房地產企業現金流分析范文

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第1篇

關鍵詞：房地產 現金流 案例分析

作為我國最大的房地產開發企業，萬科堅持主流市場定位，以市場、客戶、股東為導向，積極促進銷售，持續提升效率，優化管理，推進住宅產業化戰略，經營業績連上臺階。在銷售和開發穩步增長的同時，公司的專業能力得到鞏固和提升，產品服務內容也日趨豐富。但是房地產行業的增速過快使得企業快速發展的同時伴隨著許多危機。全球金融危機使得潛在的危機漸漸浮出水面，房地產企業的現金流結構失衡等問題再度成為萬眾矚目的焦點。因此，包括萬科在內的房地產企業紛紛對傳統的經營模式進行反思，企業是否能抵御這場金融危機的寒流。萬科的經營策略，相對是比較穩定的。其中包括堅持快速周轉和穩健的投資策略等。快速周轉的房地產企業，具有更強的制造業特色，有利于促使企業不斷提升專業能力。而快速周轉加上謹慎投資，則保證了企業在市場波動中保持經營的安全性和靈活性。

占據行業領先地位的萬科憑借其對市場變化的敏感度和對行業波動的準確把握，業績穩定增長，2012年全年累計實現銷售面積1 295.6萬平方米，銷售金額1 412.3億元，銷售金額再度刷新行業記錄，并在服務理念方面保持領先，相繼推出了包括第五食堂、萬物倉、幸福驛站在內的一系列服務創新，進一步豐富和拓展了產品服務內容。同時，萬科憑借穩健的經營策略保持了相對良好的財務結構和資金狀況。

一、現金流量結構分析

（一）現金流量整體分析

經營活動現金流量對企業來說至關重要，會影響企業的盈利質量以及未來的經營成果。從萬科近三年的經營現金流量狀況來看（見表1），伴隨著企業資產規模和銷售水平的不斷提高，萬科的經營活動現金流量凈額也同步呈現出逐年上升的趨勢，但實質的盈利質量并不是很高。原因是盡管企業的經營活動現金流入在總流入中占的比例很高，但由于經營活動現金流出在總現金流出中所占比例也非常高，導致其經營活動為企業創造的現金流很少，并且耗用了企業很多的資金。由于存貨是資金需求和占用的重要影響因素，而且在萬科流動資產中占到70%以上，因此需要進一步分析存貨內部構成對現金流量產生的影響。進一步分析2010-2012年萬科的存貨明細可知，萬科的存貨在近三年最多只有6.27%為已完工開發產品，在建和擬開發產品占了總存貨的90%以上。由于房地產開發周期較長，這些項目占用的資金周轉較慢，加之在建項目需要持續的后續資金投入，導致資金的耗用越來越多。但是，在市場交易逐步復蘇帶來的存貨消化速度回升的作用下，企業的經營活動現金流的平穩會得到一定的保障，企業的資金壓力會相對減輕，企業有望抓住市場的復蘇機會，進一步改善運營效率以應對后期市場變化。

由于投資尚處于資金投入期，投資活動的現金流入無法滿足現金支出的需求，投資活動的現金流量凈額在三年間均為負值，并且在2011年有了明顯的下降，這主要是因為收購項目產生的投資現金流入大量減少。我國房地產行業的資金活動受國家宏觀調控的影響非常大，而且非常敏感。繼2010年針對樓市的調控措施密集出臺后，為鞏固和擴大前期調控的成果，國務院在2011年1月再次推出“新國八條”。這些政策的出臺對市場產生明顯影響，受政策環境和市場形勢變化的影響，企業的土地購置和開發投資行為都大幅萎縮，房地產企業的投資能力和投資意愿普遍減弱。進一步分析發現，萬科投資支出的現金在減少，這也說明萬科受宏觀政策的影響在投資上的策略很謹慎。同樣受這些因素的影響，再加上2010年幾次上調貸款利率，萬科在行業整體融資環境緊張的情況下，借款金額大幅減少，同時償還債務支出的現金又大量增加，從而導致籌資活動現金流量凈額在2011年大幅下降。

（二）現金流入結構分析

2010-2012年萬科的經營活動現金流入均占總流入的70%以上（見表2），這說明企業的現金流入主要來自于經營活動，同時經營活動現金流入呈逐年上升的趨勢，其主要原因是萬科始終貫徹快速銷售的策略，并隨著市場景氣度的下滑相應地增加打折促銷行為。企業來自投資活動的現金只占很少部分，并且2011年與2010年比較減少了72%，因為萬科的收購項目中，存在購買價格中以現金支付的部分減去被收購企業持有的現金和現金等價物后的凈額為負數的情況，將其重分類到“收到其他與投資活動有關的現金”項目中進行反映，該項目在投資活動現金流入中占很大的比率，而2011年該項目金額又大幅減少，最終導致2011年的投資活動現金流入大幅下降。籌資活動現金流入在2011年有所下降是因為央行在前三季度三次上調存貸款基準利率，使流動性呈現緊縮態勢，房地產行業的融資渠道大幅收縮。2012年籌資活動的現金流入較2011年有較大增長，占到總流入的29.13%，成為公司現金流入的重要來源，這也體現了國內貸款是房地產企業的主要籌資手段，企業營運現金很大部分是由貸款獲得。進一步分析萬科的籌資活動現金流入發現，除了借款收到的現金增長外，吸收投資收到的現金和收到其他與籌資活動有關的現金均小幅下降。這也表明企業的資金鏈壓力有所緩解，但是籌資活動仍然需要得到企業更多的關注。

