集團(tuán)公司職能定位范文
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第1篇
論文提要兗礦職業(yè)教育自上世紀(jì)年代開始以來，逐漸發(fā)展成高等職業(yè)教育、中等技工學(xué)校教育、職工培訓(xùn)等多層次、多種形式的完整的教學(xué)培訓(xùn)體系，本文在分析了兗礦目前職業(yè)教育發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析了當(dāng)前職業(yè)教育所面i臨的5個方面的問題，提出了作者對兗礦現(xiàn)代職業(yè)教育的發(fā)展理念，發(fā)展定位、管理體系運(yùn)行模式的認(rèn)識和見解，供決策者參考。
充州礦區(qū)開發(fā)始于上世紀(jì)60年代末期，1976年7月成立充州礦務(wù)局，1996年3月整體改制為國有獨(dú)資公司，1999年5月成立充礦集團(tuán)。經(jīng)過40多年開發(fā)建設(shè)，已發(fā)展為員工近10萬，以煤炭、煤化工、煤電鋁及機(jī)電成套裝備制造為主業(yè)，跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展的國際化的特大型煤炭企業(yè)集團(tuán)。職業(yè)教育也從70年代末成立充州煤炭建設(shè)指揮部技校開始起步，由原來的單一技工教育，發(fā)展到后來的職大、電大、函大等高等職業(yè)學(xué)歷教育、高級技工教育、崗位技能培訓(xùn)和安全培訓(xùn)等多種形式的職業(yè)培訓(xùn)教育，至今已經(jīng)形成由職工大學(xué)、黨校、高級技工學(xué)校為主體的多層次的教育體系。職業(yè)教育培訓(xùn)也從以集團(tuán)公司為主，深人到基層各單位。30多年來，充礦職業(yè)教育體系為充礦培養(yǎng)和培訓(xùn)了近10萬名優(yōu)秀員工，其中不少已成為中高級管理人才和技術(shù)骨干，為充礦的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)?？偨Y(jié)這30多年來集團(tuán)職業(yè)教育培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展，可以用四句話、20個字來概括，即“形式多樣，層次完備，體系龐大，功能齊全、成績斐然。”
1目前集團(tuán)職業(yè)教育體系現(xiàn)狀
(1)目前集團(tuán)公司擁有完備的職教學(xué)校2所:黨校、山東工貿(mào)學(xué)院籌備處(包括職工大學(xué)、技工學(xué)校、環(huán)保安全培訓(xùn)中心)。其中，黨校以干部培訓(xùn)為主，學(xué)歷教育為輔;職工大學(xué)以學(xué)歷教育為主，培訓(xùn)為輔;技工學(xué)校以職業(yè)技術(shù)和技工教育為主;環(huán)保安全培訓(xùn)中心全部為培訓(xùn)業(yè)務(wù)。教職工1200人左右，辦學(xué)規(guī)模8410人，設(shè)備總價(jià)值1570.57萬元。
(2)獨(dú)立設(shè)置的礦處培訓(xùn)單位17所:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心、濟(jì)二礦教培中心、濟(jì)三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心、鐵運(yùn)處職教中心、唐村公司教培中心、三十七處教培中心、新陸公司教培中心、機(jī)電廠教培中心、水泥廠教培中心、焦化廠教培中心、濟(jì)東新村教培中心、鐵東社區(qū)教培中心。這17所礦處培訓(xùn)單位有獨(dú)立的機(jī)構(gòu)、場所、設(shè)備。教職工287人，辦學(xué)規(guī)模4530人，設(shè)備總價(jià)值534.82萬元。
其中有一所國家一級煤礦安全培訓(xùn)基地一“中國煤炭工業(yè)環(huán)保安全培訓(xùn)中心”;一所國家二級地面安全培訓(xùn)基地;四所國家三級煤礦安全培訓(xùn)基地，即:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心，四所國家四級煤礦安全培訓(xùn)基地，即:濟(jì)二礦教培中心、濟(jì)三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心。
(3)未獨(dú)立設(shè)置的礦處職業(yè)教育部門6個:物資部勞動人事科、開發(fā)公司人力資源部(教培中心)、地質(zhì)公司教培中心、大陸公司人力資源部(培訓(xùn))、魯南化肥廠人力資源處、華聚能源公司人力資源部(職教辦)。這6個未獨(dú)立設(shè)置的職業(yè)教育部門有專職教育人員20人，辦學(xué)規(guī)模880人，設(shè)備總價(jià)值24.3萬元。其培訓(xùn)計(jì)劃列人集團(tuán)公司總計(jì)劃。
2集團(tuán)公司現(xiàn)行的職業(yè)教育管理體制
集團(tuán)公司教育培訓(xùn)工作實(shí)行“一級決策”、“兩級管理”的體制。一級決策:教育委員會是公司教育的一級決策機(jī)構(gòu)，對教育培訓(xùn)的重大問題進(jìn)行統(tǒng)一研究部署。兩級管理:一級是公司教委和教育培訓(xùn)部，二級是公司所屬各教育部門。
3目前集團(tuán)公司職業(yè)教育存在的問題和困境
3.1管理體制不順，運(yùn)行機(jī)制不暢
集團(tuán)公司從2002年進(jìn)行了專業(yè)化改革，將集團(tuán)教育體系劃為物業(yè)公司管理，使得原先建立的“一級決策”、“兩級管理”的體制難以實(shí)施，教育委員會名存實(shí)亡，職能缺失。集團(tuán)公司教育培訓(xùn)部也掛靠在物業(yè)公司，難于在全集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一管理。
3.2集團(tuán)公司職業(yè)教育定位不準(zhǔn)，過分市場化導(dǎo)致職業(yè)教育失去應(yīng)有的方向
