財務控制的方式范文

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第1篇

Abstract: On the basis of analyzing the main problems existed in financial control of railway-diversified group, the paper elaborates in detail the basic idea of financial control of enterprise group and puts forward the solutions for improving enterprise group financial control.

關鍵詞:鐵路多經;集團財務控制;對策

Key words: railway-diversified; group financial control; countermeasures

中圖分類號:F53文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)27-0009-01

1傳統的企業集團財務控制的現狀

1.1 預算制度不健全,資金管理不科學相當多的鐵路多經企業集團尚未建立健全預算管理制度,有的雖然有了預算制度,但預算沒有成為企業集團組織生產經營活動的法定依據,隨意更改,預算成為擺設;還有一部分企業集團預算不科學,缺乏嚴密的計量標準和考核依據,成本費用約束軟弱,有的企業集團年末賬面利潤看似不少,但應收賬款居高不下,不良資產有增無減,長期掛賬,資金運作極度困難,時常難以支付到期的債務。

1.2 缺乏監督、控制、考核力度事前控制乏力,事后審計監督走過場,缺乏可行的考核辦法。一些多經企業集團領導對自身家底財務狀況說不清,財務人員對經營情況不甚了解,很多時候只能按領導的意圖處理賬務,造成“財務管理跟著會計核算走,會計核算跟著領導意志走”,內部審計制度不健全,財務監督乏力、滯后,資金“跑冒滴漏”嚴重。

1.3 資金分散,使用效率低下大部分多經企業集團資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出,使用效率低下。有的集團內部一方面大量資金閑置、沉淀;另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難,拿不出錢來調劑子公司的資金余缺,銀行貸款余額居高不下,財務費用有增無減。

1.4 管理方法陳舊,手段滯后許多多經企業集團內部各子公司,還是沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報的方式,來反映企業經營情況和財務狀況,會計核算隨意性大,財務會計信息容易失真,集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務動態,信息滯后、效率低下的問題十分突出。

2構建鐵路多經集團內部財務控制的原則

結合多經企業自身特點,構建鐵路多經集團內部財務控制應著眼于管理創新,建立與企業集團本身相適應的企業財務控制系統,不同類型的企業集團通常具有不同的財務控制目標,企業集團應該構建與自身目標相一致的財務控制系統。對于投資控股型企業集團,財務控制系統應著眼于如何降低投資風險的同時,使投資組合效益的綜合資本報酬率和凈資產報酬率最大化;對于生產作業型企業集團,財務控制系統應著眼于提高全部資產的綜合報酬率,通過集團內部不同資源的優化配置,實現整體資產報酬最大化。努力探尋母公司與子公司共處的平衡點,使內部各層級的經營者都有努力實現組織目標的動力,解決集團母公司與子公司之間的利益沖突。為了能夠充分發揮財務控制系統作用,應注重其他各種內部控制手段的協調和配合。將現代技術運用進來充分利用現代技術手段,獲取更多的財務信息,輔助實現企業集團財務控制系統的高效率運行。

3多經集團企業財務控制的內容

3.1 實行財務預算控制從其功能上看,是以期望利潤為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎的一整套財務指標的組合。財務預算由總預算、專門預算和預算編制說明幾部分組成,其中總預算反映企業資本營運和各項財務活動的總體狀況,其表現形式為預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表,全面反映企業預計的資產負債、權益、損益和現金流入流出情況。專門預算反映企業某一方面的經濟活動,通過編制預算,集團公司可以全面掌握所屬企業的生產經營過程,爭取工作的主動權。

財務預算的編制應采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見,照顧了子公司的利益,又有利于企業集團公司審視子公司的經營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調,提高管理效率,減少摩擦,增強凝聚力。財務預算一旦確定,且層層分解下去,具體落實為責任預算時,便具有強制的約束效力,給子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系,便于子公司進行自我控制、評價、調整。

3.2 企業集團內部審計審計在集團公司治理結構中有著不可替代的作用。鐵路多經集團內部審計則主要應由集團公司的審計部門負責進行。內審部門的作用不僅在于監督子公司財務工作,也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率,也是監督、控制內部其他環節的主要力量。

集團公司對子公司進行內審的主要方法:一是以強化集團資產控制為主線,建立審計網絡,堅持下審一級,各審計部門負責對下屬公司的內審;二是設立集團公司審計委員會,在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成,委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性;三是對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計,實行離任審計制度,審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況;四是定期或不定期地對子公司的內部控制機構的有效性進行評估,監督和完善子公司的內部控制制度。多經集團公司通過對子公司的審計,可以及時發現和糾正所存在的問題,增強內部控制意識,發揮內部管理強有力的控制機制作用。

