連鎖企業采購管理范文

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第1篇

采購不合理造成庫存過大常常會給企業帶來資金周轉困難、庫存管理費用過高以及難以更換產品等問題，還會由于一些產品存在著時效性和保質期兩個特性，使得企業不得不將一些積壓的商品低價出售，造成企業利潤大幅下降。此外，庫存不足還會使企業由于產品脫銷而錯過銷售機會，降低企業的信用，并且緊急訂貨還會使企業所支付的各項成本增加，進而導致利潤下降。本文以沃爾瑪為例，分析了其在中國的采購和庫存管理中存在的一些問題，并相應提出了一些解決方法來達到降低采購與庫存成本的目的，進而提高企業的利潤。

【關鍵詞】

連鎖企業;庫存與采購;問題;對策

經濟全球化的發展給很多企業造成了一定的沖擊和壓力，國內外許多連鎖企業都面臨前所未有的市場份額爭奪戰，零售業僅僅依靠銷售額的增長已無法確保利潤有大的提高，因為銷售帶來的收入正在被不斷增加的成本所腐蝕。沃爾瑪作為一家世界性的連鎖企業，也是一家外資企業，對零售行業起著非常重要的影響，對于這樣的一家企業來說，控制成本顯得至關重要，而企業的采購和庫存成本在整個成本費用中占據著一個主要比重，其中采購成本占了沃爾瑪銷售額的39%，而庫存損耗大約為15．12億美元。因此一個企業要想提高企業的整體利潤，就必須抓好采購和庫存成本這兩個方面。而控制成本不只體現在企業現金流出的減少，還直接體現在商品結構合理化、品類管理科學化、補貨的及時性、庫存商品最低化等各方面，且最直接體現的是企業資金周轉速度的加快和企業利潤的提高。

一、沃爾瑪在中國的采購和庫存管理問題分析

把美國沃爾瑪的管理模式移植到中國，一直是沃爾瑪的終極夢想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃爾瑪在中國市場摸爬滾打，一路跌跌撞撞，所付的代價不少。因為要在兩個存在巨大文化差異的國家實施同樣的經營理念和管理方式勢必會在其發展的過程中出現許多水土不服的問題，就比如說沃爾瑪在中國的采購和庫存管理就沒有達到理想的效果，主要存在的問題表現在以下幾個方面。

(一)供應商合作共贏的意識不強。雖然沃爾瑪與供應商在信息上實現了共享，但在中國很多供應商只知道通過直接的需求來提品，而不會去根據產品的銷售情況做分析和改變，對于通過供應鏈系統傳輸過去的信息，供應商很有可能只是粗略地查看一些經過總結處理的比較簡單的指標和報表，因為很多供應商還無法理解這樣去做的好處到底是什么。很明顯，沃爾瑪對供應商的管理并沒有像國外一樣形成良好的循環合作。并且，由于沃爾瑪會把一些商品的銷售情況傳輸給相應供貨單位，由他們來進行分析并供貨，而一旦某些供應商對這些信息沒有細看，忽略了幾個指標，勢必會給沃爾瑪帶來一定的經濟和名譽上的損失。

(二)手工查保影響采購計劃。商品的保質期對超市來說是一個需要特別注意的地方，超市也會放較大的精力來管理商品的保質期，因為商品保質期這一特性會影響企業的采購策略。而我發現在中國的沃爾瑪依舊運用著最原始的人工查保的方式，另外，在給商品上架的時候，超市的有些員工可能會嫌麻煩，在上貨的時候直接將補貨商品放在外側，而把原來的商品直接推到里面，造成了剩余保質期較長的在外側進行銷售，而剩余保質期較短的則在內側被忽略，同時也給現在的手工查保工作增加很大的負擔。而若在這工作中沒有很細致地檢查，不小心忽略了幾樣臨保商品，就會影響到企業的促銷和采購計劃。

(三)中國消費者的不確定性給采購帶來的挑戰。相對于歐美地區消費者基本都是帶有很強的目標性購物，中國的消費者則由于生活方式和地域的不同，在購物的喜好上存在著較大的差異性，而沃爾瑪在集中采購時無法全面系統地考慮到在不同時間、不同地方、不同消費人群的消費需求，致使某些地區就可能無法因時因地滿足消費者的需求，從而降低了消費者對沃爾瑪的滿意度。因此，中國消費者消費的不確定性為沃爾瑪的集中采購配送增添了難度，提出了新的挑戰。