（三）現金流出結構分析

2010-2012年，因為企業經營規模的擴大和結算規模的增長，萬科的經營活動現金流出金額呈逐年增加的趨勢（見表3），但是其占總現金流出的比重卻在逐漸減少，這主要是因為籌資活動現金流出在總現金流出中所占的比例增加導致。進一步分析發現，公司將近80%的籌資現金流出用于歸還借款。投資活動現金流出在總現金流出中所占的比重很小，且在2012年下降了50% ，這說明萬科在投資上依然堅持謹慎的策略，不把項目的盈利前景建立在過于樂觀的預期上，選擇合理時機獲取未來發展所需的項目資源。

二、現金流量比率分析

（一）償債能力分析

保持較高的流動性和短期償債能力對于房地產企業至關重要。流動比率是短期償債能力分析的一個重要指標，比率越高說明企業資產的變現能力越強，短期償債能力也越強，一般認為合理的流動比率為2。萬科的流動比率呈現逐年下降的趨勢，特別是2011年有較大幅度的下降，主要是因為預收賬款增加了49%，導致流動負債增加了55%。到2012年期末的時候，流動比率降為1.40，遠低于基準值2，這也說明企業的短期償債壓力增強。由于房地產企業的存貨比例普遍較高，并且存貨本身的變現時間較長，特別是可能出現積壓、滯銷等情況，流動性較差，而速動比率將存貨這樣的流動性較差的資產從流動比率中扣除，因此，速動比率更具有參考價值。速動比率一般應保持在1以上。萬科近四年的速動比率呈現波浪式的變動趨勢，2011年速動比率大幅下降，主要是因為企業2011年度的預收賬款由2010年的744.1億元大幅增長至1 111億元。現金流動比率是經營活動現金凈流量與流動負債的比率，從現金流量的角度反映了企業當期償付短期負債的能力。萬科2010-2012年的現金流動比率總體上基本保持不變，但是三年均為1%左右，這說明企業經營活動產生的現金凈流量不足以抵償流動負債，必須另外籌集資金以償還短期債務，企業的流動性較差，現金壓力較大，有一定的財務風險。資產負債率是負債總額和資產總額的比率，是衡量企業負債水平及風險程度的重要標志。一般認為，資產負債率為0.4-0.6較適宜，并且越低越好。2011年和2012年萬科的資產總額分別增加了37.36%和27.88%，說明企業的資產規模在不斷擴大。同時，萬科的資產負債率連續三年都高于70%，且呈現上升趨勢，這一方面說明企業很好地利用了財務杠桿，另一方面也暗示了企業的負債水平較高，企業的現金壓力不斷上升，償債能力有逐漸下降的趨勢，存在一定的財務風險。進一步分析發現，萬科的流動比率和速動比率都較低、資產負債率較高，主要都是因為預收賬款的增加，除預收賬款外，企業其他負債占總資產的比例為43.7%，企業的凈負債率也保持在行業較低的水平。這說明萬科保持著相對安全的財務結構，但是來自資金鏈的壓力依然是企業尋求發展必須要面對的重要課題。

（二）獲現能力分析

萬科2010-2012年銷售現金比率均為正，2012年較2011年有所下降，下降了24%，主要是因為經營活動產生的現金流量凈額增長了9.93%，而營業收入增長了43.65%。說明營業收入的增長中現金的保障程度較低，這也不是說企業的情況不好，還要結合應收賬款政策等進行具體分析。但是這種情況應該引起企業的注意。總資產現金回收率反映了企業運營全部資產獲取現金的能力，比值越大說明企業利用資產創造現金流的效果越好，企業的獲現能力也就越強。萬科的資產在不斷的增長，經營活動的現金流量凈額的不穩定也就導致了總資產現金回收率的不穩定。這也提醒企業需要時刻關注企業的財務穩健性。

每股經營活動現金流量凈額表明企業每股所獲取的現金流量的數量，該指標越大則表明企業的股利支付能力越強。三年間，萬科的每股經營活動產生的現金流量凈額呈逐年增加趨勢，2011年每股經營活動產生的現金流量凈額較上期有較大幅度的增加，這一方面是因為企業打折促銷行為的增加從而帶來銷售回款增加，另一方面是因為結算規模的增長。因此，企業應該繼續提高周轉率以保證銷售回款速度。在近兩年籌資活動受限的情況下，企業對銷售回款的依賴將持續，以維持企業內部的現金流平衡，保障企業持續安全的發展。

（三）盈利能力分析

營業利潤率是營業利潤和營業收入的比率，它是衡量企業經營效率的指標，反映了在不考慮非營業成本的情況下，企業管理者通過經營獲取利潤的能力。萬科的營業利潤率呈逐步下降的趨勢，表明企業的商品銷售額提供的營業利潤在減少，企業盈利能力在減弱。

銷售凈利率是指凈利潤和銷售收入的比率，用來衡量企業一定時期內的銷售收入獲取利潤的能力。萬科的銷售凈利率總體變動不大但也呈逐年下降的趨勢，這說明企業在擴大銷售的同時，企業凈利潤不是同比例的增長，銷售帶來的凈利潤在減少。

總資產報酬率是企業一定時期內獲得的報酬總額與資產總額的比率，反映了企業運用全部資產的總體獲利能力。該指標越高，表明企業的投入產出水平越好，企業的資產運營越有效。從萬科總資產報酬率2010年和2011年度的數據來看，2011年比2010年下降了7%，下降的主要原因是利潤總額的增長幅度小于資產總額的增長幅度。

這些都表明企業經營效率并未像銷售業績一樣令人滿意，企業的持續成長能力堪憂。盡管企業銷售業績增長迅速，但房地產企業利潤空間不斷被擠壓的狀況仍然存在。在銷售、融資、土地、人力等成本持續上漲的環境中，房地產企業如果不能找到新的創利來源，或者無法有效地控制成本，企業的利潤空間被進一步壓縮的狀況將在更長時期內持續。受制于房地產行業傳統創利來源的日漸縮小，企業應該積極探尋全新的盈利渠道。萬科憑借更強的市場變化和競爭壓力的應對能力，通過靈活的銷售策略，嚴格的成本控制以及準確的戰略制定等層面的領先優勢實現了銷售業績的持續增長。