集團(tuán)公司職業(yè)教育定位應(yīng)該是為集團(tuán)公司發(fā)展提供人才支撐和保障。為此，應(yīng)該承擔(dān)起員工職業(yè)培訓(xùn)、文化素質(zhì)水平的提高以及為集團(tuán)公司輸送所需要的具有一定專業(yè)技能和水平的初中高級技術(shù)工人的任務(wù)，這是企業(yè)自身發(fā)展所必須做好的一項(xiàng)工作，也是企業(yè)對員工應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。但從這幾年的運(yùn)行體制來看，集團(tuán)公司職業(yè)教育沒有把握好這個責(zé)任定位，過分強(qiáng)調(diào)教育要面向市場，而把集團(tuán)公司職業(yè)教育全面向市場化推進(jìn)，導(dǎo)致職業(yè)教育失去應(yīng)有的方向。學(xué)校不去想如何設(shè)置專業(yè)、改進(jìn)教學(xué)內(nèi)容、提高教學(xué)質(zhì)量以滿足集團(tuán)快速發(fā)展對各類人才的需求，而是花費(fèi)很大的精力去想著創(chuàng)收，用創(chuàng)收來維持職業(yè)教育的運(yùn)行，千方百計(jì)的尋找生源、財(cái)源和安排學(xué)生的去向，以維持學(xué)校的生存，事實(shí)上已嚴(yán)重的影響了正常的職業(yè)教育工作，迷失了職業(yè)教育發(fā)展的方向。
3.3職業(yè)教育經(jīng)費(fèi)不足，職業(yè)教育發(fā)展面臨極大困境
由于職業(yè)教育定位不準(zhǔn)，教育市場化理念的引導(dǎo)，導(dǎo)致集團(tuán)投人的教學(xué)經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足，教學(xué)設(shè)施得不到改善，教師工資待遇相對其他學(xué)校差距很大，甚至難以保障，這嚴(yán)重的影響了教師們的教學(xué)熱情和積極性，教學(xué)質(zhì)量下滑嚴(yán)重，職業(yè)教育發(fā)展面臨著極大的困境。
3.4職業(yè)教育發(fā)展與集團(tuán)人才發(fā)展規(guī)劃要求脫節(jié)
由于管理體制機(jī)制的原因，分管人力資源部門與分管卑 業(yè)教育部門不歸同一領(lǐng)導(dǎo)管理，也不歸屬于同一管理部門，招 此之間沒有溝通機(jī)制，使得職業(yè)教育發(fā)展與集團(tuán)人才需求}r 劃相脫離，技工學(xué)校和職工大學(xué)招生專業(yè)、招生規(guī)模、課程is 置以及培養(yǎng)方向難以與集團(tuán)發(fā)展要求相統(tǒng)一，與社會需求性 難以適應(yīng)，許多學(xué)生畢業(yè)后難以就業(yè)，礦區(qū)大量的畢業(yè)生在易 待業(yè)，嚴(yán)重影響了礦區(qū)的穩(wěn)定和發(fā)展。
3.5人才資源配里體制住化，導(dǎo)致從事職業(yè)教育人員數(shù)龐大、結(jié)構(gòu)失衡
全集團(tuán)公司人才資源管理?xiàng)l塊限制嚴(yán)重，人才資源配置體制僵化，流動不暢，職業(yè)教育領(lǐng)域大量行政人員及富余教歸 閑置不能發(fā)揮作用，而一些緊缺的專業(yè)教師引進(jìn)不進(jìn)來，導(dǎo)彩從事職業(yè)教育人員數(shù)量龐大，結(jié)構(gòu)失衡。
這些問題的存在已嚴(yán)重地制約著充礦的發(fā)展，不利于伍進(jìn)集團(tuán)人才的成長和礦區(qū)子女就業(yè)，影響礦區(qū)的安全和穩(wěn)定不利于科學(xué)發(fā)展。
4新時期充礦職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式探討
當(dāng)前我國正處于工業(yè)化中期，工業(yè)化、城鎮(zhèn)化建設(shè)進(jìn)程力「快，一方面帶來了對煤炭等能源資源的需求量不斷加大，另一方面也加劇了我國長期存在著的人口眾多，就業(yè)壓力大的傾題，同時我國的環(huán)境問題也越來越嚴(yán)重。未來“十二五”期間，我國將實(shí)施高效低耗減排的低碳經(jīng)濟(jì)，并建設(shè)資源節(jié)約型私環(huán)境友好社會，對我國能源產(chǎn)業(yè)特別是煤炭行業(yè)，將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。他要求我國煤炭等能源產(chǎn)業(yè)，一要加快發(fā)展，保障能源供給;二要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，節(jié)能減排，保護(hù)環(huán)境，實(shí)施低碳經(jīng)濟(jì)，三要優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展新能源等新型戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。在煤炭行業(yè)特別要求加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快大基地、大集團(tuán)建設(shè)，淘汰落后的中小煤礦，提高產(chǎn)業(yè)集中度。伴隨著“十二五”煤炭產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資源和市場爭奪將進(jìn)一步加劇，競爭激烈。面對這快速變化的形勢和要求，充礦集團(tuán)職業(yè)教育必須做進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，加快管理體制機(jī)制和發(fā)展觀念的轉(zhuǎn)變，盡快建立適合集團(tuán)快速發(fā)展需要的職業(yè)教育體系，以適應(yīng)新形勢的要求。針對充礦目前職業(yè)教育發(fā)展存在的問題，本文對新時期充礦現(xiàn)代職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式提出作者自己的一些觀點(diǎn)作為探討，以期得到?jīng)Q策者的關(guān)注。
4.1職業(yè)教育理念
貫徹“以人為本，教育為先”的思想，樹立“教育興企，教育立企”的理念，通過加強(qiáng)職業(yè)教育，提升員工的素質(zhì)和技能水平，為員工發(fā)展提供機(jī)會，為企業(yè)發(fā)展提供所需的各類技術(shù)和管理人才，做好人才和知識的儲備。