第2篇

一、完善企業集團組織機構進行財務集中控制

企業集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的保證，對此，一種可行的辦法是在企業集團董事會下分設各類委員會如戰略發展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等，其成員采取兼職制度，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構及子公司的重大財務決策權下放到各類委員會，并作出決策。這樣，在保證企業集團總部權力的同時，公司總部與分支機構及子公司之間也可以保持有效的信息溝通，通過分支機構及子公司的意見反饋，可以使企業集團的決策更加合理科學。而且，由于分支機構及子公司的負責人本身參與了決策過程，了解決策的意義，可有效保證企業集團的決策在分支機構及子公司得到貫徹和落實，實現企業集團財務集中控制。

二、財務總監委派制

財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集中控制的基本方式之一。因其具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可以幫助企業集團進行有效的財務集中控制。在施行時可按企業集團與各分支機構及子公司之間的隸屬關系、管理權限，逐級委派各級財務總監。其具體做法一般是：由委派單位設立專門機構負責財務總監的人選、委派、參評、獎懲等管理職責，所委派財務總監的人事、工資待遇由原委派單位負責；由委派單位明確所委派財務總監的職責和權限。一般而言，委派財務總監的職責包括：負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作；參與派駐單位重要經濟活動的分析和決策；負責組織編制和執行派駐單位各類預算和信貸計劃等。為了切實發揮委派財務總監的作用，委派財務總監還必須具有制止分支機構或子公司負責人違規行為及制止無效時向總部匯報的權力。此外，企業集團還要建立與財務總監委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監的資格確認制度、業績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度以及輪換制度等，以保證財務總監委派制的順利實施。

三、全面預算管理

預算管理制度是國際通行的財務管理方法。一方面，企業集團需要通過預算進行控制。企業集團總部可通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算，明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實企業集團的財務目標，以對分支機構和子公司進行有效控制；另一方面，全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃，細心組織、預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，采取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制，并且預算的編制須有重點，不同的企業要根據自身情況選擇重點。實施全面預算管理應通過事先預算、事中監控、事后分析實現對企業對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態管理，其具有較強的可操作性。在實際中，企業集團常采用這種方式來實現對分支機構及子公司的財務集中控制。

四、財務管理網絡化

互聯網技術的發展為企業集團進行財務集中控制提供了極為便利的條件，企業集團可以較低的成本迅速獲得所需分支機構及子公司的信息，及時溝通信息、作出決策。如聯想集團。聯想集團通過對其管理部門的網絡改造，使其可以將費用指標、利潤指標、預算指標通過辦公網絡分解到各個部門，使部門成為最基礎的財務考核單位，總部綜合管理部門可以在財務網絡上隨時了解企業內部各部門各項指標完成情況，從而有效提高企業集團的整體運行效率。企業財務管理網絡化的實質就是在高速網絡、多媒體技術、數據庫技術等信息技術支撐下，按照統一的數據標準與格式，將各種不同的企業財務信息與市場信息進行加工、匯總、分類，并將其分別置于具有不同保密級別和層次的數據庫中，使管理決策者能充分利用信息資源，及時把握市場機遇，更好地組織企業的物力、人力、資金等資源，進行生產經營等管理活動，并最終提升企業的競爭力，全方位提高企業的生產、經營、管理工作水平。

五、統一企業集團的會計政策

建立一套完整、統一的會計政策和會計核算制度，在母子公司之間進行有效的信息溝通，進一步實現企業集團對子公司的財務控制與考核，促使企業集團實現利益最大化。

六、實施內部審核和外部審計制度

內部審核與外部審計是實施財務集中控制的輔助方法，它通過對分支機構及子公司財務集中控制的結果進行審查，可在一定程度上保證其他控制方法的實施。內部審核與外部審計是實施財務集中控制必不可少的的輔助方法。

七、財務考核與獎勵機制

第3篇

[關鍵詞]財務管理分散　財務信息　制度強化　集中控制

一、施工企業財務控制的主要問題

1、施工企業的特征帶來財務控制壓力

因為施工企業的產品是一種固定性與施工作業現場流動性的特征明顯，施工企業通常會以分公司或者項目部的形式對工程進行管理，而公司對固定資產與財務實行統一管理，因為施工地點的分算甚至是跨省施工，所以施工企業的項目部數量較多，無形中影響了財務控制力抵達基層。目前施工企業可以實行公司、分公司、項目部多級管理形式，公司財務則統一進行核算。隨著市場競爭的激烈，公司對分公司或者項目部往往都采取了放權，分公司與項目部都獲得了一定的管理權限，在有分公司的情況下其可以領導項目部。公司管理職能在對項目部的管理管理中出現了弱化，很難獲得第一手資料；公司管理部門因為資源的限制不能對眾多的項目部進行直接管理，因此一些財務的控制措施不能真正的落實到基層，導致了控制力減弱。