（四）營運能力分析

應收賬款周轉率是反映企業應收賬款周轉速度的比率，它說明一定時期內公司的應收賬款轉化為現金的平均次數，周轉率高，表明收賬迅速，賬齡較短。萬科的應收賬款周轉率呈逐步上升趨勢，特別是2012年與2011年相比上升的幅度較大，增長了31%，這與當前的銀行信貸調控政策相關，并且其整體水平仍然高于同行業平均水平，主要是因為公司的主營業務規模的擴大、較嚴格的信用條件和有力的收款政策。這說明公司的收款變現的速度在變快，資金被外單位占用的時間變短，管理工作的效率在提高。存貨周轉率是銷售收入和存貨的比率，用于反映存貨的流動性和存貨資金的占用是否合理。存貨周轉越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉化為現金的速度也越快。企業應該在保證生產經營連續性的同時，提高資金的使用效率。在房地產公司的流動資產中，存貨所占的比重較大，存貨對公司經營活動變化的敏感性也很強。萬科的經營規模在不斷擴大，但是公司注重庫存去化，這使得庫存結構一直保持在健康狀態，在其自身規模增長的同時存貨銷售也在增長，只是增長的不同比例造成存貨周轉率的波動。這些都與公司謹慎拿地、快速開發策略以及保持快速周轉分不開。2012年存貨周轉率的回升，也表明困擾企業的存貨問題得到了一定程度的舒緩。現金周轉期是指從購買存貨支付現金到收回現金這一期間的長度。現金周轉期越短，說明企業在運營資本的管理中所采用的現金管理越成功。萬科的現金周轉期在2011年上升之后又在2012年呈下降趨勢，下降了13%，下降的原因主要是在存貨周轉天數和應收賬款周轉天數下降的同時，應付賬款周轉天數反而上升，這說明企業在這幾年經濟環境不是很好的情況下，加快存貨的去化速度以及施行嚴格的銷售信用政策，同時又更多的延長付款時間、無償占用供應商的營運資金，從而加快現金流速度，提高企業持續創造價值的能力。

三、結論與建議

（一）加強經營環境研究、注重現金流管理和公司戰略的結合

2013年2月舉行的國務院常務會議出臺了樓市調控的“國五條”。會議再次重申堅持執行以限購、限貸為核心的調控政策，堅決打擊投資投機性購房。這是自2009年12月開始樓市調控以來，繼“國十條”、“新國八條”等政策之后的第五次調控升級。這些政策減緩了房地產企業的發展速度，但是企業應積極關注市場，分析公司的經營環境，將現金流管理上升到企業戰略高度，制定清晰的企業發展戰略，并依據企業的戰略和自身的經營財務狀況，制定相應的現金流量戰略。在考慮現金流的可利用程度和現金流轉是否順暢等問題的基礎上，根據企業的現金流實際情況選擇與企業戰略目標相符的投資項目，真正建立企業的價值源和現金流增長源，提高現金流的使用效果，實現企業的長期健康發展。

（二）加強現金動態管理，加快周轉，提高資金使用效率

現金周轉過程是動態的，因此對現金流的管理也應該是動態的，企業應建立基于現金流的預算控制系統，通過編制企業現金預算，對經營活動中現金周轉的各個階段都制定詳細的預算并進行有效的控制，及時發現各個階段出現的問題并進行調整，保證經營活動順利進行。同時房地產企業還應該加強對現金收支的管理，加大資金回籠力度，提高資金周轉速度，從而提高資金的使用效率。加快周轉已經成為行業內的共識，追求效率保持高速周轉的企業才能持續快速的增長。快速周轉模式不僅能使企業有效規避市場風險，而且盡管高周轉犧牲了單個項目利潤率，但事實證明高周轉帶來的資本收益水平提升遠遠超過單個項目的利潤率損失。當前外部市場的不確定性和日趨激烈的競爭都要求企業加快周轉，提高資金的使用效率。

（三）實現多元化融資

資金鏈安全作為企業價值增長的重要保障一直倍受關注。從2010年開始，我國資本市場就基本上關閉了包括股權和債權在內的房地產企業的融資通道，企業從資本市場獲得支持的可能性微乎其微。到2011年，調控政策收緊，銀行也隨著收緊信貸，這導致房地產企業進入到資金鏈極度緊張的階段。2012年以來，隨著企業經營環境的好轉，資金鏈的壓力有所緩解，但仍不輕松。借款特別是來自銀行的借款仍然是開發企業籌資的主要途徑，但是單一的融資方式無法滿足房地產企業對資金的大量要求，因此，融資創新，尋求新的融資渠道將是企業實現可持續發展的重要策略。企業可以探索合作開發模式，引入房地產信托，還可以加大對新型房地產基金、海外融資等創新融資渠道的關注。

合作開發可以變相融資，達到雙方共贏的狀態，房地產企業獲得開發需要的資金和土地，合作方則通過投資獲得相應的經營收益。而且合作開發可以給房地產企業帶來規模效益，有效分散市場風險，合作雙方共同開發、共擔風險、共享收益。房地產信托投資可以吸引大量的社會閑散資金，融資效率較高，而且房地產信托受到嚴格的政府監管，安全性較高。房地產企業還可以尋求海外融資渠道。海外融資不僅可以解決資金問題，而且可以引進國外的先進經營理念和更嚴謹的資金運營方式。房地產企業可以積極尋求海外合作伙伴，充分利用海外企業的優勢開拓海外融資渠道。這對于房地產企業的綜合實力和抗風險能力都有一定的強化作用。

