商業合同管理范文

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第1篇

〖關鍵詞〗合同合同結構合同管理設計施工總包、分包

中圖分類號：S611文獻標識碼： A

一、工程概況

杭州城西某商業綜合體，總建筑面積為39.5萬m2 。其中設有地下三層，其建筑面積14.8萬m2；地上有6個塔樓（14～22層）和3個商業裙房區域（4～7層）組成，建筑面積24.7萬m2。

地下三層共埋深16.5米，主要功能包括地下一層商業步行街、自行車庫、卸貨區、機動車停車庫及人防工程等。本工程樁采用鉆孔灌注樁，基坑圍護結構采用雙排大直徑鉆孔灌注樁（排樁）+兩道鋼筋砼內支撐，排樁間設止水帷幕（高壓旋噴樁），主被動區加固區域為三排高壓旋噴樁。塔樓主要采用筒體結構，個別樓采用鋼筋混凝土核心筒+鋼結構組成。功能主要是商業住宅、寫字樓、星級酒店等。

二、合同結構概況及分析

在不同的合同模式下，項目參與方之間存在不同的合作方式。杭州城西某商業綜合體與我公司簽訂施工階段監理委托合同；與一家施工單位簽訂項目總承包施工合同；與一家設計單位簽訂項目設計合同并在項目進展過程中不斷的進行深化設計。該項目涉及的專業工程較多，有鋼結構工程、預應力結構工程、幕墻工程、精裝修工程等，基本涉及建筑工程領域的各個專業。為了更好的完成各個專業工程的設計和施工，業主方以一家設計單位為總設計單位，分別委托不同的專業設計單位進行深化設計，深化設計完成后交總設計單位審核確認。再由總承包單位統籌協調施工，以專業分包的形式分包給各個專業施工單位，并統一管理。

本工程合同體系總體上還是采用先設計再招標再施工的管理模式，又稱為設計-招標-施工合同管理模式，與設計-建造合同、EPC合同、BOT合同不同，仍然屬于傳統意義上的設計和施工總分包合同管理模式。

2.1主要優點

2.1.1長期和廣泛采用，因而管理方法比較成熟，各參建方對合同風險、條款都比較清楚，對項目管理的程序也比較熟悉。

2.1.2業主對項目擁有較大的主動權，有利于項目的組織管理，業主可以自由選擇設計單位，控制設計要求，確定詳細的設計施工圖；而承包單位僅僅負責“按圖施工”。實際上是將項目施工質量、進度、安全等絕大部分風險由總承包單位來承擔。

2.主要缺點

2.2.1由于設計與施工依次進行，只有當設計圖紙全部完成后才能進行施工階段的招標工作，兩者之間沒有形成最大限度的時間搭接，從而造成項目建設周期較長，這與現代商業項目的運作要求快速交工，減少項目的資金成本，以便實現收益的要求相背離。

2.2.2由于設計單位和施工單位分別與業主簽訂合同，不能自發的形成設計與施工之間的協調，必須借助業主的管理。加大了業主的管理協調工作量，同時也不利于快速處理現場施工與設計相關的技術問題，如果設計圖紙存在缺陷，發生工程變更在所難免，同時商業地產業主的管理鏈相對較長，而且管理效率不夠穩定等因素，一旦處理不當，往往會使業主與施工單位之間陷入對立局面，對工程進度、成本帶來負面影響。

三、項目進展

本工程于2010年8月18日開工，先進行圍護樁后工程樁，再進行基坑支護，在2011年1月份開始土方開挖、地下室施工，在2012年5月±0.00全面完成時。各參建方合同控制措施相對較好，基本按合同預定目標有序進行。工程建設歷時近1年半時間，還剩2年半時間需完成主體及裝飾施工，其中合同工期目標的重要性開始逐漸上升。為了保證主體工程按期完成，總承包單位在主體階段也主動采取了增加勞動力班組和周轉材料等投入，最終主體結構于2012年12月底封頂。