(四)門店庫存過高和缺貨現象嚴重。在中國的一些沃爾瑪超市中，一些暢銷品總是缺貨，而非暢銷品卻占用了大量的資金和庫存空間，由于這些商品的存在，嚴重影響門店的庫存周轉率和資金周轉率。有一次，我們在沃爾瑪超市進行問題查找時，就發現缺貨已經成為了沃爾瑪十分常見的一個現象，很多貨架都空置著，甚至一些日常必需品，比如鹽都進入了缺貨的行列。而我覺得對于某個熱銷產品亦或是必需品來說，超市若達到了嚴重或經常性的缺貨狀態，供應商沒有及時了解情況和采取補貨措施，而沃爾瑪的采購人員可能也沒有精力來關注到這一單品，那么就很有可能造成這個商品出于一直缺貨的狀態，作為一種處于熱銷狀態的商品或生活必需品，長時間或經常性地處于一種缺貨狀態的話，對零售業企業來說是十分嚴重的一個現象，會造成一個較大的利潤損失。

(五)欠缺對采購人員的專題培訓。在中國，沃爾瑪的部分采購人員可能會出現過于看重短期利益，出現只考慮節支的采購誤區，一味地向供應商索取費用，以及將自己的費用轉嫁給供應商，這就造成了采購人員過度集中精力于索取費用，而沒有考慮到與一些希望長遠發展的企業建立戰略合作關系。甚至有些還會利用自己的身份一味地欺詐供應商，不遺余力地索取一切利益。這種行為勢必會破壞雙方互利共贏的基礎，影響雙方良好的合作，還可能會給企業的長遠發展帶來無法彌補的損失。

(六)倉庫的管理和配送缺陷。中國地域廣大使得配送中心顯得很少并且分散，在執行少部分商品的配送上有些力不從心，松散的物流格局也造成了產品配送效率的低下，而這就意味著企業必定會存在部分資源的浪費，包括在配送的人力物力上。并且在中國各個門店相互間還比較獨立，在很多的信息上口徑不統一，造成了只要一有門店的某種產品存在缺貨，就得從配送中心進行調貨。同時還會由于部分庫存管理人員的素質較低、工作比較隨意，對商品沒有一個較為系統和詳細的管理和分類，而使得超市的整個倉庫顯得比較混亂。

二、對中國沃爾瑪超市采購和庫存管理的改進措施

(一)對重點供應商加強培養。我們可以按80/20的規則進行劃分，占80%采購金額的20%供應商為“重點供應商”，占20%采購金額的80%供應商為“普通供應商”。沃爾瑪公司作為零售行業規則的引導者，不能坐等其供應商來慢慢進入角色，而是有必要地付出一些前期的培養成本，而這一成本的劃分則是對重點供應商投入80%的時間和精力，對普通供應商投入20%的時間和精力。接著，對供應商進行培養后，沃爾瑪還得進行后續的考核，對于這個事情，我認為總部可專門建立一個部門或一個團隊來進行跟進，著重來提高重點供應商的一些素質和能力，來接近沃爾瑪為供應商制定的標準，為以后更長遠的合作打下基礎，而非對合作的供應商不管不顧，任其發展，這樣的做法導致的后果就是造成雙方共同的損失。

(二)建立臨保提醒系統。為了應對人工查保帶來的失誤和減少這一方面的人力成本，超市可建立一個商品臨近保質期的到期提醒系統。在這個系統上建立兩個版塊，一個是庫存商品保質期管理，另一個是貨架商品保質期管理。運用了這一系統，超市不僅可以降低對商品保質期的監督檢查工作，管理人員還可以直觀的看到門店所有商品的剩余保質期，對于有些商品及時采取促銷策略而不至于因錯過最佳促銷時間而造成超市更大的損失，根據這一系統超市管理者還可進行一個采購進貨的安排和監督，減少了由于人員的疏忽給超市帶來名譽上的損害和經濟上的損失。