4.2職業(yè)教育的定位
突出充礦現(xiàn)代職業(yè)教育的特色，以現(xiàn)代采煤技術(shù)、現(xiàn)代機(jī)電加工制造、現(xiàn)代煤化工、電力、電鋁、建筑、物流等專業(yè)為主，圍繞著充礦集團(tuán)和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、社會發(fā)展的需求，以內(nèi)為主，以外為輔，為充礦和社會培養(yǎng)大批具備良好職業(yè)道德，具有初中級以上知識和技能的技術(shù)工人，同時為在職員工提供各種繼續(xù)教育服務(wù)，為集團(tuán)發(fā)展提供人才和智力支持。
4.3發(fā)展思路
貫徹落實(shí)“科學(xué)發(fā)展觀”，以服務(wù)為宗旨，以就業(yè)為導(dǎo)向，以能力培養(yǎng)為本位，堅(jiān)持職業(yè)教育為促進(jìn)集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)，為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)進(jìn)步服務(wù)，為促進(jìn)就業(yè)和再就業(yè)服務(wù)，堅(jiān)持體制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，深化辦學(xué)體制、管理體制和教育教學(xué)改革，著力構(gòu)建職業(yè)教育服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，認(rèn)真實(shí)施技能型人才培養(yǎng)培訓(xùn)工程、實(shí)用人才培訓(xùn)工程、成人繼續(xù)教育和再就業(yè)培訓(xùn)工程，全面提高礦區(qū)勞動者的綜合素質(zhì)，為推動充礦集團(tuán)又好又快發(fā)展提供人力資源保障。
4.4集團(tuán)公司職業(yè)教育體系管理運(yùn)行模式
鑒于目前充礦職業(yè)教育存在的管理體制和運(yùn)行模式不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的問題，本文作者認(rèn)為，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司管控體系建設(shè)與調(diào)整的契機(jī)，抓住當(dāng)前充礦大發(fā)展的機(jī)會，調(diào)整和理順好充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理體系，建立起功能完備、體系完整、管理運(yùn)行順暢、教學(xué)效果有保障的良好的現(xiàn)代職業(yè)教育管理運(yùn)行模式。為此，本文作者提出以下模式供決策者參考。
充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理運(yùn)行模式見圖1:
幾點(diǎn)需要說明的問題:①充礦職業(yè)教育應(yīng)以滿足集團(tuán)發(fā)展為根本目的;②辦學(xué)方式:以集團(tuán)統(tǒng)籌為主、市場化為輔;③管理方式:集團(tuán)統(tǒng)一管理，礦處分級負(fù)責(zé);④教育資源分享方式:職業(yè)教育資源全集團(tuán)共享，培養(yǎng)對象面向全集團(tuán)公司所有員工及其子女，集團(tuán)內(nèi)各單位員工均享有職業(yè)再教育培訓(xùn)的權(quán)利，各單位用人均可跟集團(tuán)職業(yè)教育機(jī)構(gòu)簽訂委托培養(yǎng)協(xié)議，獲得培訓(xùn)合格的技術(shù)工人;⑤招生及培養(yǎng)方式:高等職業(yè)學(xué)校面向社會招生，自主就業(yè);高等技工學(xué)校實(shí)行“訂單式”培養(yǎng)、以內(nèi)為主，以外為輔，優(yōu)先滿足充礦集團(tuán)發(fā)展對各類各級技工人才的需求。⑥教學(xué)質(zhì)量評估:以人力資源、技能鑒定單位和用人單位評價(jià)考核為準(zhǔn)。
關(guān)于教學(xué)經(jīng)費(fèi)問題需要說明的是:充礦集團(tuán)職業(yè)教育是支撐企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要工作，其經(jīng)費(fèi)來源應(yīng)該主要由集團(tuán)公司承擔(dān)，集團(tuán)公司每年應(yīng)根據(jù)辦學(xué)規(guī)模、教師數(shù)量以及招生人數(shù)，在保障教師工資水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)辦學(xué)規(guī)模和需要增減辦學(xué)經(jīng)費(fèi)。
第2篇
With the development of textile industry, textile machinery enterprise is becoming from manufacturing factory to enterprise group. The problems of management and control between parent corporation and subsidiary corporation are becoming more and more prominent. This paper has summarized the development of management and control pattern of enterprise, compared the three common management and control patterns and analyzed the problems and factors of textile machinery enterprise management and control. At last, this paper has studied the selection and building of management and control pattern oriented to textile machinery enterprise for the realization of synergistic effects, which provides a good reference for the theory and practice of textile machinery enterprise management and control.