為了保證商場的開業，后期一些裝修、安裝等專業分包單位、材料供應商提前介入，尤其在項目裝飾后期及臨近開業前的兩個月，一些商戶的裝修、安裝單位紛紛進場，各個專業施工單位數量達到近300家。施工現場管理難度不斷加大，原合同體系的優點已不再明顯，而缺點則不斷放大，同時總承包單位的管理有些顯得力不從心，工程進度面臨的壓力開始凸顯并急劇成為主要矛盾；使得業主方、監理方的協調工作量增大。

在眾多專業分包單位中，有總承包單位方的，也有業主獨立發包的，還有業主指定材料供應商。同時由于項目構成的多樣性以及各種設備設施系統專業化等特點，在裝飾后期各分包單位急劇增加，總包單位的管理又跟不上現場節奏，出現了業主方不得不對一些直接指定的分包單位進行管理。原先采用的項目總承包模式逐漸演變成“施工總承包+業主方管理總承包”。項目的合同體系出現了多頭管理，總承包單位的主要管理角色不斷被業主方弱化，且總承包單位對業主方的分包單位和供應商也疏于管理。

盡管有些業主方的分包單位和材料供應商已納入合同總包管理范疇，但總承包單位在合同條款方面往往有責無權。對于各分包單位上交的總包管理費用，由于總承包單位實際支出的管理費用、臨時設施等費用，已經開始出現倒掛現象；以及在收取分包單位施工水電費、分包履約保證金等費用方面也是阻力重重；特別在搶工期的情況下進行場地利用、材料水平垂直運輸、交叉施工時，管理矛盾更是日趨尖銳激化。

為了有效避免合同管理風險，使整個項目管理系統始終處于良性、有序的狀態，項目監理機構加強了對業主和對總承包、分包等單位的協調工作。

首先充分明確到項目開業這一終結目標是不可調整，總承包單位和各個專業分包單位、供應商要從思想上和認識上和業主保持高度的統一，提出了建立“伙伴、共贏”的合作思路。畢竟業主有長期、連續的商業連鎖建設工程需要開發建設，業主與各參建單位之間有了長期合作的基礎和遠景，不僅可以使業主避免了在選擇參建單位方面的風險，而且可以降低相互之間的交易成本。同時一個負責的業主應公平合理的善待承包商，公平合理的分配合同各方的風險責任。一個苛刻的責權利關系嚴重不平衡的合同猶如一把雙刃劍，不僅會損害承包商的利益，也會損害業主的利益，最終會損害項目的整體利益。

當今建筑市場還處于買方市場，在招標和簽訂合同階段，業主一般處于絕對的優勢；而承包商為了獲得項目中標，往往削減報價，降低利潤空間。針對承包商為了承接項目，而簽訂的一些“顯失公平”的合同條款進行業主、施工、監理等多方磋商。對于業主指定分包單位的總包配合費用不足的現象予以測算，并召開各個層次的協調會議，最終以補充協議的形式予以明確。

雖然在這些業主專業分包工程的實施過程中，業主方直接參與管理，但總包單位的總包管理絕對不能缺失。對一些專業性較強的分包工程，提出了業主、總包、分包必須簽訂三方合同，明確各自的權力、義務，同時在工程款支付時，明確支付流程，即專業分包單位必須向總包單位報審，由總包單位簽字確認后向項目監理機構報審，審核確認后送業主方審定支付。即利用支付手段賦予監理單位和總包單位加強對專業分包的管理。將業主方的分包單位納入總承包的施工總體部署范疇。

通過以上措施， 也使業主方的工程管理部門與合約、財務等管理部門加強了協調與溝通，簽證辦理等程序相應比較順暢，無形中加快了業主、總包單位、分包單位、監理單位等各參建單位的互動節奏。從而使這艘航母又開始正常運作。

四、建議

由于綜合體項目工期要求特別緊，在施工過程中進場勞務及專業隊伍眾多，往往采用人海戰術，最多時現場施工人員接近2000名；各個施工隊伍素質參差不齊，勞動力變動比較頻繁，在施工過程中出現大量工序采用非常規交叉、并排作業的現象，導致現場周轉材料、機械設備等同步增加，加大了施工安全防護的難度，對工程帶來安全隱患。由此更需要項目監理人員利用合同條款加強各參建單位的約束，加大對現場的協調控制力度。

