得到驗證，即較高的經(jīng)營風(fēng)險應(yīng)當(dāng)以較低的財務(wù)風(fēng)險與之相匹配，從而在財務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健。在籌資方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創(chuàng)期就背上沉重的債務(wù)負擔(dān)，陷入財務(wù)危機而走向衰亡。在募集新的資金時，可以招募新的股東或者盡最大努力爭取銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業(yè)很難獲得資金支持。這時企業(yè)也可以選擇引進風(fēng)險投資。由于初創(chuàng)期企業(yè)面臨的最嚴峻的問題就是資金不足。因此，如何籌資、何時籌資和籌資多少則是財務(wù)戰(zhàn)略管理者考慮的首要問題。由美國財務(wù)學(xué)者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司財務(wù)》一書，是現(xiàn)代籌資財務(wù)理論的雛形。20世紀初，股份公司的迅速發(fā)展，使籌資財務(wù)理論逐漸成為現(xiàn)代財務(wù)理論研究的重心之一。籌資財務(wù)理論的核心問題是研究如何為企業(yè)發(fā)展籌措必要的資金。這里涉及兩個相關(guān)的問題：一是如何降低籌資成本；二是如何實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。資本結(jié)構(gòu)理論將這兩個相關(guān)的問題融為一體。企業(yè)應(yīng)從融資成本最小化和股東財富最大化角度，選擇合理的融資方式、形成合理的資本結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿的效應(yīng)。具體地講，當(dāng)投資項目確定后，通常要對項目前幾年的現(xiàn)金流量情況做出較詳細的核算。現(xiàn)金流出量大于流入量的數(shù)額即籌資額。籌資規(guī)模的確定必須根據(jù)企業(yè)的具體情況，量力而行。這里主要考慮企業(yè)資金需求量、投資規(guī)模、投資效益、籌資難度大小以及融資成本等。籌資的時間應(yīng)與所需資金的時間相配比。籌資方式的選擇要結(jié)合初創(chuàng)期的特點，以股權(quán)資本投入為主，輔以項目融資和其他負債融資方式，但負債融資不應(yīng)成為主流方式，以降低財務(wù)風(fēng)險。籌資方式可以是內(nèi)部積累，也可以是借入資金或接受投資。前者一般不主張實施較高比率的現(xiàn)金股利政策，惟有積累才能使企業(yè)未來增長保持后勁與實力；后者不僅要考慮資本成本問題，還要注意籌集的資金是否有用途限制，是否會影響項目的正常運轉(zhuǎn)，尤其要避免部分投資者為了盡快收到投資報酬，不關(guān)心項目本身，在取得企業(yè)的股份后，迫使企業(yè)采取“殺雞取卵”的自殺性發(fā)展方式。因此，初創(chuàng)期企業(yè)在籌措資金選擇對象時，應(yīng)接受關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的公司或股東的投資。此外，由于企業(yè)處于初創(chuàng)階段，管理者缺乏戰(zhàn)略的觀念，是一種普遍的現(xiàn)象。企業(yè)沒有完整的發(fā)展規(guī)劃，在市場混沌、到處充滿發(fā)財機會和諸多“陷阱”這一特定的時期，絕大多數(shù)企業(yè)沒有進入系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計階段，仍沿襲過去別人嘗過甜頭的那種幼稚的財富積累方法。期待著東咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之間，生意不再那么好做了”(邁克爾?哈默，2002)，20世紀90年代那些“繁花似錦的日子”如今已成了記憶中的風(fēng)景線。今后的結(jié)果可能會是東咬一口沒吃到肉，西咬一口磕著牙齒。巨人集團的興衰史就足以證明這一點。在投資方面，企業(yè)應(yīng)將在有限的資金范圍內(nèi)，選擇所能達到的投資規(guī)模，而不能盲目地進行資本擴張。要在不斷降低財務(wù)風(fēng)險的前提下，支持和配合企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先和市場滲透的競爭戰(zhàn)略的實施。在分配方面，企業(yè)實現(xiàn)的稅后利潤，應(yīng)盡可能多地留存，充實資本，作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。20世紀80年代初，青島雙星集團的崛起，便是一個有力的佐證。可見，初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的重點就是籌資，難點則是如何確立戰(zhàn)略觀念，從資金上支持并保證企業(yè)生產(chǎn)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點的落實。