（四）強化企業危機意識，提高企業經營能力

由于受到國家宏觀調控政策的影響，房地產企業的盈利狀況變差，生產經營能力難以在短期內得到有效的改善。因此，房地產企業應該強化危機意識，加強抗風險能力，提高自身的經營能力。對于房地產企業而言，土地是生命線，但是單純依靠追求規模和土地儲備取勝的時代已經遠去，房地產企業不能再冒進經營，應合理控制土地占用量，謹慎拿地，經營理念也應該從“土地為王”回歸到“現金為王”，確保經營活動創造現金流的能力，這才是企業穩定、持續發展的根基。

居高不下的房價，讓許多對住房有剛性需求的消費者望而卻步，即使國家出臺了救市政策，也并不能為企業帶來持續穩定的經營現金流入。因此，房地產企業必須提高自身的經營管理能力。房地產企業應謹慎拿地，加快項目的開發進程，對庫存商品房做好各項促銷工作，采取有力的銷售策略，降低存貨跌價風險，從而提高存貨周轉率。同時，房地產企業要加快銷售回款的進度，確保資金及時到賬，縮短應收賬款的周轉時間。

（五）實施品牌創新，形成核心能力競爭優勢

隨著房地產市場的逐漸成熟，房地產開發企業間的競爭模式正在發生轉變。由依靠土地升值發展到產品競爭，行業競爭程度不斷升級更將競爭模式逐步帶向品牌競爭。這種競爭模式的轉變一方面是因為行業的成熟發展，另一方面是因為在政策調控下房地產產品逐步回歸居住屬性。隨著投資投機需求被抑制，消費者購房行為趨于理性，對企業品牌、項目品質、行業風險等許多方面的認知能力都有所提升。順應市場的變化，房地產企業應更多的回歸到品牌、產品、周轉等自身能力的建設上。房地產企業應該意識到隨著住宅日益回歸基本的居住屬性，未來企業的競爭能力將不僅僅體現在住宅本身，服務配套也將成為客戶購房時重點考慮的因素。企業要進一步豐富和拓展產品服務內容，并不斷提升客戶的居住感受。種種跡象表明，具有核心能力競爭優勢的企業往往才能更準確地把握市場變動，抓住發展良機。

參考文獻：

1.耿川東，朱宏亮，張新武.宏觀調控政策對房地產項目現金流及償債能力的影響[J].金融論壇，2011，（6）.

2.樊幻靈.論我國房地產企業資金鏈管理與完善[J].中國房地產金融，2009，（1）.

3.蔣佐斌，魏娟，柯馨.我國房地產行業上市公司的財務報表分析[J].物流工程與管理，2013，（2）.

作者簡介：

第2篇

關鍵詞：房地產；現金流量；現金流量管理

房地產企業經歷了飛速發展后，已經成為國民經濟的重要支柱性行業。近年來，國家多次推出限制房價、提高貸款利率、限制購房等房地產調控政策，使房地產行業的發展受到了遏制。雖然自2014年下半年以來，我國對房地產行業政策逐步放松了調控，給企業帶來新的發展機遇，但調控造成的影響短期內依然存在。房地產企業的現金流管理是指房地產企業為了達到企業價值最大化的目標，通過預測、決策、計劃、控制、報告和分析等手段全面系統的管理本企業不同時期現金流入、流出的時間和數量的活動。

一、房地產企業現金流量的特點

相比較一般企業“貨幣資本實物資本貨幣資本”的資金循環模式，房地產企業的資金循環則是“貨幣資本地產資本房產資本商品資本貨幣資本”這樣一個貨幣資金的長期循環[1]。結合房地產企業資金鏈運行模式，總結房地產企業現金流量的特點包括：

（一）資金需求額大，籌集任務重

房地產企業的經營對象是房屋土地、大型開發項目等，高額的地價以及房屋工程造價使得投資數額少則千萬，多則上億。并且，房地產的開發項目往往可能不止有一個項目，很可能多個項目同時進行，就更加增大了資金的需求數額。同資金需求數額一起增加的是籌集項目資金的難度，一般企業只有在創立之初或者擴大生產經營規模的情況下需要籌集大量資金，而在日常經營過程中只需要籌集一部分流動資金來維持企業的生產運營，即使籌不到資金，企業只要維持現有規模也能繼續生存下去。但是對于房地產企業來說，籌集不到資金面臨的風險很肯是項目終止，其損失的巨大的，甚至可能導致企業破產。因此相比較一般企業而言，房地產企業的籌資壓力非常大。[1]

（二）資金流轉時間長

房地產企業的資金鏈表現為貨幣資金的長期循環，貨幣資金回收所經歷環節多、時間長。一般來說，房地產的開發建設從征地開始，需要經歷土地開發、房屋建設、竣工交付使用等多個階段，通常要花費2-3年甚至更長并且，所開發的項目只有銷售到一定的數量之后才能回收成本。因此開發期長、資金周轉緩慢、回收期長共同導致了房地產企業資金流轉時間長的特點。

（三）資金流波動幅度大、分布不均

由房地產資金鏈的結構可以看出，房地產公司開發項目之初要籌集大量的貨幣資金，再將這些貨幣資金投向各個項目，經過地產資本、房產資本、商品資本等環節，最后從這些項目中回收大量資金。由于回收周期長的特點，很可能某年投入了大量資金，現金流出大于現金流入，凈現金流量為負，而另一年到了銷售階段則回籠大量資金，現金流入大于現金流出，凈現金流量為正。[2]以萬科2008-2013年度經營性現金流量凈額為例，可以看出房產企業資金流波動幅度大的特點。