(三)采取集中采購為主，分散采購為輔的采購方法。這一方法的運用主要是為了解決中國消費者在消費需求上存在的巨大差異。雖然，集中采購給沃爾瑪帶來了許多的優勢，但在地大物博的中國和面對生活習性存在較大差異的中國百姓，我覺得對沃爾瑪各門店的商品配送都由配送中心進行統一配貨是不太不合理的，我覺得其完全可以將集中和分散這兩種采購結合起來，即在總部集中采購的前提下采取部分分散采購的策略，這樣的一種結合不但可以發揮集中采購的規模經濟效應，還能通過調查不同地區消費者在購物上的喜好和需求，有針對性地在各地區采購一些產品，來滿足顧客的需求和提提高顧客的滿意度，比如在一些節日，人們選擇慶祝的方式不同，所需要的商品自然也會有所區別，而這些正是集中采購無法解決的問題，因此，部分商品采取分散采購的方式也是為了能讓企業真正做到為顧客著想和服務。但這是在不改變大部分商品依然處于總部集中采購管理的狀態下進行的。

(四)采用庫存信息聯合法。沃爾瑪采用如下圖的方法進行采購，可以高效便捷地滿足日常經營的需求。但在有些時候它還可以利用各門店之間的庫存來進行調配，比如說這一商品在這地區門店剛好處于銷售高峰期，而在另一地區卻處于低潮期，那么為了讓生產出來的商品更有效地得到利用，而不至于過期變質掉，就可以相互進行補充銷售，這也是基于這一系統數據可以在各門店呈現，進行一個數據的交流，讓門店的負責人可以看到其他門店各個商品的庫存情況。一旦發現自己門店內的某一產品處于高庫存低銷量的情況，超市的相關管理人員就可以將這一情況反映給總部，并在總部允許的前提下采取這一方式將自己門店內的庫存進行一個選擇性近距離的轉移，降低庫存成本并減少損耗。

(五)加強采購人員的專題培訓。在采購一種新商品時，采購人員在這一環節就顯得十分重要，優秀的人員往往會帶來一個令人滿意的談判結果。因此對采購人員，公司應加強他們的培訓，提高他們的道德品質，比如不弄虛作假，不見利忘義;提高他們的專業知識，比如采購流程、談判技巧、合同管理;提高他們的綜合能力，比如分析技巧、邏輯思維、決策能力、合作精神等，對每一個供應商要像對待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，這樣才能為以后的合作奠定一個良好的基礎。

(六)應對門店倉庫配送和管理缺陷的舉措。當某個門店出現少部分商品缺貨而配送中心又相對比較遠時，總部便可以安排同地區門店進行補給，一旦一個區域內一些門店同時提出補貨需求時，總部便可以統一進行補貨，這樣可以降低配送的費用，而這些都是要建立在將各門店信息進行統一管理之后。應對超市倉庫管理上的問題，我覺得主要是要依靠倉庫管理人員在這方面的意識。因此，區域的總部可以在平時多加強這部分人員的培訓，讓他們清楚如何才能根據各門店的不同情況把商品進行一個比較合理的分類，并且在平時總部也要加大各門店倉庫管理上的檢查力度。在商品的搬運上，總部還應盡可能給予一些技術和工具上的支持和指導，最大限度降低在搬運過程中對產品造成的遺失和損耗。

綜上所述，通過以上對在中國發展的沃爾瑪采購與存貨管理中存在的問題和對策分析，可以得出以下結論:采購和庫存的優化管理是當今連鎖超市打造核心競爭力，取得競爭優勢的關鍵因素，因此要想在全球一體化的經濟環境中謀求生存和發展，連鎖超市企業就要全面系統地考察評估自己的庫存和采購管理系統，并圍繞企業的整體發展戰略目標不斷完善供應商系統、采購模式、信息系統、倉庫管理方式以及提高采購人員的能力來適應社會和企業的發展?？梢哉f沒有一個有效的采購系統和良好的庫存管理系統，就無法保證企業銷售系統的順暢運作，也無法較好地滿足顧客的需求，當然企業也很難獲得目標利潤。

作者：周芳琴 單位：寧波大紅鷹學院工商管理學院

【參考文獻】

［1］趙霏．零售企業庫存管理對策研究［J］．現代商業，2012(3)

［2］曹前．連鎖超市采購過程中隱形成本的構成及控制［J］．中小企業管理與科技(下旬刊)，2009(3)

第2篇

【關鍵詞】連鎖超市 采購 管理

調查數據顯示，百貨店、批發市場、雜貨店等傳統的銷售渠道在快速消費品市場的爭奪中已經處于下風。而在新興的現代零售渠道中，超市連鎖經營奠定零售業態霸主地位。對于占領廣闊市場的超市經營，如何進行內部控制，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略，是越來越多的超市經營者要考慮的問題。在這里就企業內部采購控制管理進行探討。