發(fā)展期

處于發(fā)展期的企業(yè)，已擁有一定的財務(wù)實力且逐漸主導(dǎo)市場，其資本結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。為了把企業(yè)“做大、做強、做優(yōu)”，宜采用擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張。為了實現(xiàn)這種擴張，企業(yè)往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時還大量籌措外部資金。在這個時期，企業(yè)舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機構(gòu)都愿意提供資金，通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負債而不是股權(quán)籌資。因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋，從而帶來企業(yè)的快速發(fā)展。在投資方面仍然要防止盲目擴張，多方位出擊新的領(lǐng)域，避免企業(yè)由資源豐富型變成資源不足型。其戰(zhàn)略實施應(yīng)主要通過一體化經(jīng)營來實現(xiàn)。一體化經(jīng)營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進行橫向擴張，實現(xiàn)規(guī)模的擴張；或是進行縱向的擴張，進入目前經(jīng)營的供應(yīng)階段或使用階段，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的延長。企業(yè)可以適度增大營銷投入力度，以保持現(xiàn)有的市場地位。在企業(yè)快速發(fā)展期，企業(yè)需要大量人才，因此應(yīng)該將企業(yè)人力資本投資納入企業(yè)投資戰(zhàn)略之中。加強對中高層人員的培訓(xùn)，同時制定相應(yīng)的穩(wěn)定人才和吸引人才戰(zhàn)略。在分配反面，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，以送紅股和轉(zhuǎn)贈股為主，從而在保證企業(yè)未來成長所需資金的前提下，實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略能使企業(yè)價值和股東利益得到極大的增長。20世紀80年代中后期至90年代，海爾公司為了實現(xiàn)“要么不干，要干就爭第一”的戰(zhàn)略目標，利用海爾文化進行低成本擴張，使海爾先后兼并18個企業(yè)，共盤活包括5億元虧損在內(nèi)的18億元資產(chǎn)，海爾品牌價值評估高達330億元。當(dāng)然，企業(yè)的擴張并不總是一帆風(fēng)順的，企業(yè)迅速擴張會引起資源的緊張，擴張速度太快就像太慢一樣，都會使企業(yè)陷入不利的境地。1995年，國內(nèi)名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的口號聲中相繼倒閉，終于在1998年破產(chǎn)，負債總額高達3600萬元。國外麥當(dāng)勞的快速擴張，同樣面臨著有史以來最大的財政危機。

成熟期

處于成熟期的企業(yè)，市場需求增長速度減緩，買方市場形成，新產(chǎn)品開發(fā)難度加大，盈利能力下降，而財務(wù)風(fēng)險抗御能力雄厚，有足夠的實力進行負債融資，宜采用多元化財務(wù)戰(zhàn)略。多元化財務(wù)戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化經(jīng)營和非相關(guān)多元化經(jīng)營。相關(guān)多元化可以使企業(yè)在保持主要核心業(yè)務(wù)的同時，將其競爭優(yōu)勢運用于多個相關(guān)的業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經(jīng)驗優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價值，是企業(yè)搶占未來商機，謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量。當(dāng)企業(yè)正在經(jīng)營的行業(yè)，由于市場、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險加大時，企業(yè)可采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風(fēng)險。相關(guān)多元化的企業(yè)，雖然經(jīng)營種類眾多，但各種經(jīng)營在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎(chǔ)，如相關(guān)的技術(shù)、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應(yīng)商和原材料、類似的經(jīng)營方法等等，在此基礎(chǔ)上進行相關(guān)多元化經(jīng)營。這是對企業(yè)很有吸引力的一種擴大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它不僅使企業(yè)挖掘現(xiàn)有資源潛力，節(jié)約成本，增加利潤，分散風(fēng)險，而且能把企業(yè)原有的經(jīng)驗基本不動地運用到新的領(lǐng)域。通過資源共享和經(jīng)營匹配，迅速建立起比單一經(jīng)營企業(yè)更強的競爭優(yōu)勢，獲得更高的利潤。考慮到企業(yè)具有一定的財務(wù)實力，抵御風(fēng)險的能力有所增強，特別是通過資本經(jīng)營，如實施兼并、收購、上市等戰(zhàn)略促成企業(yè)規(guī)模擴大、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開發(fā)新的市場，進行組織、制度和管理的創(chuàng)新，最終形成自己的核心競爭力。因此，多元化經(jīng)營既可以獲得協(xié)同效應(yīng)，也可以分散投資風(fēng)險，更為關(guān)鍵的是可以尋求新的經(jīng)濟增長點。企業(yè)實施多元化財務(wù)戰(zhàn)略的目的，就是期望抓住產(chǎn)品和市場上的多種機遇，從而長期地保持增長態(tài)勢，并追求企業(yè)可持續(xù)盈利能力最大化。當(dāng)然，企業(yè)在決定實施多元化財務(wù)戰(zhàn)略之前，必須認真考慮自身的條件能否保證這一戰(zhàn)略的成功實施。因為多元化戰(zhàn)略的實施也存在著一定的風(fēng)險，尤其是當(dāng)企業(yè)貿(mào)然采取不相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，這種風(fēng)險很可能會增大到危及企業(yè)生存的境地。正如彼得?德魯克所說：“沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點。這必將一事無成。”有鑒于此，企業(yè)實施多元化財務(wù)戰(zhàn)略，通常不應(yīng)脫離其核心能力而“另辟蹊徑”，因為缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的競爭優(yōu)勢，更談不上企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。考慮到市場增長潛力不大，產(chǎn)品的均衡價格已經(jīng)形成，市場競爭不再是企業(yè)間的價格戰(zhàn)，而是內(nèi)部成本管理效率戰(zhàn)。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的重點應(yīng)是如何制定成本費用預(yù)算并加以有效地控制，使成本耗費降到最低。通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。步入成熟期后，企業(yè)的未來走向具有很大的不確定性，這種不確定性風(fēng)險，增加了管理者對未來戰(zhàn)略決策的難度，同時也增加了其職業(yè)風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)從機制上提供風(fēng)險與收益相對等、激勵與約束相兼容的制度，以此強化管理者對企業(yè)的管理。事實說明，建立起戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的良好機制，能夠在很大程度上解決管理者的行為問題，從而保持管理者目標與企業(yè)目標相一致，保持企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