（四）資金占用風險大

房地產項目的資金一旦投入就具有了不可移動性。即使企業所處的內部環境以及社會經濟、市場等外部環境發生重大變動，也很難進行調整和改變。[3]這樣資金一旦投入，風險就會隨著回收的不確定因素的增加而增加。其次，由于房地產企業資金需求量大，一般都會借助金融機構以及資本市場的支撐，為外部融資資金的依賴度很高，而這種情況下，一旦金融機構或者資本市場出現變動，資金鏈就很容易斷開，從而加劇資金占用的風險。再次，近幾年國家對房地產行業政策性的調整，2010年明確了首次購房的標準，2012年央行兩次上調存款準備金率，首套房優惠利率由7折升至8.5折，利率的上調增加了房地產企業的資金成本，是的預期收益相對降低。與此同時為了加強房貸風險的防控，對違規房地產企業進行一系列的行政降福，加上人們對房地產投資的理性回歸，導致房地產企業資金無法良性循環，產生財務危機。[4]

（五）現金流量管理涉及的關系復雜

房地產資金鏈的復雜性決定了房地產企業財務關系的復雜性。一般企業的財務關系基本都是圍繞投資者、債權人、債務人、員工、被投資者、企業內部各部門以及國家財政、銀行、審計、工商稅務而展開。而對于房地產企業而言，除此之外，在經營過程中還要處理與被遷動單位和居民、設計院、施工單位、監理單位、委托建房單位、接受由此轉讓土地的單位等機構及個人的關系。另外，由于房地產企業的銷售特點，其余消費者個人的各種預收預付和應收應付關系更加頻繁復雜。[5]

二、房地產企業現金流量現有管理體系

現金流量管理的對象是企業的整個資金價值運動，涉及企業的每一方面，不僅僅局限于現金資產，現金管理是現金流量管理的重要組成部分，但現金管理并不等同于現金流管理。現金流量管理是企業價值管理的一部分，它以企業價值最大化為目標，所以現金流量管理必須從企業戰略的角度出發。企業現金流量管理體系的內容主要包括：經營活動現金流、投資活動現金流和籌資活動現金流。

（一）經營活動現金流量管理

就房地產企業而言，經營活動主要包括有：銷售房屋、出租房屋、發包工程。轉讓土地、征用土地、批租土地以及購買建筑材料、繳納稅款、支付利息等。其中，經營活動所產生的現金流入主要產生于：銷售房屋、出租房屋、轉讓土地、提供勞務、稅費返還等；而經營活動所產生的現金流入主要產生于：發包工程、支付員工工資、征用土地、購買設備材料、支付營業稅所得稅等。[6]

房地產企業的經營活動現金流量管理主要包括日常經營活動現金流量管理、企業開發項目的現金流量管理、應收賬款管理三個方面。

1. 日常現金流量管理

（1）現金流量的管理。現金流量包括流入量、流出來和凈流量，其反映了企業現金盈余水平：流入量大于流出量，企業財務狀況良好，反之企業則面臨著財務風險。[7]房地產企業在日常運營過程中，要對日常現金的流入量和流出量有一定把握，計算出理論上凈流量余額的理想值，編制現金收支計劃、對日常現金流入流出量進行控制，加速流入，合理控制流出。

（2）現金流速的管理。現金流速是指現金投入到回籠的速度，綜合反映企業經營效率與流動資產的質量。房地產企業具有資金鏈長、轉期速度慢的特點，而這些都不利于企業日常生產經營的順利進行。因此為了提高房地產企業資金的周轉速度，加速資金循環，房地產企業要在：縮短建造交付時間、建立有效的現金流考核制度、加快房屋銷售速度等方面不斷加強。

（3）現金流程的管理。現金流程涉及了企業授權審批制度、職責分工、業務受理程序以及內部稽核制度等，反映了企業實現現金流動的程序。房地產企業由于財務關系較一般企業要復雜，因此企業更應該對各個流程進行優化升級，確保現金流能安全有限的進行循環。

2.企業開發項目的現金流量管理

（1）現金流量的預算。現金流量總預算更加著重于規劃控制企業的宏觀經營活動，從而保障企業戰略目標的實現，而日常現金流量預算著重于合理安排企業日常經營活動的現金支付，保障企業現金流有條不紊、周而復始，從而保障企業再生產的順利進行，為企業創造價值提供條件。房地產企業在每年年初，應編制資金預算計劃，包括資金預算收入和資金預算支出兩大部分內容。其中收入預算的核心內容是企業銷售房屋所得現金凈增加額，支出預算的核心內容是企業投資、支付稅利所需的資金支出。

（2）現金收入的管理。房地產企業的收入來源主要是由銷售房屋產品產生。因此現金收入管理的重點則應該放在提高企業銷售變現能力，加強房屋市場反饋功能，制定房屋銷售的最優方式，盡量按照社會需要的數量和質量來組織房屋建設和銷售。另外由于房地產行業較特殊的銷售方式，應收賬款較之一般企業數額巨大，因此催收應收賬款是加強現金收入管理的又一重要內容。

（3）現金支付的管理。房地產企業的現金支出主要由土地成本支出和建筑安裝支出構成，加強土地購置款項和工程建筑款項的管理成為房地產企業現金支付管理的主要內容。[8]

（二）籌資活動現金流量管理

在房地產企業的運用過程中，資金扮演者極重要的角色，由于資金需求量大，為了維持資金鏈的正常運轉，籌資活動對于房地產企業而言就顯得意義重大。因此房地產企業必須要面對的問題是如何多渠道、有效地籌集資金，構建良性資金鏈。目前我國房地產企業的融資渠道單一，一般都會借助金融機構以及資本市場的支撐，為外部融資資金的依賴度很高，而這種情況下，一旦金融機構或者資本市場出現變動，資金鏈就很容易斷開，使得企業面對的財務風險加劇。為此，房地產企業為了分散籌資風險、降低籌資成本、提高籌資效率，務必要開發多渠道的籌資方式，選擇最優籌資組合。[9]