在項目主體施工后期及裝飾階段，不斷有深化設計單位開始介入，如鋼結構、幕墻等深化設計。出現了深化設計方案論證及技術準備時間比較倉促，導致了圖紙審核、供應不及時，無法使現場施工管理人員對圖紙有深入細致的了解和熟悉環節，有些時候出現了“邊設計、邊施工、邊修改”的情況，給工程質量帶來不利影響。而且在項目后期進場裝修的各個小業主眾多，裝修過程不可避免的對先前施工成品產生破損。

透過杭州城西某商業綜合體項目的監理工作，折射出現代商業綜合體項目有：規模巨大、工程結構復雜、設備系統比較齊全、建設工期緊、分包單位眾多等特點；再者商業綜合體突破了傳統建設項目相對單一的構建格局，集中了商業、酒店、寫字樓、酒店式公寓、廣場、景觀等工程為一體。今后商業綜合體將會不斷涌現，項目配套專業越趨于綜合，對項目的合同管理也將會要求更高。傳統的總分包管理模式在實際運用中需要不斷的運用動態控制原則進行改進、升級。

參考文獻

1.中華人民共和國建設部、國家工商行政管理局.建設工程施工合同（GF-2009-0201）．1999年12月

第2篇

在工程項目的流程中，合同將涉及到不同的對象，多元化的合同實施方案，都體現著商業合同管理的必要性。

(一)業主的合同管理

作為工程合同的主體之一，業主通過合同制定，負責項目的總體目標。業主的合同管理主要包括以下部分:建設合同的總體規劃，決定工程承包模式和管理模式，選擇合同類型，等等。除此之外，他們需要為具體的工程項目雇傭工程師，選擇承包商、供應商、項目管理單位、設計單位和委托項目任務等。此外，他們應該為合同的實施提供必要的條件，以便進行宏觀控制。例如，當遇到一些重大問題，他們應該做出項目實施的決策，選擇的主要技術和實施方案。他們也負責批準重大修改的設計和規劃，及時支付項目基金和檢查項目是否按照約定完成等。

(二)工程師的合同管理

工程師、項目管理公司、監理公司、業主的項目經理，是業主專門委托來監督整個項目合同管理工作的。他們的主要工作是進行合同事務管理和決策咨詢等，如起草合同文件和相關文件，監督項目和執行，以及具體的合同管理。此外，他們應該協調所有者，承包商以及供應商之間的關系。

(三)承包商的合同管理

作為工程合同的執行者，他們的合同管理是最詳細，復雜，困難和重要的。承包商的合同管理從工程投標開始，然后著重于辨明項目的范圍以及信息的傳遞。這個過程直到合同規定的保修期完結才會結束。承包商負責提供具體的收購要約，完成設計、建設、供應，并完成相應的工程合同范圍內的維護任務。此外，規劃、組織、協調和控制的相關項目也包含在承包商的合同管理的義務中。

二、不同階段的商合同管理

(一)合同形成階段的合同管理

這個階段包括合同準備階段和合同的結論過程，它主要體現在一些列與合同投標和簽約相關的工作。例如，招標人合同形式的選擇，內容方面的制定，承包商資格審查，關于開標、評標的合同談判等。從另一側，選擇投標項目，準備招標文件，確定價格和參與合同談判等，都是合同管理工作形成階段主要涉及的內容。首先，在這個階段，要做一個徹底的合作伙伴的調查，了解相關合作人的商業信譽以及信用狀況在這個階段是非常重要的。這個可以幫助我們在簽訂合同，制定有關的交貨和付款條件的條款時，規避一定的風險。再者，在這個階段，審查合作人的執行能力也是非常必要的。這主要包括支付能力和生產能力。當審查合作人的支付能力時，要注意審查其注冊資本，資金來源，銀行存款，等等;評估其生產能力時，主要審查對方的生產規模、技術水平、產品質量、交貨能力，等等。在這個階段調查合作者的實施能力的目的是提高項目合同的真實性和可行性。