衰退期

處于衰退期的企業(yè)，不可避免地會面臨對緊縮或退出經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。因為由于新產(chǎn)品和大量替代品的出現(xiàn)，導(dǎo)致市場逐漸萎縮，銷售增長率出現(xiàn)負數(shù)，利潤率停滯或不斷下降。對產(chǎn)品作進一步技術(shù)改進的動力不足，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)、組織再造與管理更新已顯得尤為迫切。此時宜采用防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。防御不是消極防守，全面退縮，而是減少現(xiàn)金流出并增加現(xiàn)金的流入，積累內(nèi)部力量來尋找新的機會。在環(huán)境有利的條件下，謀求新的更大規(guī)模的發(fā)展。在投資戰(zhàn)略方面，衰退期的企業(yè)往往通過業(yè)務(wù)收縮、資產(chǎn)重組或蛻變或被接管、兼并等形式延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。這時，企業(yè)應(yīng)合理進行投資，謹慎地進行資本運作，以有效規(guī)避風(fēng)險，特別要注意財務(wù)指標的預(yù)警提示。對于那些不盈利而又占用大量資金的業(yè)務(wù)，企業(yè)可以采取剝離或清算等退出戰(zhàn)略，以增強新投資領(lǐng)域或項目的市場競爭力；可以通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施，盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)，節(jié)約支出等手段，集中一切資源，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場的時間。要在技術(shù)上實行拿來主義，以購買專利為主，不搞風(fēng)險型財務(wù)投資；在生產(chǎn)方面不盲目追求規(guī)模擴張，而著眼于提高資金流動效率，不斷降低成本的集約方式。衰退期企業(yè)初期，具有一定的財務(wù)實力，以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，仍可繼續(xù)保持較高的負債率，而不必調(diào)整其激進的資本結(jié)構(gòu)。衰退期企業(yè)的獲利能力開始下降，但現(xiàn)金流量依然較多，可以采用較高的現(xiàn)金股利分配政策。當(dāng)然，高現(xiàn)金股利分配應(yīng)以不損害企業(yè)未來發(fā)展所需資金為限。收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的特點，往往表現(xiàn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，如處于“夕陽”產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，應(yīng)以盡可能快的速度尋找新的財務(wù)資源增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，或企業(yè)應(yīng)從衰退行業(yè)中盡可能多地收回投資，同時停止一切新的投資，削減成本，精簡機構(gòu)，盤活現(xiàn)有的存量資產(chǎn)，集中一切資源，準確地選擇新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)就可能重獲新生，再次顯示出企業(yè)發(fā)展期甚至成熟期的特征。意大利菲亞特公司就是一個典型的例子。

生命周期的衰退階段不能被認為是持續(xù)經(jīng)營和以前所實施財務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)束。當(dāng)企業(yè)發(fā)展從成熟期經(jīng)過穩(wěn)定狀態(tài)階段過渡到衰退期后，公司財務(wù)戰(zhàn)略的重新審視和相應(yīng)調(diào)整是非常重要的。此階段企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險較低。經(jīng)營風(fēng)險的減少會導(dǎo)致提高負債融資的比重。從理論上講，負債權(quán)益比對企業(yè)的市值并無影響，但負債融資會產(chǎn)生避稅的正面影響，同時也會產(chǎn)生財務(wù)危機的可能性和相關(guān)成本的負面影響。低的經(jīng)營風(fēng)險可以同相對高的財務(wù)風(fēng)險互補，即通過高的股利支付率和利用負債融資來提高財務(wù)風(fēng)險。衰退期企業(yè)一般都要收縮規(guī)模，逐步退出所在行業(yè)，具體表現(xiàn)為減少直至取消科研投入，減少廣告支出，壓縮促銷費用，減少產(chǎn)品種類，提高產(chǎn)品價格等。此時企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重點就是對未來市場的產(chǎn)業(yè)狀況進行預(yù)期，制定資本預(yù)算，尋找新的財務(wù)資源增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)移，以實現(xiàn)企業(yè)的良性“蛻變”。這就是說，處于衰退階段的企業(yè)不會坐視其走向消亡而無動于衷，而是努力改革組織模式，使其適應(yīng)規(guī)模發(fā)展和創(chuàng)新的要求；增強和重建新的管理制度；通過新產(chǎn)品開發(fā)、對現(xiàn)存業(yè)務(wù)的流程再造以期建立新的新陳代謝機制走向新生的再循環(huán)。