加入WTO后,我國紡織行業(yè)面臨的來自全球的競爭壓力日益增加,而紡織機(jī)械作為我國國民經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)之一,其公司治理結(jié)構(gòu)和管控模式的完善程度在一定程度上關(guān)系著我國以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)的企業(yè)改革成
敗。因此,打造大型紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)越來越成為一種趨勢,而解決因企業(yè)集團(tuán)管理的復(fù)雜性而帶來的公司治理和管控問題,也已成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。
其中,母子公司之間的管控模式是集團(tuán)發(fā)展歷程中所必然面臨的課題,也一直受到國內(nèi)外理論界的重視。例如,楊翠蘭對集團(tuán)公司管控的理論與模式進(jìn)行了探討;陳志軍等基于管控模式對集團(tuán)母子公司的戰(zhàn)略控制進(jìn)行了深入探討;羅彪等提出了基于戰(zhàn)略管控的業(yè)績管理系統(tǒng),給出了具體的理論模型和分解操作模型;侯孝國對效績評價(jià)與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管控進(jìn)行了研究;趙黎明等為企業(yè)集團(tuán)針對不同權(quán)屬企業(yè)選擇適合而有效的管控模式進(jìn)行了研究。
我國從真正意義上開展母子公司管控探索的時間并不長,雖然目前理論界對我國企業(yè)集團(tuán)母子公司管控問題的研究已有較多論述,但從論述內(nèi)容來看,主要側(cè)重于對母子公司管控模式的理論分析,且大多停留在宏觀層次上,缺少具體的制度設(shè)計(jì)和路徑安排,更少有針對我國紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)應(yīng)如何改進(jìn)其管控模式提出具體的可操作建議。
因此,本文首先比較當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)幾種常用的管控模式,分析紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控存在的問題和影響因素,對基于協(xié)同效應(yīng)紡織機(jī)械集團(tuán)管控模式的選擇和構(gòu)建路徑進(jìn)行了深入探討,為行業(yè)相關(guān)企業(yè)治理和管控的研究及實(shí)踐提供了有益借鑒。
一、企業(yè)集團(tuán)管控的主要形式
企業(yè)集團(tuán)管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層,為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo),在集團(tuán)發(fā)展壯大過程中,通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制等策略和方式,使集團(tuán)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。企業(yè)集團(tuán)管控模式是一個相互影響、相互支持的有機(jī)體系,簡言之就是通過一套制度和方法,保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的順利實(shí)現(xiàn)。
其確定過程需要涉及到 3 個層面的問題:首先是狹義的管理模式的確定,即總部對下屬企業(yè)的關(guān)系;其次是廣義的管控模式,它不僅包括狹義的具體的管控模式,還包括公司治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對集團(tuán)重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立等;第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮,涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)等。
根據(jù)企業(yè)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同,一般把總部對下屬企業(yè)的管控模式劃分成運(yùn)營控制型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型等 3 種管控模式,如表 1 所示。
二、紡織機(jī)械企業(yè)管控存在的問題和影響因素
1.紡織機(jī)械企業(yè)管控存在的問題
紡織行業(yè)是關(guān)系國濟(jì)民生的產(chǎn)業(yè),紡織機(jī)械主要為紡織行業(yè)提供裝備。我國紡織機(jī)械特別是棉紡機(jī)械經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展已經(jīng)比較成熟,與國外先進(jìn)水平的差距日漸縮小。自從中國加入WTO后,紡織機(jī)械企業(yè)抓住機(jī)遇,加快技術(shù)創(chuàng)新,發(fā)展系列產(chǎn)品;實(shí)施出口策略,技術(shù)不斷升級,競爭力不斷增強(qiáng)。
但是,自從2008年下半年,受全球金融危機(jī)等不利因素影響,國內(nèi)外紡織品市場萎縮,紡織機(jī)械市場需求低迷,紡織機(jī)械企業(yè)的生產(chǎn)、銷售處于低谷。雖然2009年年初國家推出了《紡織工業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》及紡織品關(guān)稅調(diào)整的措施,從一定程度上增加了紡織企業(yè)出口產(chǎn)品的贏利能力,但依然沒有改變紡織機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難的局面。