2、施工項目財務信息不對稱

施工企業在對施工項目進行管理的過程中，所有的結算都需要工程進展作為依據，但是在實際的管理中，財務控制過程中所得到的信息往往是有項目部門提供的施工進度資料，但是其上報過程往往需要經過多層統計，一旦項目部門的基礎資料缺失就會造成企業月度結算、年度結算中出現大量的不確定因素。特別是施工地點分散或者工程跨年的時候都會遇到結算與控制的困難，著主要是因為財務核算上出現問題，這都是因為信息不對稱而造成的管理上的失控，所以影響了財務控制力的增強。

3、基礎管理中經營成本導致費用控制不能實現其目標

施工企業的財務管理所面對的是分散的管理對象，跨地區的多個項目和復雜的施工隊伍的管理，給整個管理增加了成本支出，人員費用、設備費用、材料周轉費用等都給企業的財務控制帶來了較大的管理困難，各個項目所采用的設備與材料、費用上的差異也無形中削弱了內控的執行力。

二、施工企業增強財務控制力的措施

1、完善職能與制度

在施工過程匯總對財務管理應突出制度與職能的結合，預算、財務、審計等部門應建立起相互之間的業務聯系與控制，主要的目標就是突出職能的靈活性，發揮各部門的能動性，保證工程的順利開展并隨時掌控工程進度情況，直接獲得第一手的資料，減少基層單位上報信息缺失情況。同時，按照各個部門的職能將企業的采購管理制度進行細化，根據不同的施工項目按照不同的財務管理制度進行控制，強調針對性，突出管理的重點，即企業財務還應會同資產管理部門按照國家的相關制度對固定資產、流動資產、易耗材料、周轉材料進行差異化管理，從原料的采購、保管、使用等環節建立其嚴格的管理制度與記錄制度，做到制度到人，將第一手資料的準確性提高。首先是將固定資產的管理制度細化，因為施工企業固定資產管理是最為重要的財務管理內容，其監督與管理應保證現場化，即財務管理人員應到達現場確保設備或者資產的完整性與一一對應，查看其是否存在虛報等。其次對易耗品進行制度化控制，嚴格控制申領制度，因為易耗品在施工企業中品種繁多，加上企業的流動性大，管理難度也隨之增加，因此必須制定合理的管理方式來體現財務控制的有效。

2、對核算模式進行創新

會計集中核算的過程中其主體不會改變，即按照集中管理、統一開戶、分賬核算的基本原則經企業所下屬的項目部的財務控制工作統一起來，形成一種有組織的集中控制。對于施工企業而言，對核算模式進行有效的集中可以提供財務控制的力度，但是應在此時注意方式與方法，多種模式可以選擇：如在一個項目工程中實施集中核算，此種模式適用于投資較大、規模大參見單位多、需要設置多個工區進行管理的項目；又如在一個工程公司內實現會計集中核算，此種模式主要適應與規模較小、經營范圍比較單一的轉工程企業；再如在一定區域內劃片設置集中核算，此種管理模式的優勢是核算單位與核算對象所處在的區域相對集中，管理制度、管理程序、費用標準等容易統一，工作效率也可以提高。

3、強化審計的作用

財務控制雖然可以依靠制度進行增強但是再好的制度也需要監督作為保障。針對目前施工企業的管理形式，增強審計工作對財務的監督與促進作用是比較有效的增加控制力的方式。如：企業在執行財務控制的時候可以嘗試利用會計與管理會計分離的制度，即將企業會計人員進行人為的劃分，區分其業務職能，財務與管理進行劃分，財務會計的管理由企業的總部負責，主要從事的而是企業經濟業務的確認、記錄、計量、報表等工作，不參與項目的具體管理；而管理會計則針對項目部展開工作，以財務會計為基礎展開財務管理、預算管理、分析等工作，指導項目部現場規范財務工作。這樣就可以將財務控制工作落實到子公司與項目中，直接讓財務人員可以到一線參與到管理中，這樣就可以獲得施工的第一手資料，專職從事會計核算的業務會提高財務信息的質量，從而提升施工企業對基層項目部的控制能力，同時讓管理會計專注于項目管理，對資金、材料等管理實現全面管理，這樣可以優化整個財務控制的過程，提高效益最優的目標。