籌資包括內部籌資和外部籌資，而企業內部籌資方式也就是自有資金籌集，主要包括企業自有資金、其他速動資產和近期內可回收的應收款項等。自有資金具有無需支付利息的優勢，當某一個開發項目的預計利潤遠遠高于銀行存款利率時，企業就可以根據自身能力適時地投入自有資金。自有資金除了一部分存于銀行的現金，還包括信用證、銀行票據、股票和債券以及各種應收款項等。預售樓宇也是一種重要的內部籌資手段，一方面預售樓宇可以籌集到一部分建設資金，另一方面也可將一部分市場風險分擔給客戶。利用客戶資金風險小、成本低，是最佳的負債經營方案，只要項目能按時交付使用，資金即可定期流入，也不必考慮負債償還問題。

目前我國房地產企業的籌資活動主要還是依靠外部籌資，且籌資渠道單一，主要還是借助銀行信貸籌集，對銀行等金融機構依賴性過大，其實外部籌資的方式還有很多，例如：融資租賃、售后租回、上市融資（包括發行股票、發行公司債券等）、各類信托資金、吸引外資、借助有經濟實力的公司合作開發等等。在綜合考慮宏觀經濟政策、自身特點以及項目特點的情況下，企業應該打開多種籌資渠道，盡可能降低籌資成本、合理安排用資時間，以保證企業資金投放需求。（作者單位：大連民族大學文科綜合實驗中心）

參考文獻：

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第3篇

【關鍵詞】房地產企業；現金流管理；現金流管理體系

一、引言

房地產業是一項高投入、高風險、高收益的行業，這就使得房地產企業需要大量的資金來保證其日常經營運轉，現金流直接關乎房地產企業的成長與生存，此外，由于近年來國家政策的實施及宏觀調控的影響，加上房地產企業間競爭的加劇的影響，完善的現金流的管理對房地產企業來說顯得尤為重要。目前，越來越多的房地產企業開始關注現金流管理，并制定了相應的現金流管理制度，現金流管理已經成為房地產企業財務管理的重要議題之一。

二、房地產企業加強現金流管理的重要性

房地產企業由于其行業特性，決定了其需要大量的資金作為日常運營的儲備。由于房地產業的項目周期通常較長，成本與收入的變動性較大，成本的變動與實際收益的變動存在一定的滯后性，且調整的期限通常較長。房地產企業的現金流直接反應出了企業的財務狀況與企業實際業績間的相互關系。企業業績的好壞通常可以從現金流量的財務報表中得到體現。通過企業現金流管理將現金流與收益質量相結合，不僅能提高企業的收益質量，而且能真實地反映企業的實際業績。另外，房地產業屬于資金密集型行業，對資金的需求量相當大。現金流管理將房地產企業的現金流量與現金的支出狀況通過現金流量表反映，同時，現金流量表能夠反映房地產企業的償債能力。也即當現金流量大于現金的支出額度，資金的流通速度較快時，房地產企業有足夠的資金作為投資的后盾，具有較強的償債能力，企業管理者此時可根據投資的需要進行合理投資。合理的現金管理能幫助企業管理者進行正確的投資決策。

三、房地產企業現金管理普遍存在的問題

（一）現金流管理與企業的戰略目標不適應

目前，大部分房地產企業對現金流的管理目光短淺，過度重視眼前的短期利潤，忽略了企業發展的戰略目標。現金流管理沒有被提到與企業戰略目標發展的高度上來，對現金流管理層次較低，主要關注企業的日常經營活動，如現金預算、日常現金流量、流程與流動速度，追求短期的盈利目標，忽略了現金流管理長期的戰略目標，導致現金流管理與企業發展的戰略目標脫節。此外，在土地儲備方面，大部分房地產企業意識到土地儲備與資金是房地產企業的重要生命線，土地儲備越多，企業的固定資產越多。正是由于土地資源的稀缺性，導致越來越多的房地產企業將目光放在積累土地，認為掌握的土地資源越多，企業的資產就越殷實。但是土地儲備量的上升，在短期內為房地產企業增加固定資產，從長遠來看土地儲備的上升侵占了企業大量的現金量，過度的土地儲備會導致企業的現金流縮減，導致企業用于投資生產的現金量不足，在一定程度上制約了企業的未來發展，使現金流管理與企業戰略目標背道而馳。

（二）企業管理層對現金流管理的意識淡薄

通過現金流量表房地產企業管理者能夠清晰地獲得企業的資金流動的相關信息。但是由于房地產企業的部分管理者缺乏財務管理的理論知識，對企業財務報表反映的會計信息分析不夠全面，導致其無法在危機關頭做出明智的決策，致使決策失誤。此外，隨著房地產業的火熱發展，巨大經濟利潤誘惑的背后，吸引了越來越多的企業對房地產的關注，并紛紛對房地產進行不同程度的投資，其中大部分房地產企業管理者的文化素質水平不高，缺乏現代化的現金流管理理念。在人員的選用上，大部分房地產企業管理者將會計、出納等重要職位聘用自己的親屬擔任，為房地產企業資本化與規模化經營的發展埋下了隱患，甚至可能造成企業的衰敗。另外，企業管理者過度重視經營利潤。房地產企業對定期召開的財務大會，在進行預算分析時，過于強調企業當期的經營利潤，忽略了企業發展的財務預算規劃，不利于企業合理地做出正確的投資決策。