分析其中的原因,既存在市場低迷、復(fù)蘇緩慢等外部原因,也存在著產(chǎn)品單一、技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)、結(jié)構(gòu)不合理等內(nèi)部問題。特別是隨著企業(yè)形態(tài)逐漸由單一的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體向集團(tuán)化轉(zhuǎn)變過程中,在企業(yè)集團(tuán)的管控方面主要存在以下問題:
(1)管控模式建立不到位。據(jù)中國紡織機(jī)械器材工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計(jì),全國紡織機(jī)械企業(yè)超過千家,有些企業(yè)逐漸成為縱向多級法人結(jié)構(gòu)的集團(tuán)公司。但是,由于沒有建立起合理有效的管理控制模式,使總部缺乏對集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、績效等方面有效的管控能力。
(2)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力不夠。綜觀國內(nèi)多數(shù)紡織機(jī)械集團(tuán),雖有一定程度的重組整合,明確了未來的發(fā)展戰(zhàn)略。但由于歷史原因和各企業(yè)的自身利益,導(dǎo)致同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營,甚至出現(xiàn)同類產(chǎn)品分屬不同企業(yè)經(jīng)營的狀況,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)競爭,使得集團(tuán)的戰(zhàn)略不能很好實(shí)現(xiàn),戰(zhàn)略執(zhí)行力不夠。
(3)母子公司職能定位不清。在紡織機(jī)械集團(tuán)的發(fā)展過程中,有些是國有企業(yè)通過行政捆綁而成,有些是民營企業(yè)逐步發(fā)展而來,但是都存在著母子公司如何定位的問題。有些企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了母公司空心化、股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理成本過高、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)加大等問題,嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司的有效和良性運(yùn)行。
2.紡織機(jī)械企業(yè)管控模式的影響因素
我國多數(shù)國有紡織機(jī)械企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下建立的,是由國家按照紡織工業(yè)的布局要求設(shè)立的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中,隨著跨國公司的進(jìn)入和市場競爭的需要,多數(shù)國有企業(yè)通過行政捆綁逐漸建立了企業(yè)集團(tuán)。但是如何建立有效合理的管控模式成為制約紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的突出問題之一,紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控模式構(gòu)建的影響因素主要有以下幾個方面。
(1)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略差異必然要求不同的管控模式來支撐,企業(yè)集團(tuán)所涉及的各種業(yè)務(wù)的發(fā)展水平和競爭能力有不同的特性,因此管控模式的選擇和構(gòu)建對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略顯得尤為重要。
(2)企業(yè)規(guī)模。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時,需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多,全部交由集團(tuán)總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量。紡織機(jī)械企業(yè)屬于完全競爭性行業(yè),在日趨激烈的市場環(huán)境下容易因?yàn)闆Q策速度而貽誤商機(jī),這就需要集團(tuán)總部合理授權(quán)。因此,企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。
(3)資源關(guān)聯(lián)度。資源關(guān)聯(lián)度是指在一個集團(tuán)內(nèi)部由總部掌控的資源與子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度,通?？梢詮脑牧霞捌洚a(chǎn)品的相關(guān)性來判斷,如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高,那么多采用運(yùn)營管控型管控模式。反之,如果相關(guān)度低,企業(yè)集團(tuán)一般采用戰(zhàn)略管控型管控模式或財(cái)務(wù)管控型的管控模式。
三、紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇和構(gòu)建
1.紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇
紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和各下屬企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行綜合分析,充分考慮以上關(guān)鍵影響因素,以三大管控模式為基礎(chǔ)進(jìn)行靈活設(shè)計(jì),明確總部功能定位,落實(shí)管控具體措施,這是企業(yè)集團(tuán)管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié),直接影響著企業(yè)集團(tuán)管控的效果。
目前,通過行政捆綁而成的集團(tuán)公司內(nèi)部管控模式往往是以戰(zhàn)略控制型為主導(dǎo)的多種模式綜合。如國家開發(fā)投資公司對電力、煤炭等業(yè)務(wù)單元采取戰(zhàn)略控制模式,對汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取財(cái)務(wù)控制模式;中國通用技術(shù)集團(tuán)公司對醫(yī)藥、貿(mào)易等業(yè)務(wù)單元采取戰(zhàn)略控制模式,對金融等等業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取財(cái)務(wù)控制模式。當(dāng)然,伴隨著這些公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型,未來的管理模式也將會發(fā)生變化。
通過對國內(nèi)紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀分析,筆者認(rèn)為在設(shè)計(jì)和選擇管控模式時要充分考慮歷史、現(xiàn)狀和未來,對國有紡織機(jī)械企業(yè)通過行政捆綁而成的企業(yè)集團(tuán),對其中紡織機(jī)械等相關(guān)業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取戰(zhàn)略控制模式;對其他投資業(yè)務(wù)應(yīng)采取財(cái)務(wù)控制模式。從總體定位和管控模式選擇應(yīng)該是戰(zhàn)略控制型控股公司(圖 1)。
對民營紡織機(jī)械企業(yè)通過自身發(fā)展而成的企業(yè)集團(tuán),對其中的紡織機(jī)械業(yè)務(wù),應(yīng)采取運(yùn)營控制模式;對其他投資業(yè)務(wù)應(yīng)采取財(cái)務(wù)控制模式。從總體定位和管控模式應(yīng)該是運(yùn)營控制型控股公司。當(dāng)然,隨著這些紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,未來的管理模式也會發(fā)生變化。
2.紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控模式的構(gòu)建
(1)明確總部功能定位
目前,多數(shù)國有紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)存在著定位不清、管理界限層次不明等問題。出現(xiàn)了要么集權(quán)過度,要么權(quán)力分散等管理上的錯位和越位現(xiàn)象。造成了管理上層次太多、考核不到位、有效監(jiān)控難落實(shí)、激勵和約束機(jī)制不健全等結(jié)果,增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),要解決這些問題首先必須明確總部功能,理順母子公司的關(guān)系。
① 明確總部定位。許多企業(yè)集團(tuán)總部自己的角色和職責(zé)不清晰,捆綁型集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能和定位是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有效管控的關(guān)鍵問題,集團(tuán)總部要通過明確發(fā)展戰(zhàn)略,推進(jìn)業(yè)務(wù)重組,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),從而提高集團(tuán)公司整體的核心競爭力。
② 確定總部職能。目前,多數(shù)國有紡織機(jī)械企業(yè)通過行政捆綁而成的企業(yè)集團(tuán)定位成戰(zhàn)略控制型控股公司,總部設(shè)定為投資決策中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資本運(yùn)作中心和審計(jì)監(jiān)督中心。按照這種職能定位應(yīng)加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策,資本運(yùn)作和國有資產(chǎn)監(jiān)管能力,增強(qiáng)集團(tuán)公司的整體核心競爭力并按照戰(zhàn)略決定組織的原則,設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。
③ 理順總部與子公司之間關(guān)系。建立有效的管控模式,要合理科學(xué)劃分總部與子公司之間的權(quán)責(zé),做到集權(quán)有序和分權(quán)合理。要根據(jù)企業(yè)具體情況做到集而不散、分而有序的設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的管理體制架構(gòu)。按照規(guī)范的母子公司體制,建立總部 子公司 企業(yè)三級法人管理體制,使集團(tuán)總部逐漸成為決策中心,各子公司成為利潤中心,企業(yè)成為成本中心。
(2)落實(shí)管控具體措施
不同管控模式有不同管理措施,國有紡機(jī)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制型控股公司職能,應(yīng)重點(diǎn)落實(shí)以下措施。