結(jié)語

財務(wù)戰(zhàn)略實施的權(quán)變與動態(tài)性質(zhì)

分析是戰(zhàn)略性思考的起點，戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略決策的前提和基礎(chǔ)。而企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標和制定，總是基于一定的環(huán)境條件假設(shè)(預(yù)測)。在戰(zhàn)略實施過程中，原先的假設(shè)條件不成立或有所偏離，遇到一些原先未估計到或不可能完全估計到的問題總是難免。戰(zhàn)略實施過程本身，就應(yīng)該是一個解決問題的過程。當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化，對企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了新的機遇，或者新的威脅等，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行(或部分地不可行)，需要進行較大的調(diào)整，這就成為一個實施中的權(quán)變問題。權(quán)變的觀念應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。基于企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上制定的財務(wù)戰(zhàn)略，常常依賴于過去類似發(fā)生的情景。權(quán)變觀念要求識別哪些是與戰(zhàn)略制定密切相關(guān)的關(guān)鍵變量，并對之做出相應(yīng)的靈敏度分析，提出當(dāng)這些關(guān)鍵變量的變化超過一定范圍時，原定的戰(zhàn)略就需要調(diào)整，并不斷地進行財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新。一般情況下，這種權(quán)變主要取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理者的超前決策意識，保持清醒的戰(zhàn)略頭腦，冷靜分析財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化狀態(tài)及趨勢，科學(xué)判斷與評價。在財務(wù)戰(zhàn)略上重新定位，為企業(yè)的生存和發(fā)展作出新的選擇。當(dāng)然，權(quán)變觀念不只是籠統(tǒng)地提出財務(wù)戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。這對處于動態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)的周期發(fā)展尤為重要。

第2篇

一、企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略的特點

著名管理學(xué)家伊查克?麥迪思提出了企業(yè)生命周期理論，將企業(yè)的發(fā)展劃分為成長、成熟、老化和死亡四個階段。現(xiàn)代企業(yè)一般都要經(jīng)過初創(chuàng)期、發(fā)展期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段，我們可通過對各階段特點的分析，從而在不同的發(fā)展階段制定不同的財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略特點表現(xiàn)在如下幾個方面：

1、長期性

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是站在企業(yè)全局高度，以長遠的目標來謀劃企業(yè)的財務(wù)活動，著眼點是企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展，其制定和實施應(yīng)從資金方面保證提高企業(yè)的競爭力，因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的長期性意味著它在較長時期會對企業(yè)資金運作產(chǎn)生重要的影響，對企業(yè)各種重大理財活動具有長期方向性的指導(dǎo)作用。

2、綜合性

首先，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施要綜合考慮影響企業(yè)財務(wù)活動的內(nèi)部、外部因素，主觀、客觀因素，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，其次，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略要以資金為工具、綜合地反映企業(yè)預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果，把企業(yè)的資金運動看作一個系統(tǒng)，從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度協(xié)調(diào)好系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)系。

3、風(fēng)險性

處于發(fā)展期的企業(yè)，一方面需要擴大生產(chǎn)，另一方面需要加強營銷管理，開拓產(chǎn)品市場，因為產(chǎn)品的銷量、價格等市場因素對企業(yè)收益影響極大，另外企業(yè)要不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，盡管此時企業(yè)已經(jīng)有一定的資金回籠，但資金需求量仍很大，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略要注重企業(yè)發(fā)展過程中的各種風(fēng)險因素。

4、導(dǎo)向性

財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具有鮮明的導(dǎo)向作用，企業(yè)的一切財務(wù)活動都應(yīng)緊緊圍繞財務(wù)戰(zhàn)略的實施和開展，財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)一切財務(wù)技術(shù)決策的指南，如企業(yè)資本結(jié)構(gòu)問題，其戰(zhàn)略決策要求在公司經(jīng)營風(fēng)險較大時保持相對較低的負債率，從而降低財務(wù)風(fēng)險，因此，財務(wù)戰(zhàn)略的目標定位必須依托企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，以謀求競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)整體價值最大化目標。