（三）現金流管理體系不健全

現金流管理的最終目標是保障房地產企業資金流動的穩定性，為實現企業的戰略目標奠定堅實的基礎。產品銷售和融資籌資是房地產企業資金的主要來源渠道，購地款、工程款及由于生產、銷售等環節所產生的管理費用、營銷費用和財務費用等則是構成現金流出的主要方式。現金流管理的本質是保證房地產企業實現利潤最大化。目前，大部分房地產企業的現金流管理體系尚不完善，主要表現為企業的戰略管理體系低層次、不規范、缺乏科學性。在現金流管理模式上，一方面大部分房地產企業過度追求現金流管理短期目標，忽略了長期的現金流管理。同時，大部分房地產企業存貨的現金流比率高，而現金流的變現周轉率低，導致許多房地產企業現金流凈值連年呈現負值，為企業未來的發展埋下了禍根。在實際業務操作過程中，房地產企業投資過度重視土地儲備制度。土地和現金是房地產企業業務活動的左膀右臂，但是土地的資源是極其有限的，土地能夠為房地產企業創造無限價值驅動了越來越多的房地產企業追求土地的儲備，而土地的儲備是需要高成本的，大量的土地儲備造成企業的現金流被占用，大大減少了企業的現金流量，易導致現金流的失衡。其次，房地產企業的融資渠道過于單一，對銀行依賴程度高。大部分房地產企業依賴于銀行間接融資方式，忽略了其它的直接融資渠道，如房地產基金、債券等方式，而票據（支票、承兌等）交換與資金的可得性是有銀行直接決定的，加之各種因素對現金流管理的影響，如借款能力、客戶資信等，易導致房地產企要做好現金流的管理工作[1]。

（四）現金流管理全程控制重視度低

房地產企業的資金鏈貫穿于生產、銷售、售后等各環節，每個環節對資金的需求均不容忽視。目前，大部分房地產企業對現金流的管理過多地重視事后監控環節，忽略了事前與事中的現金流管理。此外，現金流管理涉及財務部、銷售部、工程部等各部門，由于各部門管理范圍的不同，各部門對現金流管理的認識不同，存在現金流管理是財務部的職責的認識偏差，導致其對現金流管理的重視度不夠，現金流管理全程監控機制缺乏事前預測、事中控制與事后分析的有機結合。現金流管理離不開各部門各人員間相互協調與合作，脫離了任何一環節都無法保障現金流管理的順利開展。目前我國大部分房地產企業只重視利潤，并將現金流管理與利潤目標直接掛鉤，對業績的考核偏重企業的短期利潤，沒有從企業發展的全局出發，過度重視企業現金流管理的量，忽視了現金流管理的質量。企業無法正常發放員工工資、沒有資金用以購進原材料、需要繳納大量現金用于交稅時，現金流管理的弊端就暴露地更為明顯，致使房地產企業無法在規定期限內支付土地款項，發生拖欠土地款和工程款等不良行為。

（五）成本控制與現金流管理不匹配

大部分房地產企業對成本控制偏重于房地產項目施工階段的成本控制，忽略了項目開發前期的可行性成本，招投標所帶來的成本與項目設計環節中所涉及的成本控制，易導致企業在這些環節中成本支出超出現金預算范圍，成本控制與企業現金流管理嚴重失調。在企業的日常經營活動中，大部分企業對日常的成本支出的控制較為嚴格，追求收入最大化，將現金流管理的目標至于短期的收益最大化，忽略了企業長遠發展的戰略目標。此外，國家政策會對房地產業帶來直接的影響，伴隨著房地產業的迅速發展，加上外部宏觀環境的影響，抑制了房價的攀升，與此同時，用于房地產項目開發的人工成本、建筑原材料價格不斷上漲，造成房地產項目開發的成本不斷上升，房價的下跌與房地產項目成本的上升，導致房地產企業的資金分配與成本控制不協調。

四、房地產企業現金管理建議與對策

（一）現金流管理要與企業發展的戰略目標相結合

現金流管理要把握企業發展的戰略目標，從企業發展的大局出發，改變現金流管理停滯在企業運營低層次的局面。無論是房地產企業還是非房地產企業進行現金流管理時要立足企業所處的環境，對環境因素進行正確分析，保證現金流動與企業環境變化趨勢相吻合。同時，房地產總公司要與其子公司進行信息的溝通與交流，房地產子公司制定的現金流預算目標要與總公司的預算目標相協調，子公司制定的現金流管理最終是要服務于總公司的現金流管理目標，是對現金流管理體系的補充，不能脫離房地產企業發展的總規劃，從整體上把握公司發展的戰略目標。此外，房地產企業應對其子公司的現金流進行實時的監控，及時發現并解決子公司現金流預算不合理，導致子公司資產短缺對總公司的不良影響。針對主營房地產的企業，資金狀況是影響其投資決策的重要因素，因此，主營房地產的企業應考慮自身資金狀況制定出符合企業戰略發展的現金流管理。同時，對于非主營房地產的企業而言，除了自身資金狀況外，要經得起房地產業高回報的誘惑，理性地制定出符合企業發展的現金流管理，避免盲目跟進房地產業，降低企業的投資風險。

（二）樹立全局觀念，提高財務管理意識

現金流管理是財務管理的重要工作議題，是內部控制管理的重要組成。房地產企業成長在現代管理的時代，應充分把握現金流管理的全局觀。具體應做到：首先，樹立正確的現金流管理的全局意識，現金流管理是服務于企業戰略目標的，房地產企業的現金流管理不應局限在企業項目開發或日常業務的某個環節，應立足企業發展的整體規劃，協調工程部、財務部、成本部等部門的工作，提高各部團結協作的合力，更好地服務于企業的總體規劃。其次，提高房地產企業管理層的財務意識，普及財務管理相關知識，提高管理層對財務管理的理論知識與實踐操作能力。確保企業管理者能夠正確地閱讀和分析財務報表，對掌握的會計信息做出正確的現金流管理決策。與此同時，一方面要明確房地產企業財務部、銷售部、工程部等各部門的權責，使其正確履行其權責。針對房地產企業各部門的要職，應慎用選人政策，嚴格規范的選人聘任制度，選擇具有財務專業知識與操作實踐能力的人擔任相應的職位，以保證財務管理的順利進行。另一方面要針對房地產企業各部門的特性，有針對性地開展財務知識普及，組織相應的財務理論與實踐的培訓，提高各部門對企業現金流管理的重視度。