① 強(qiáng)化戰(zhàn)略管理,確保戰(zhàn)略協(xié)同。集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略控制型控股公司,戰(zhàn)略管理是統(tǒng)攬全局的一項(xiàng)工作,應(yīng)樹立戰(zhàn)略規(guī)劃是一種長期投資的理念。應(yīng)該始終清晰集團(tuán)現(xiàn)在哪里、將來到哪里、如何走過去,制訂具體的戰(zhàn)略規(guī)劃,確保子公司戰(zhàn)略和集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略相銜接。對所屬企業(yè)的改革、改制要積極推進(jìn)并嚴(yán)格控制,確保子公司在改革、重組等方面的舉措與集團(tuán)公司的體制改革、戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。
② 強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理,成為監(jiān)控中心。要努力使集團(tuán)總部成為投融資中心,通過資金集中管理,加強(qiáng)對企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用等指標(biāo)控制及借貸、擔(dān)保的監(jiān)督。要樹立贏利比規(guī)模更重要、控制風(fēng)險(xiǎn)比贏利更重要的理念。對所屬企業(yè)要逐步實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制;實(shí)施全面預(yù)算管理,業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算相統(tǒng)一,嚴(yán)格對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核,并根據(jù)考核情況進(jìn)行獎懲。
③ 強(qiáng)化資本運(yùn)營,優(yōu)化配置資源。資產(chǎn)管理和資本運(yùn)作是集團(tuán)公司對所屬企業(yè)管控和加快發(fā)展的重要手段,通過構(gòu)建資產(chǎn)經(jīng)營管理平臺,加強(qiáng)資產(chǎn)監(jiān)控和提高資產(chǎn)質(zhì)量。加大資本運(yùn)作力度,使集團(tuán)總部成為資本運(yùn)作的中心和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的孵化器。完善投資項(xiàng)目責(zé)任制,將投資項(xiàng)目和建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)結(jié)合起來,對重點(diǎn)投資項(xiàng)目進(jìn)行后評價(jià),確保項(xiàng)目收益。通過內(nèi)部整合重組,實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。
四、結(jié)語
樹立科學(xué)管理理念、建立適應(yīng)市場競爭需要的管控模式是保證企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。對于大型紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)而言,用科學(xué)理念統(tǒng)一思想是實(shí)現(xiàn)內(nèi)協(xié)外爭的有效手段;建立控制有力的管控模式是集團(tuán)核心競爭力的重要組成部分。尤其在目前全球金融危機(jī)的環(huán)境下,紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)要想保持良好的發(fā)展勢頭,就必須通過構(gòu)建科學(xué)的管控模式來克服資金、技術(shù)、人才等資源方面的不足,達(dá)到提高市場競爭力的目標(biāo)。而本文正是通過對紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控中的影響因素以及管控模式構(gòu)建的探討,力求為紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇和構(gòu)建進(jìn)行一些有益的嘗試和借鑒。
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第3篇
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制有集權(quán)、分權(quán)之分，對二者的討論至今未分伯仲，有的學(xué)者旗幟鮮明地提出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控“強(qiáng)勢總部”的觀點(diǎn)。筆者認(rèn)為，其實(shí)集權(quán)也好、分權(quán)也罷，各有利弊，不同集團(tuán)公司的選擇也是蘿卜白菜，各有所愛。
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)、分權(quán)的涵義及利弊
（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的涵義及利弊
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)是指總部集中投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；而將子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。其特點(diǎn)主要有以下幾個方面：
1.資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。
2.采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。
3.總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)于子公司。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)主要是：集團(tuán)公司總部能集中資源，通過合理配置資源，達(dá)到規(guī)模效益；能全方位控制子公司的財(cái)務(wù)行為，有效實(shí)施總部戰(zhàn)略；高級人才有放大效用；能減低組織、成本。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的弊端主要是：不利于調(diào)動子公司經(jīng)營者的積極性；因決策信息不靈導(dǎo)致工作效率較低；易形成。