一、采購管理的目標

采購管理應實現以下四項目標：

（一）降低成本及增加盈利的目標。在購買設備、物料、勞務或經營商品時， 對價格、品質、數量、落單時間、交貨時間、貨源等都必須有合理的管理， 使缺貨損失、壞貨、存貨成本等減至最低， 使經營商品的盈利增加， 有利于市場競爭。

（二）服務的目標。通過有效的采購管理， 滿足公司內部對設備及各種物品的需求， 物流中心有充足的商品以配合門店銷售。尤其應注意及時開發新品， 保證季節性、時令性、時尚性的供應。

（三）承擔杜會責任的目標。采購者應明確對消費者、對生態環境、對員工設備使用安全等方面的責任， 如產品上注明物品的有效使用期， 嚴格限制有害物質的使用等， 以確保消費者和使用者的安全，且避免因購入的物品不符合安全標準而引起的損失。

（四）樹立良好形象的目標。采購人員應與下列人員保持良好的關系： 公司內部其他相關的部門， 供貨商及其營業代表， 政府有關部門， 有關專業團體，社會大眾。采購工作需要各方面的通力合作才能達到最優效果， 而非采購人員唱獨腳戲所能完成。

二、采購環節的主要內部控制點

商品采購環節是商品流通中重要、關鍵的環節。采購環節的商品控制目標是：合理保證采購商品的適銷性和優秀的性價比，并防范采購環節的風險發生，使采購工作健康、高效地運轉。采購環節的內部控制是企業內控管理的重點和難點。因此，應就以下控制點加強內部控制：

（一）商品定位。商品定位即確定超市需要采購什么樣的商品。門店位置、地區的購買力不同，商品定位也不同：市中心的購物中心，商品以齊全為主；社區便利店，則以日配品為主；鄉鎮農村店，以日配、百貨以及服務農村市場的商品為主。為此，超市在開業前應進行詳細的市場調研，確定目標顧客群，選擇適合銷售的商品。因此商品的定位是采購環節控制的基礎。

（二）供應商選擇。根據商品的需求，尋找并選擇供應商。一是應積極主動地尋找適合本超市銷售的商品，變“坐商”為“行商”，而不能消極地等待供應商新品的進入。二是超市應根據公司的實力，選擇合適的供應商。供應商主要分為廠家直供與商供應兩種方式。前者因減少了中間環節，成本上明顯占有優勢，但如果連鎖超市沒有相當的銷售量，品牌廠家一般不會采用直供方式。與商合作則比較靈活，但成本高、沒有價格優勢，而商資金的薄弱，也是制約超市發展的因素。因此，應根據超市自身的規模選擇合適的供應商。

（三）價格談判。為了提高商品毛利及市場競爭力，要求在與供應商進行商品價格談判時，爭取最低供價。這就要求價格談判者應掌握豐富的商品知識，了解該商品的生產環節及生產成本，以及市場售價及銷售前景等，這是談判的基礎。同時，還要求談判者有熟練的談判技巧和良好的職業操守。

（四）合同簽訂。選擇供應商和價格談判后的程序是簽訂合同。簽訂合同不僅要考慮供應商的性價比，還需考慮商品質量、送貨條件、售后服務、營銷支持、付款方式、各種折扣以及其他贊助支持等因素。

（五）要貨與訂貨。為了控制商品的庫存量，超市一般要求供應商憑訂單送貨。因此，超市向供應商所下的商品訂單至關重要，這將直接影響企業的資金及庫存量。合適的訂貨量必須保持門店的正常銷售，不能缺貨、斷貨，也不能使庫存積壓而占用資金及場地資源。

三、滯銷商品淘汰管理

由于超市賣場空間和經營品種的有限，所以每導入一批新商品，就相應地要淘汰一批滯銷商品，滯銷商品可看作是超市經營的毒瘤，直接侵蝕超市的經營效益。選擇和淘汰滯銷商品，成為超市公司商品管理的一項重要內容。