二、我國企業(yè)集團發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的不足

當(dāng)企業(yè)集團步入發(fā)展期時，產(chǎn)品的定位與市場滲透程度都已大大提高，但是企業(yè)集團仍然面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)壓力。在同樣的大環(huán)境、同樣的政治背景、經(jīng)濟體制及同樣的法制條件下，我國企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略有著相似的不足：

1、擴張期的不夠穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略

快速發(fā)展的企業(yè)集團面對巨大的現(xiàn)金需求。由于新增項目的增加及各部門對項目投資沖動，以及大量營銷費用（如廣告費）的增加形成較大的資本需求，但從供應(yīng)角度來看，由于此時企業(yè)集團處于產(chǎn)品的市場開拓期，大量營銷并沒有帶來大量的回款，應(yīng)收賬款被他人占用，從而形成巨大的現(xiàn)金缺口。由于政府的大力支持，銀行貸款的數(shù)目一般都很大。

2、收益能力不是很高，收益分配戰(zhàn)略不夠集中

這是由于技術(shù)開發(fā)和巨額的資本投入形成大量的固定資產(chǎn)，并計提大量的折舊。企業(yè)集團也是很難利用負債籌資來達到節(jié)稅的目的，再分配過程中，資金不足的子公司資金不能按時到位，錯失許多良機。

3、投資戰(zhàn)略的盲目性

一些集團公司投資欲望高漲導(dǎo)致投資戰(zhàn)略的盲目性增加，造成財務(wù)不必要損失。

三、處于發(fā)展期的企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的定位

發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風(fēng)險特征，要求處于該階段的企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。

1、相對穩(wěn)健型籌資戰(zhàn)略

由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風(fēng)險會誘致較高的負債利率，從而導(dǎo)致高負債成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是股東追加股權(quán)資本投入；二是提高稅后授予的留存比率。這兩條途徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。這兩條途徑均不能解決企業(yè)集團發(fā)展所需資金時，再考慮負債融資方式，包括短期融資和長期融資，所采用的方式可以通過商業(yè)信用、與銀行的周轉(zhuǎn)信用貸款、長期貸款項目、以及對外公開發(fā)行債券。債務(wù)規(guī)模必須適度，必須與集團的發(fā)展速度保持一定的協(xié)調(diào)；同時，必須考慮調(diào)度的統(tǒng)一，以控制債務(wù)規(guī)模。

2、適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略

在經(jīng)歷了強制性集權(quán)的初創(chuàng)階段后，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略方向漸趨明朗，隨著集團市場份額的擴大與競爭地位的增強，子公司等成員企業(yè)對集團整體財務(wù)戰(zhàn)略的認知共識程度與執(zhí)行的自覺能動性也有較大的提高，這時，如何調(diào)動子公司等成員企業(yè)及管理者的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，促進資源配置、使用效率與效益的提高，成為集團發(fā)展期總部面臨的核心問題之一。而投資的適度分權(quán)戰(zhàn)略是其中的重要舉措。不僅如此，之所以在集團發(fā)展階段可以考慮適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略，還因為經(jīng)過初創(chuàng)階段投資的強制性集權(quán)業(yè)已為集團財務(wù)資源投資的方向、配置的秩序勾畫出了主線條，不僅集團財務(wù)戰(zhàn)略實施的物質(zhì)基礎(chǔ)初步奠定，子公司等各成員企業(yè)的投資能力也有較大的提高。在集團發(fā)展期，投資的適度分權(quán)型戰(zhàn)略應(yīng)視投資項目的不同情形予以相依抉擇，主要內(nèi)容包括：

（1）依據(jù)項目投資金額大小和對集團整體戰(zhàn)略與利益影響程度的大小而確定不同的抉擇層次。

（2）嚴格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對于大型投資子項目，可能是基于擴充生產(chǎn)能力而進行的，因此其決策風(fēng)險并不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出于戰(zhàn)略調(diào)整角度而進行的試探性的投資，其投資決策風(fēng)險有可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會采用分權(quán)制的審批或備案制，而中小項目則可能要采用更為集權(quán)式的直接決策制。

（3）采用靈活的項目資本供應(yīng)方式。對于投資項目所需資本，可采用子公司等成員企業(yè)自主籌措與總部集中供應(yīng)結(jié)合的方式。也就是說，對于大型資本投入，其項目預(yù)算納入集團整體的預(yù)算范圍，由集團母公司以向子公司借款方式來統(tǒng)一供應(yīng)；而對于中小型的資本支出項目納入子公司自身的預(yù)算范圍，由其自主供應(yīng)來滿足。