（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的涵義及利弊
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分權(quán)是指集團(tuán)公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對獨(dú)立，集團(tuán)公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)主要是：有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性；財(cái)務(wù)決策周期短，針對性強(qiáng)，效率較高，應(yīng)付市場變化能力較強(qiáng)。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分權(quán)的缺陷主要是：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)；子公司之間資源調(diào)度受到限制，不利于優(yōu)化資源配置；不利于總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實(shí)施。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的適用條件
不同的集團(tuán)公司對集權(quán)、分權(quán)有不同的選擇，需要在兩者之間尋找最佳平衡點(diǎn)。隨著跨國公司資金集中管理模式在國內(nèi)的傳播、示范作用，將會有更多的集團(tuán)公司加以效仿。筆者認(rèn)為，選擇財(cái)務(wù)集權(quán)無可厚非，但要有效實(shí)施、規(guī)避其弊，則必須滿足以下條件：
（一）集團(tuán)公司的集權(quán)要建立在高度信息化的基礎(chǔ)之上
在實(shí)踐中，國外跨國公司絕大部分實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)制，其集團(tuán)公司內(nèi)部信息系統(tǒng)及對外接口都很完善，實(shí)行了ERP系統(tǒng)等等，能夠及時、準(zhǔn)確地傳遞相關(guān)信息并進(jìn)行有效監(jiān)控，有條件對下屬子公司進(jìn)行動態(tài)管理，大大突破了8人管理原則，有效克服了傳統(tǒng)集權(quán)模式下效率低下、等缺點(diǎn)。
（二）集團(tuán)公司的企業(yè)文化要得到認(rèn)同
不同集團(tuán)公司的企業(yè)文化各有特色，只有認(rèn)同集權(quán)管理，強(qiáng)調(diào)集體利益，在“集中統(tǒng)一”的社會意識背景之下，才能開展有效溝通和執(zhí)行，形成合力。
（三）集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)要與集權(quán)相適應(yīng)
如果不實(shí)行扁平化組織管理結(jié)構(gòu)，級次太多，則不利于集權(quán)效應(yīng)的發(fā)揮。
三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的影響因素
（一）與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)
集團(tuán)公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，對投資融資權(quán)必須從嚴(yán)把握，對資金運(yùn)營方面的權(quán)力可適當(dāng)下放；在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營，就要集中資金管理和投資決策權(quán)限；反之，公司在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)時，應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。
（二）與公司不同發(fā)展階段相關(guān)
在集團(tuán)發(fā)展的初始階段，規(guī)模不大，業(yè)務(wù)較單一，從企業(yè)家集團(tuán)的自身能力、市場地位等角度來看，集團(tuán)總部應(yīng)集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控，盡快形成核心競爭力。公司有能力也有必要采取財(cái)務(wù)集權(quán)的管理體制，因而更傾向于選擇集權(quán)管理；隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權(quán)等因素，就需要實(shí)施管理分權(quán)制；而當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定階段時，分權(quán)制的弊端會使集團(tuán)協(xié)同性降低，戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實(shí)施，而且由于信息化管理水平提高，使集權(quán)成本降低，此時集權(quán)又成為了一種必要和可能。
（三）與各子公司對集團(tuán)公司戰(zhàn)略影響的重要程度有關(guān)
對于那些對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)及未來發(fā)展具有重要影響的子公司，總部一般采用高度集權(quán)制。反之，對集團(tuán)戰(zhàn)略影響不大的子公司，在集團(tuán)公司整體政策框架下，可采用分權(quán)制，以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場應(yīng)變能力。
（四）與公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念、人格特征有關(guān)