（一）滯銷商品的選擇標準

其選擇標準主要有：

1.銷售額排行榜，即根據本公司POS系統提供的銷售信息資料，挑選若干排名最后的商品作為淘汰對象，淘汰商品數大體上與引入新商品數相當。

2.最低銷售量或最低銷售額。對于那些單價低、體積大的商品，可規定一個最低銷售量或最低銷售額，達不到這一標準的，列入淘汰商品，否則會占用大量寶貴貨架空間，影響整個賣場銷售。實施這一標準時，應注意這些商品銷售不佳是否與其布局與陳列位置不當有關。

3.商品質量。對被技術監督部門或衛生部門宣布為不合格商品的，理所當然應將其淘汰。

對于超市公司來說，引進新商品容易，而淘汰滯銷商品阻力很大，因為相當一部分滯銷商品當初是作為“人情商品”進入超市的。為了保證超市經營高效率，必須嚴格執行標準，將滯銷商品淘汰出超市賣場。一個經驗型的建議是，如果新品引進率不正常地大大高于滯銷品淘汰率，那么采購部門的不廉潔采購是可以確定的。

（二）商品淘汰的作業程序

1.列出淘汰商品清單，交采購部主管確認、審核、批準。

2.統計出各個門店和配送中心所有淘汰商品的庫存量及總金額。

3.確定商品統一淘汰日期。

4.淘汰商品的供應商貸款抵扣。

5.選擇淘汰商品的處理方式。

6.將淘汰商品記錄存檔，以便查詢，避免時間一長或人動等因素將淘汰商品再次引入。

四、采購管理制度

制定采購制度的目的有二： 一是為了嚴把進貨關， 防止各種不良行為的發生； 二是使采購業務能與銷售業務良好配合， 以證銷售業務的正常運行。采購管理制度主要內容包括： 對采購人員的規定， 如職業道德、崗位職責、績效評價； 對廠商的規定， 如商品配送、缺貨責任、商品品質、價格變動、付款等； 規定選擇廠商的標準， 如貨源、品質、價格、商譽等； 對采購業務的規定， 如訂貨權限的規定、商品報廢的規定、退貨規定、商品驗收的規定、樣品管理的規定等等。

下面主要介紹對采購人員的規定。

（一）采購人員的職業道德及行為規范。采購人員必須具備良好的商業道德和個人品質； 具有良好的個人心智素質； 有一定的專業理論知識和實際經驗； 要熟識商品采購管理的程序、規章制度及有關法規； 要具有較強的鑒別商品的能力。采購人員的職業道德及行為規范應包括： 第一， 對公司負責， 要以公司利益為上， 不泄露公司秘密， 不斷努力充實自己， 不做違法、違規的事情， 扶持后進， 為公司訓練人才。第二， 與供貨商建立良好的關系， 對供貨商不存偏見， 應一視同仁。第三， 與公司內有關部門建立良好的關系， 保持與同事之間的良好關系， 不受權力脅迫而影響公正判斷。第四， 個人的態度，與人保持對等地位， 不亢不卑， 盡力而為， 以求心安， 非必要不與他人作無謂的爭辯， 與人無怨。第五， 遵守國家法規。第六， 遵守行業規則。第七，樹立“ 采購為銷售服務” 的觀念， 主動了解商品的銷售狀況。

（二）確定采購人員的崗位責任。采購人員應承擔以下崗位責任： 負責采購合同的簽訂； 管理好各種采購貨物的憑據； 負責提貨； 解決矛盾和糾紛；檢查合同執行情況； 與供貨單位及公司有關部門保持正常的溝通。

（三）建立采購人員工作績效檔案。應包括采購員的基本情況， 采購員的工作表現和實績， 任職、晉升、工資、獎懲等情況。

參考文獻：

第3篇

關鍵詞 連鎖 采購 管理 問題 對策 連鎖零售企業 供應商

中圖分類號：f271 文獻標識碼：a

1我國連鎖企業采購管理中存在的主要問題

1.1連鎖企業內部采購管理體系效率低下

一是采用傳統落后的購銷合一的管理模式，不僅加大了連鎖門店的進貨成本，而且使整個企業失去了抵御市場變化的能力；二是采用直線職能制等組織管理形式，信息傳遞緩慢，不能進行及時靈活的管理運作轉換；三是注重傳統經營過程管理，傳統采購只是對企業內部資源進行統計歸類，未將經營過程與環境變化有機聯系，缺乏柔性和對市場需求快速反應的能力，使企業經營活動陷入被動運作之中。四是零售管理方式缺乏創新，企業缺乏用戶服務、市場響應、供應鏈管理方面的激勵評價標準與機制，無法從根本上激發員工的積極性。