3、剩余鼓勵政策

發(fā)展期企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征，決定了該時期的企業(yè)集團應(yīng)傾向于零股利政策或剩余鼓勵政策。在支付方式上，也宜以股票股利為主導(dǎo)。

四、我國企業(yè)集團發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的實施重點

發(fā)展期是企業(yè)集團生命力最強的時期，也是風(fēng)險四伏的時期。因此，強化財務(wù)戰(zhàn)略的實施并保持有效的監(jiān)控對集團的發(fā)展至關(guān)重要。一般認為，發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施主要從以下方面考慮：

1、合理測定集團發(fā)展速度

企業(yè)集團的發(fā)展速度受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。就營銷能力而言，它主要解決銷售規(guī)模與銷售速度問題。銷售收入的大幅提高會相應(yīng)帶來兩大后果，其一是會增加公司利潤，同時帶來一定現(xiàn)金流，但由于發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略以占領(lǐng)市場、擴大份額為首要任務(wù)，因此銷售的增加會帶來第二個后果，即大量的應(yīng)收賬款占用及現(xiàn)金回流速度不快，為此需要大量的流動性資產(chǎn)作為補充，以大量的固定資產(chǎn)投入來提高其生產(chǎn)能力作后盾。理論上在其他因素不變的情況下，銷售收入的增長率在一定程度上等于總資產(chǎn)的增長率。但是，企業(yè)集團的發(fā)展不可能無限，它要受到很多因素的制約，尤其是財務(wù)因素。從財務(wù)角度看，融資能力是制約企業(yè)集團發(fā)展的關(guān)鍵，而企業(yè)集團的融資能力要受到兩個方面的影響；一是利潤規(guī)模的大小及再投資率（即利潤用于留存并進行再投資的比例）；二是資本市場的限制。但是由于這一時期各個經(jīng)營因素的影響，其利潤規(guī)模不可能很大，在這種情況下，集團發(fā)展所需資本要借助于外部資本市場，但資本市場尤其是債務(wù)資本市場會對集團的持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生一定的威脅，因此，借款能力與規(guī)模也受其限制。為此，需要測定恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展速度，以求在生存中謀取發(fā)展。相對穩(wěn)健的財務(wù)發(fā)展思想是：先將集團內(nèi)部可利用資源充分利用起來，如將盈利大部分轉(zhuǎn)化為再投資；其次考慮外部市場的可用資源，適度利用負債經(jīng)營和財務(wù)杠桿，為股東創(chuàng)造價值，為客戶創(chuàng)造價值。

2、主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資

在發(fā)展期，企業(yè)集團所面臨的財務(wù)問題大部分集中在資金短缺上，而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多，手段和方法也顯得更為靈活，這要歸功于市場對企業(yè)集團的預(yù)期與判斷，如果市場看好企業(yè)集團，則發(fā)展空間會更大，融資渠道與方法也更多，成本也會更低，因此，市場對未來企業(yè)價值的能力會穿透時間，集團應(yīng)當(dāng)予以很好的把握。這一時期可以利用的金融工具主要有：股票的發(fā)行融資、銀行借貸融資（包括與銀行間簽訂的長期周轉(zhuǎn)信用借款協(xié)議）、項目融資等等，對于高科技企業(yè)，爭取上市融資（包括主板與二板市場）則更為可取。

3、充分規(guī)劃投資項目

融資的目的是為了項目的投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰(zhàn)略上有充分的考慮。主要表現(xiàn)在：加強項目的審批（包括可行性研究與不可行性研究）、合理資本支出規(guī)劃、加強資本預(yù)算管理、尤其是預(yù)算資本的限額管理，嚴格項目法人負責(zé)制。

4、積極推進商業(yè)信用管理

商業(yè)管理之所以在這一時期尤顯重要，原因在于：第一，通過強化商業(yè)信用管理，可以大大減少銷售增長或增長的盲目性，將銷售至上戰(zhàn)略意圖置于嚴格的財務(wù)考評基礎(chǔ)之上，從而做到營銷與財務(wù)互動，提高經(jīng)營戰(zhàn)略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，并加速應(yīng)收款的回收，從而加強資產(chǎn)的流動性，不足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規(guī)范經(jīng)營，強化制度管理提供良好的基礎(chǔ)。

5、以靈活的方式擴大規(guī)模

第3篇

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)總監(jiān)；戰(zhàn)略管理；角色

在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，財務(wù)總監(jiān)（CFO）已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，但是目前國內(nèi)企業(yè)CFO大多仍然將自己定位于財務(wù)管理和監(jiān)督者的角色。據(jù)2010年上海國家會計學(xué)院所做的“CFO能力框架調(diào)查”顯示：在被調(diào)查的企業(yè)中，有80%的CFO是傳統(tǒng)的“財務(wù)管家”。在目前的財富500強公司中，大約有三分之一的CEO都是財務(wù)出身的，進一步印證了財務(wù)總監(jiān)是財務(wù)策略家的觀點，也進一步說明了財務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)型的必要性。