(二)合同履行階段的合同管理

這個階段主要包括合同的實現、執行跟蹤、檢查、監督以及合同糾紛解決等。業主，承包商和監理工程師必須以合同條件為指導方針，并遵守公平和合理性的原則，全面履行合同，最終滿足各方的需求。首先，我們應該了解和掌握本企業的的實際情況，了解企業的生產、經營類型、規格、技術標準、生產能力和日常生產等。同時，企業的庫存，數量、質量、大小等也應該留意。其次，還需詳細了解企業對外的合同情況，如簽署出口產品，原材料的采購和使用情況，現金流狀況等。再者，還應該進行價格趨勢的分析和以及預測。再者，在這個階段，我們應該對項目的合同的完成情況進行認真評估。企業可以從建設工程合同的履行情況的績效評價中獲得相關的經驗以及教訓。不僅如此，通過比較和分析項目合同的履行情況和具體實施進度情況，以此來對合同做出客觀的評價，找出差異和干擾因素，分析失敗的原因。進行工程項目評估，可以為未來合同管理工作提供指導，提高項目合同談判成交率的和現代標的性合同管理水平。在合同終止后，合同管理人員應對項目的合同進行信息收集、保護、整理、分類、登記、編號、綁定和歸檔工作。實現項目合同文件管理的程序化和標準化。在這個項目管理過程中，合同管理中起著重要作用，是項目管理的一個基本的體系。提高合同管理水平可以使合同管理更加規范化、合法化和程式化。此外，它可以規范市場行為，促進工程建設市場健康、有序發展，以此提高企業的國際競爭力。

三、我國的合同行為分析以及相關建議

(一)合同風險防控

對于合同的利益相關方來說，有時候合同條款看起來似乎是公平的，而事實上，很可能他們正試圖規避一些法律問題，一些看起來非常有利的商業條款，有可能就面臨著巨大的法律風險。因此，企業應聘請法律顧問，以減少管理風險。同時，應當訂立準確的，表述清楚的書面合同，以此來避免歧義，不留隱患，。對于重要的合同條款，添加或刪除合同內容之前，最好結合實際交易的實際情況，參考引用一些標準文本，。在合同評審方面，不僅應注意文字表達，同時也要注重條款的實質。

(二)項目合同的動態管理

在建筑工程的實踐中，合同的變化十分頻繁。而這些經常性的改變可能就會導致索賠和合同糾紛。(IssakaNdekugri，1998)因此，動態管理項目合同是十分必要的。在此，應注意三個主要方面:第一個是要高度重視現場驗收，合同付款也應嚴格的按照合同條款，避免過早或過度驗收，尤其是當它涉及到合同補充協議時。驗收時要注意建筑的設計變化和錯誤。如果原材料已經購買，詳細的材料名稱、規格、類型、數量、日期變化，交通情況，成品的形勢和現狀以及是否回收或者替代品，都要包括在合同中。其次，有關項目文件(如圖紙、計劃、技術規格、訂單的改變，等等)都必須保持及時的記錄和收集。在實踐中，業主和承包商達成一致協議前，合同內容不變。對于單方面的改變合同的行為，要及時提出索賠。第三，停工損失應及時處理(包括承包商責任造成的停工損失)。

四、結論

第3篇

關鍵詞:合同合同結構合同管理設計施工總包、分包

中圖分類號：S611文獻標識碼： A

一、工程概況

杭州城西銀泰城，地處杭州豐潭路東側，萍水街南側。總建筑面積39.5萬m2 。其中地下三層，建筑面積14.8萬m2；地上有6個塔樓（14～22層）和3個商業裙房區域（4～7層）組成，建筑面積24.7萬m2。

地下三層共埋深16.5米，主要功能包括地下一層商業步行街、自行車庫、卸貨區、機動車停車庫及人防工程等。本工程樁采用鉆孔灌注樁，基坑圍護結構采用雙排大直徑鉆孔灌注樁（排樁）+兩道鋼筋砼內支撐，排樁間設止水帷幕（高壓旋噴樁），主被動區加固區域為三排高壓旋噴樁。塔樓主要采用筒體結構，個別樓采用鋼筋混凝土核心筒+鋼結構組成。功能主要是商業住宅、寫字樓、星級酒店等。