1.2采購的質量和成本不能滿足供應鏈優化的需求

目前零售企業將采購成本降低的戰略僅僅體現在采購商品的價格上，而未涉及采購部門組織結構的科學設定，商品引進的準確規劃、品類管理、陳列管理以及基于此的補貨、配送和庫存管理，沒有有效參與供應商的產品設計和質量控制過程，不能及時反饋信息和提供教育培訓支持等，都使得供應商的行動和整個供應鏈進程無法保持同步。

1.3零售企業在信息化運作管理方面還非常欠缺

目前很多零售企業在信息化方面還局限在收銀、財務處理方面，信息系統不健全，數據處理技術落后，信息技術應用的深入性和切合度還遠遠不夠，沒有充分利用edi、eos、rfid 等it 技術實現與供應商的信息共享，同時通過erp、mrp、品類管理等信息技術的運用提升企業的運營水平，因此，高效率的營銷渠道亟待開發，新型顧客關系有待建立。

1.4采購商與供應商間未建立戰略性合作伙伴關系

在傳統采購模式下，供應與需求之間的關系是短時性合作，無法解決全局性、戰略性的供應鏈問題。由于缺乏供需雙方庫存數據的共享，增加了反復詢價和談判帶來的成本，導致了需求信息的失真和需求變化帶來的風險。

2 提高我國連鎖企業采購管理水平的對策

2.1現代連鎖企業采購管理理念

企業采購管理理念決定了其采購的形式與方法，積極轉變自身經營管理理念是連鎖企業提升采購管理水平的前提和基礎。連鎖企業應積極轉變觀念，從主觀認識上重視采購管理，在此基礎上不斷提高采購執行能力，根據自身企業的特點和優點盡快建立起一支專業、高效的采購團隊，學習國外連鎖企業采購的先進理念及技術。

2.2加強對供應商的管理

一方面，企業應根據自身需要及產品特點來選擇合適的供應商，在選擇供應商時應對其相關經營情況進行詳細地調查了解，包括經營資質、產品渠道、品類、質量等，建立相關的供應商管理檔案，進行分類管理，定期收集、更新供應商的資料； 另一方面，要加強對供應商的考核與評價，根據供應商的合作行為記錄及產品銷售情況等，對其進行綜合考核與評價，促使供應商不斷規范企業行為； 再者，引入合理的供應商激勵機制，促使供應商不斷提升自身專業化水平。

2.3加大零售企業信息化的投入，在供應鏈上架起信息化的橋梁

（1）實施電子采購，提高采購效率。電子采購作為一種先進的采購方式能為企業制定一套規范的采購流程，使采購項目在網絡開放性的特點下形成最有效的競爭，一個完全統一的在線供應鏈系統使企業與不同層次的供應商交換意見，從而實現供應鏈采購。電子采購的模式主要有兩大類：一是基于edi 的電子采購模式。二是基于internet 的電子采購模式。

（2）實施erp 系統，提高客戶服務水平。erp 系統覆蓋了企業的計劃、采購、生產、庫存、銷售、成本核算、售后服務等方方面面，消除了信息傳遞過程中出現的信息失真和信息漏斗現象。

2.4建立采購方與供應方合作信任的機制

一是以合作共贏的供應鏈模式代替原來的交易關系。零售企業應從整個供應鏈角度出發，主動將供應商納入發展目標和戰略規劃中，通過供應商的支撐和推動降

低供應鏈的運行費用。二是建立合作型供應商關系。供應商早期參與研發從降低研發成本的角度來看，可以縮短產品開發周期，有效降低研發成本；從采購的自由度和產品規格調整的成本方面來看，可大大提高新產品的概念、設計、備產、生產研發的有效性。三是信息共享和無縫聯接。信息技術架起了合作伙伴之間相互溝通的橋梁，是實現協同運作的關鍵，合作企業能快速準確地了解其他群體及個體的需求，有效提升合作雙方的運轉效能。

2.5 實施jit 采購，提高供應鏈的柔性和敏捷性

jit 采購也叫準時采購，它的基本思想是在恰當的時間和恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量提供恰當的物品，持續改進和消除采購過程中不必要的庫存和浪費現象。借助供應鏈管理的優勢，向零缺陷、零庫存、零交貨等目標發展，減少了不增值的活動，提高了供應鏈的柔性和敏捷性。

參考文獻