（三）完善現金流管理體系

由于現金流是房地產企業日常運營的大動脈，完善的現金流管理對于房地產企業而言顯得十分必要。在現金流管理體系的構建上，首先房地產企業應將現金流管理權集中至財務部門，由財務部執行企業現金流出的審批，同時，根據業務規模在財務部下屬單位設置兩級不同的現金使用權限，按照收支兩條線管理方式嚴格實施企業現金流管理[2]；其次，保證企業資金三級權限管理制度的執行，將資金按照規定的時限及時收回，確保企業管理層能夠正確掌握現金流的整體情況，便于資金的統一調度，避免資金出現呆賬、壞賬的現象。最后，房地產企業應規范現金流管理的流程，明確各職能部門或各員工的職責，以保障現金流管理在各環節順利開展。再者，企業應加強對現金流管理的階段性考核，配合相應的獎懲，以充分調動各部門積極參與現金流管理，為房地產企業資金正常流轉疏通渠道。此外，企業應重視財務信息系統的建立。一方面信息系統的建立能夠幫助企業及時跟進房地產項目開發實施進度，監控成本支出與現金流動情況，為企業財務部及管理者正確分析財務信息提供依據。另一方面，通過財務信息系統的完善，及時地傳遞房地產企業與客戶的信息，方便與客戶進行信息的交流與溝通，跟進資金的流動，提高資金回籠的速度與效率。

（四）健全各環節現金流管理

現金流管理囊括現金流預算、收入和融資管理各環節。對于房地這樣需要殷實的資金為支撐的行業而言，根據企業承擔的風險，嚴格把關企業財務與資金來源狀況，同時，企業要對現金流進行及時的預測、分析、報告與控制以保證企業資金的正常流轉顯得十分必要。在現金流預算管理方面，由于房地產工程項目的周期通常較長，企業應根據企業的發展情況，制定嚴格的現金流預算管理目標，按照年度、季度、月份將目標細化，并定期對短期現金流管理預算進行監督控制，以滿足現金流管理符合企業發展的戰略目標的需要；在現金流收入管理上，由于房地產企業收入主要來源于銷售房屋產品，具體應注意如下五個要點：第一，在產品項目開發階段，房地產企業要協調好各部門、各組織團體間的相互關系，盡可能完成項目產品的預售要求，盡早獲得預售許可證。第二，房地產企業要重視產品售后的應收款項的催收，以回籠房款。第三，提高金融財務風險的預防意識，運用多樣化的付款方式，保證開發資金按期收回[3]；在資金融資管理方面，房地產企業應拓寬融資渠道，避免將風險集中在銀行系統。房地產企業可以通過企業信譽發行債券，運用股權或資產轉讓等多樣化渠道進行融資。此外，房地產企業應根據企業發展的實際需要，盡量縮短項目施工期限，縮減項目開發的規模，以減少資金的需求，同時，通過開展有效的營銷策略，以保證資金及早收回。第四，保證現金的流動性，降低企業不必要的費用。房地產業屬于資金密集型行業，需要預留資金用以保證企業后續運作，這就要求企業要對資金的使用進行合理的分配，對后期的項目施工計劃、現金的使用提前預測并進行相應的預算安排。第五，對于大中型的房地產企業在條件允許的情況下，可建立資金的統一集中管理機制。及時對分屬的子公司現金流動進行監控，將現金流的管理權收歸總公司，對其進行集中統一管理，有利于房地產企業集中有效地對閑散的資金進行合理的分配與投資，同時為企業集中財力化解經營及財務風險奠定了基礎。

（五）協調成本控制與現金流管理間的關系

針對房地產企業的成本控制與現金流管理失衡的問題，具體應做到如下兩點：首先，房地產企業應重視成本控制與現金流管理的各個環節，不應將成本控制局限于項目的施工階段。對于房地產企業項目開發的前期可行性研究，招投標所帶來的成本與日常工作中所產生的各項成本支出，均應謹慎對待，加強對現金管理的重視程度，對項目開發前期、企業日常工作的各環節的成本支出進行事前的預測，并給予合理的預算，以保證成本支出與現金流動相協調。其次，由于房地產項目開發的周期較長，房地產企業應正確對待成本支出與收入的關系，把握全局的發展觀，摒棄只注重短期收益的短淺目光。企業對成本的控制與現金流管理可以從項目的時間安排與項目的金額兩個維度進行開展。根據項目進展與企業的資金狀況，以年度、季度、月安排項目的進展，編制企業的現金流預算表，對企業項目的現金流動進行實時的監控。同時，財務部應確保項目開展在企業的資金流動和項目安排的可控范圍之內，對于超出的成本進行及時地調控，正確處理成本控制與現金流的問題。

五、結論

現金流包含了現金的流入與流出，房地產企業的現金流動率較高。經濟快速發展的背后，房地產企業也伴隨著經濟發展的浪潮崛起，越來越多的大中小企業紛紛步入房地產業。然而，大部分企業只看到高額利潤，房地產業對資金的需求量大、具有很高的經營與財務風險往往不被重視。現金流管理的重要性能夠被大多企業洞悉，但是目前大部分房地產企業的現金流管理仍存在很多問題，這是步入房地產業的企業必須正視的，同時，建立和完善企業的現金流管理對于房地產企業而言是十分必要的。

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