二、合同結構概況及分析

在不同的合同模式下，項目參與方之間存在不同的合作方式。杭州城西銀泰城與我公司簽訂施工階段監理委托合同；與一家施工單位簽訂項目總承包施工合同；與一家設計單位簽訂項目設計合同并在項目進展過程中不斷的進行深化設計。城西銀泰項目涉及的專業工程較多，有鋼結構工程、預應力結構工程、幕墻工程、精裝修工程等，基本涉及建筑工程領域的各個專業。為了更好的完成各個專業工程的設計和施工，業主方以一家設計單位為總設計單位，分別委托不同的專業設計單位進行深化設計，深化設計完成后交總設計單位審核確認。再由總承包單位統籌協調施工，以專業分包的形式分包給各個專業施工單位，并統一管理。

本工程合同體系總體上還是采用先設計再招標再施工的管理模式，又稱為設計-招標-施工合同管理模式，與設計-建造合同、EPC合同、BOT合同不同，仍然屬于傳統意義上的設計和施工總分包合同管理模式。

2.1主要優點

2.1.1長期和廣泛采用，因而管理方法比較成熟，各參建方對合同風險、條款都比較清楚，對項目管理的程序也比較熟悉。

2.1.2業主對項目擁有較大的主動權，有利于項目的組織管理，業主可以自由選擇設計單位，控制設計要求，確定詳細的設計施工圖；而承包單位僅僅負責“按圖施工”。實際上是將項目施工質量、進度、安全等絕大部分風險由總承包單位來承擔。

2.主要缺點

2.2.1由于設計與施工依次進行，只有當設計圖紙全部完成后才能進行施工階段的招標工作，兩者之間沒有形成最大限度的時間搭接，從而造成項目建設周期較長，這與現代商業項目的運作要求快速交工，減少項目的資金成本，以便實現收益的要求相背離。

2.2.2由于設計單位和施工單位分別與業主簽訂合同，不能自發的形成設計與施工之間的協調，必須借助業主的管理。加大了業主的管理協調工作量，同時也不利于快速處理現場施工與設計相關的技術問題，如果設計圖紙存在缺陷，發生工程變更在所難免，同時商業地產業主的管理鏈相對較長，而且管理效率不夠穩定等因素，一旦處理不當，往往會使業主與施工單位之間陷入對立局面，對工程進度、成本帶來負面影響。

三、項目進展

本工程于2010年8月18日開工，先進行圍護樁后工程樁，再進行基坑支護，在2011年1月份開始土方開挖、地下室施工，在2012年5月±0.00全面完成時。各參建方合同控制措施相對較好，基本按合同預定目標有序進行。工程建設歷時近1年半時間，還剩2年半時間需完成主體及裝飾施工，其中合同工期目標的重要性開始逐漸上升。為了保證主體工程按期完成，總承包單位在主體階段也主動采取了增加勞動力班組和周轉材料等投入，最終主體結構于2012年12月底封頂。

為了保證商場的開業，后期一些裝修、安裝等專業分包單位、材料供應商提前介入，尤其在項目裝飾后期及臨近開業前的兩個月，一些商戶的裝修、安裝單位紛紛進場，各個專業施工單位數量達到近300家。施工現場管理難度不斷加大，原合同體系的優點已不再明顯，而缺點則不斷放大，同時總承包單位的管理有些顯得力不從心，工程進度面臨的壓力開始凸顯并急劇成為主要矛盾；使得業主方、監理方的協調工作量增大。

在眾多專業分包單位中，有總承包單位方的，也有業主獨立發包的，還有業主指定材料供應商。同時由于項目構成的多樣性以及各種設備設施系統專業化等特點，在裝飾后期各分包單位急劇增加，總包單位的管理又跟不上現場節奏，出現了業主方不得不對一些直接指定的分包單位進行管理。原先采用的項目總承包模式逐漸演變成“施工總承包+業主方管理總承包”。項目的合同體系出現了多頭管理，總承包單位的主要管理角色不斷被業主方弱化，且總承包單位對業主方的分包單位和供應商也疏于管理。