一、財務(wù)總監(jiān)督的角色定位

1．財務(wù)戰(zhàn)略制定者。財務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定，體現(xiàn)所有者意志的高級管理人員。在公司經(jīng)營層面，財務(wù)總監(jiān)是董事會成員，其主要責(zé)任是對企業(yè)的財務(wù)會計活動進行全面監(jiān)督與管理，但是又不限于財務(wù)會計活動。換言之，財務(wù)總監(jiān)以財務(wù)活動為平臺，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。CFO之所以要參與公司戰(zhàn)略目標的制定，是因為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要財務(wù)戰(zhàn)略支持，財務(wù)戰(zhàn)略決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為和效率。美國的財務(wù)總監(jiān)在制定和實施公司戰(zhàn)略方面發(fā)揮著極其重要的作用。財務(wù)總監(jiān)的壓力主要集中于為公司尋求進一步發(fā)展良機而必須解決的一些財務(wù)問題上，財務(wù)總監(jiān)越來越多地成為總經(jīng)理（CEO）的經(jīng)營伙伴。如果說CEO是企業(yè)的理想者，財務(wù)總監(jiān)則是將理想形成戰(zhàn)略并最終使戰(zhàn)略成為現(xiàn)實的人。傳統(tǒng)上，日本企業(yè)一直將財務(wù)總監(jiān)視為成本費用的控制者，他們更多的是在扮演主計長的角色。亞洲金融危機后，日本企業(yè)重新認識了財務(wù)總監(jiān)的作用，越來越多的公司開始設(shè)立財務(wù)總監(jiān)職位。他們借鑒了歐美企業(yè)CFO在決定公司戰(zhàn)略中的作用，將財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)定位于確定公司長期戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略上。財務(wù)總監(jiān)越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財務(wù)負責(zé)，也對整個公司負責(zé)。

2．公司價值管理者。（1）營運資本戰(zhàn)略管理。營運資本是流動資產(chǎn)減去流動負債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動資產(chǎn)項目，這一財務(wù)安排在降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的同時，也降低了資產(chǎn)的收益水平。如果不考慮其他因素，營運資本的多少主要取決于流動資產(chǎn)的保險儲備，保險儲備的安排又取決于財務(wù)戰(zhàn)略。所以，CFO必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，在收益與風(fēng)險之間尋求平衡。（2）投資戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略在很大程度上是靠項目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財務(wù)總監(jiān)必然要領(lǐng)導(dǎo)和廣泛參與項目投資和證券投資管理活動。財務(wù)總監(jiān)可能不直接領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行具體的投資項目評價和決策，但他必須要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰(zhàn)略一致。（3）融資戰(zhàn)略管理。站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，財務(wù)總監(jiān)需要考慮的融資問題通常是融資戰(zhàn)略，包括穩(wěn)健型融資戰(zhàn)略和冒險型融資戰(zhàn)略等。融資戰(zhàn)略確定之后，具體的融資結(jié)構(gòu)和融資決策只需要體現(xiàn)融資戰(zhàn)略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰(zhàn)略更具有全局性和支配性，在確定融資戰(zhàn)略時，財務(wù)總監(jiān)必須要保證融資戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。（4）股利政策管理。根據(jù)信號理論，股利分配政策能夠影響企業(yè)價值。因此，企業(yè)股利分配政策也是財務(wù)總監(jiān)經(jīng)常需要考慮的戰(zhàn)略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業(yè)價值管理的需要，保證股票價格有好的表現(xiàn)。

3．內(nèi)部控制監(jiān)督者。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟環(huán)境的快速變化，每一個企業(yè)都面臨著來自內(nèi)部和外部的各種風(fēng)險，要求企業(yè)建立合理、有效的內(nèi)部控制制度來識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。不管內(nèi)部控制的概念如何變化，財務(wù)控制在內(nèi)部控制中的核心地位始終沒有變，因為內(nèi)部控制的目標大多與財務(wù)有關(guān)，而且企業(yè)的風(fēng)險大都會通過財務(wù)指標表現(xiàn)出來。所以，財務(wù)總監(jiān)要對內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對建立和實施與公司戰(zhàn)略相配套的流程管理策略負責(zé)。