盡管有些業主方的分包單位和材料供應商已納入合同總包管理范疇，但總承包單位在合同條款方面往往有責無權。對于各分包單位上交的總包管理費用，由于總承包單位實際支出的管理費用、臨時設施等費用，已經開始出現倒掛現象；以及在收取分包單位施工水電費、分包履約保證金等費用方面也是阻力重重；特別在搶工期的情況下進行場地利用、材料水平垂直運輸、交叉施工時，管理矛盾更是日趨尖銳激化。

為了有效避免合同管理風險，使整個項目管理系統始終處于良性、有序的狀態，項目監理機構加強了對業主和對總承包、分包等單位的協調工作。

首先充分明確到項目開業這一終結目標是不可調整，總承包單位和各個專業分包單位、供應商要從思想上和認識上和業主保持高度的統一，提出了建立“伙伴、共贏”的合作思路。畢竟業主有長期、連續的商業連鎖建設工程需要開發建設，業主與各參建單位之間有了長期合作的基礎和遠景，不僅可以使業主避免了在選擇參建單位方面的風險，而且可以降低相互之間的交易成本。同時一個負責的業主應公平合理的善待承包商，公平合理的分配合同各方的風險責任。一個苛刻的責權利關系嚴重不平衡的合同猶如一把雙刃劍，不僅會損害承包商的利益，也會損害業主的利益，最終會損害項目的整體利益。

當今建筑市場還處于買方市場，在招標和簽訂合同階段，業主一般處于絕對的優勢；而承包商為了獲得項目中標，往往削減報價，降低利潤空間。針對承包商為了承接項目，而簽訂的一些“顯失公平”的合同條款進行業主、施工、監理等多方磋商。對于業主指定分包單位的總包配合費用不足的現象予以測算，并召開各個層次的協調會議，最終以補充協議的形式予以明確。

雖然在這些業主專業分包工程的實施過程中，業主方直接參與管理，但總包單位的總包管理絕對不能缺失。對一些專業性較強的分包工程，提出了業主、總包、分包必須簽訂三方合同，明確各自的權力、義務，同時在工程款支付時，明確支付流程，即專業分包單位必須向總包單位報審，由總包單位簽字確認后向項目監理機構報審，審核確認后送業主方審定支付。即利用支付手段賦予監理單位和總包單位加強對專業分包的管理。將業主方的分包單位納入總承包的施工總體部署范疇。

通過以上措施， 也使業主方的工程管理部門與合約、財務等管理部門加強了協調與溝通，簽證辦理等程序相應比較順暢，無形中加快了業主、總包單位、分包單位、監理單位等各參建單位的互動節奏。從而使這艘航母又開始正常運作。

四、建議

由于綜合體項目工期要求特別緊，在施工過程中進場勞務及專業隊伍眾多，往往采用人海戰術，最多時現場施工人員接近2000名；各個施工隊伍素質參差不齊，勞動力變動比較頻繁，在施工過程中出現大量工序采用非常規交叉、并排作業的現象，導致現場周轉材料、機械設備等同步增加，加大了施工安全防護的難度，對工程帶來安全隱患。由此更需要項目監理人員利用合同條款加強各參建單位的約束，加大對現場的協調控制力度。

在項目主體施工后期及裝飾階段，不斷有深化設計單位開始介入，如鋼結構、幕墻等深化設計。出現了深化設計方案論證及技術準備時間比較倉促，導致了圖紙審核、供應不及時，無法使現場施工管理人員對圖紙有深入細致的了解和熟悉環節，有些時候出現了“邊設計、邊施工、邊修改”的情況，給工程質量帶來不利影響。而且在項目后期進場裝修的各個小業主眾多，裝修過程不可避免的對先前施工成品產生破損。

透過杭州城西銀泰商業綜合體項目的監理工作，折射出現代商業綜合體項目有：規模巨大、工程結構復雜、設備系統比較齊全、建設工期緊、分包單位眾多等特點；再者商業綜合體突破了傳統建設項目相對單一的構建格局，集中了商業、酒店、寫字樓、酒店式公寓、廣場、景觀等工程為一體。今后商業綜合體將會不斷涌現，項目配套專業越趨于綜合，對項目的合同管理也將會要求更高。傳統的總分包管理模式在實際運用中需要不斷的運用動態控制原則進行改進、升級。

參考文獻