4．內(nèi)部審計領(lǐng)導(dǎo)者。財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)內(nèi)部審計的管理者和監(jiān)督人，是企業(yè)與外部審計關(guān)系的協(xié)調(diào)人。財務(wù)總監(jiān)不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，而且還是企業(yè)戰(zhàn)略的實施者和監(jiān)督者。財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能主要是通過內(nèi)部審計實現(xiàn)的。從理論上講，內(nèi)部審計事實上是財務(wù)總監(jiān)職能的延伸。內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)隸屬于財務(wù)總監(jiān)，有利于發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)監(jiān)督職能。內(nèi)部審計具有對內(nèi)部控制進行監(jiān)督的職能，對內(nèi)部控制的完整性和有效性進行評價，并提出建設(shè)性的建議。內(nèi)部審計隸屬于財務(wù)總監(jiān)，還有利于保證財務(wù)總監(jiān)對內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)作用得以發(fā)揮。內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)隸屬于財務(wù)總監(jiān)，還有利于加強內(nèi)外部審計之間的協(xié)調(diào)，完善企業(yè)監(jiān)督機制。

5．業(yè)績評價設(shè)計者。企業(yè)的理財目標是價值最大化，這一目標定位意味著大部分的業(yè)績評價指標會以財務(wù)數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)出來，或者是以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，所有的預(yù)算、控制標準、部門業(yè)績指標等都是圍繞公司戰(zhàn)略目標層層展開，管理層也期望通過業(yè)績評價工具實現(xiàn)公司的既定戰(zhàn)略。CFO需要對業(yè)績評價標準體系的建立擔(dān)負起關(guān)鍵的責(zé)任。業(yè)績評價指標通常包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩大類。財務(wù)指標是整個業(yè)績評價指標體系的重心，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關(guān)心的。但是用財務(wù)指標容易導(dǎo)致管理人員的機會主義和短期行為。財務(wù)總監(jiān)要將與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切相關(guān)的非財務(wù)指標也納入到業(yè)績評價指標體系中，以尋求財務(wù)指標與非財務(wù)指標、遠期指標與近期指標等的平衡。

6．公共關(guān)系溝通者。在國外特別是發(fā)達國家的證券市場上，由于機構(gòu)投資者占有突出地位，使得CFO對內(nèi)能參與公司的戰(zhàn)略決策，對外則及時向股東提供透明的財務(wù)報告和精確的盈利預(yù)測。首先財務(wù)總監(jiān)有責(zé)任和義務(wù)向股東披露真實、完整的財務(wù)信息，揭示企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)成果，為投資者決策服務(wù)；其次財務(wù)總監(jiān)有責(zé)任向債權(quán)人披露真實、完整的財務(wù)信息，以滿足債權(quán)人信貸決策的需要；再次財務(wù)總監(jiān)有義務(wù)向財稅部門提供有關(guān)經(jīng)營過程的財務(wù)信息，以便其了解企業(yè)的納稅情況，向證監(jiān)會及其派出機構(gòu)提供財務(wù)信息，以便其對企業(yè)的經(jīng)濟行為進行有效的監(jiān)督與管理；最后財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該代表企業(yè)積極承擔(dān)社會責(zé)任，更多地關(guān)注環(huán)境保護，以增進社會福利，同時維護和改善企業(yè)形象增進企業(yè)價值。

7．財務(wù)監(jiān)督者。就公司治理結(jié)構(gòu)層面而言，財務(wù)總監(jiān)代表管理層履行監(jiān)督職能。我國國有企業(yè)建立財務(wù)總監(jiān)制度最直接的動因就是基于這一目的，盡管最初的財務(wù)總監(jiān)是由政府委派，它要進入董事會，代表出資人對經(jīng)理層進行財務(wù)監(jiān)督。目前非國有企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)是由企業(yè)董事會委派，屬于管理層成員，其財務(wù)監(jiān)督更多的是一種自我監(jiān)督。正是基于這一認識，才主張財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)下轄內(nèi)部審計，并承擔(dān)內(nèi)部控制職能。作為企業(yè)的管理者，財務(wù)總監(jiān)對董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，定期向董事會報告財務(wù)運作情況，并接受董事會質(zhì)詢。最能夠體現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)督管理角色和監(jiān)督角色的職能是，企業(yè)重大財務(wù)支出事項必須由總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)聯(lián)合簽批后方能生效。

二、結(jié)語

經(jīng)過十多年的實踐，我國的財務(wù)總監(jiān)制度已經(jīng)由一種與國有企業(yè)改革相配套的財務(wù)監(jiān)督制度，逐漸演變成為公司治理結(jié)構(gòu)的一項基礎(chǔ)性制度，其概念已經(jīng)不限于國資委向國有企業(yè)委派的財務(wù)總監(jiān)，并且將總會計師的概念涵蓋其中。

參考文獻

[1]麻帥杰．企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制研究[D]．東北財經(jīng)大學(xué).20 07