銀行發展階段范文

前言：我們精心挑選了數篇優質銀行發展階段文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

我國城市商業銀行的發展歷程大致可以分為三個階段：

第一，艱難起步階段。城市商業銀行是上世紀90年代中期在城市信用社的基礎上組建起來的，而城信社又是在我國改革開放初期主要是一些金融機構為適應辦三產、安排子女就業的需要成立的。這些城市信用社在安置就業、促進地方經濟發展方面起過一些積極作用，但是，由于體制、機制、管理水平、人員素質等方面的先天不足，城信社在發展的同時也積累了大量風險。1995年組建城商行時，全國有5200多家城信社，有人把它形容為5200個定時炸彈。為了化解風險，國務院決定，從1995年開始，在全國三十多個大中城市陸陸續續組建城市商業銀行，開始了城市商業銀行的艱難起步。

第二，工作轉變階段。從1995年到2002年，期間共有100多家城市商業銀行在市場上經營。開始，按照四級分類，當時賬面不良貸款率是30%，實際上遠不止30%，如果按五級分類可能會超過50%，資本充足率可能是負數。因當時沒有這方面的準確統計，很難說清楚城市商業銀行的風險狀況，但總之風險水平相當高。為了化解這些風險，人民銀行當時做了大量的工作，先后召開了三次城商行論壇及監管工作會議，共同分析形勢、查找問題，從而認清了城市商業銀行的總體風險狀況，增強了風險處置的緊迫感，為化解風險提供了一個信息交流的平臺，探索了化解城商行風險的途徑。同時，這三次論壇，使城商行從過去的單兵作戰轉向了集合作戰，大家通過這樣一個交流平臺，形成一個群體，互相交流，取長補短。也可以說從那時起，城商行的經營管理從粗放型開始向集約型轉變。

第三，改革加速階段。從2003年開始到2008年，應該說是城商行改革發展的加速階段，現在正處在加速階段的后期。銀監會成立以后，在前三次城商行論壇的基礎上，又連續召開了五次監管工作會議，總結交流城市商業銀行改革發展中出現的新情況、新問題，提出風險化解、改革發展的一系列措施和要求，城商行的整體風險狀況有了明顯改善。

一是歷史遺留問題得到有效解決。近年來，地方政府通過有效資產置換、剝離不良資產以及政府注資等多種方式，化解城市商業銀行風險，有效地解決了歷史遺留問題。五年來，全國共有59家城市商業銀行累計處置不良資產700億元；31家城市商業銀行獲得了地方財政注資100億元。特別是2006年度，城市商業銀行置換不良資產106億元，地方財政注資42億元。通過有效的風險處置，在沒有國家投入的情況下，城市商業銀行平均不良貸款率從五年前賬面四級分類的 30%下降到五級分類的4.8%；資本充足率從五年前的負數上升到8.5％。這是城商行改革發展的巨大歷史成就。

二是公司治理機制得到逐步完善。在解決歷史遺留問題的同時，城市商業銀行通過引進戰略投資者，積極學習和借鑒國際優秀銀行的先進理念、先進技術和先進經驗，通過資本合作和戰略合作，努力提升自身的風險管理水平和自主創新能力，促進公司治理機制不斷完善。目前，已有上海、南京、西安、濟南、北京、杭州、南充、天津、寧波、重慶 等地的城市商業銀行引進了境外戰略投資者。通過“引資”的“他山之石”，實現了“引智”、“引制”、“引技”、“引才”。與此同時，寧波、南京、北京等城市商業銀行還不斷探索改革與發展新途徑，致力于通過資本市場上市進一步完善內控制度和風險管理，通過優化股權結構，提高信息透明度，接受社會監督，以實現更好、更快的發展。

三是核心競爭力得到不斷提升。在歷史遺留問題有效解決、治理機制逐步完善的基礎上，城市商業銀行在資產規模、資產質量、經營業績等方面也有了較快的發展。2006年，全國城市商業銀行實現利潤136億元，資本充足率達8.48%，不良貸款率降至4.8%。截至2006年末，全國城市商業銀行資產總額為2.57萬億元，負債總額為2.45萬億元，較1999年末分別增長364%和362%。在2006年度英國《銀行家》雜志公布的全球1000家大銀行排名中，有9家城市商業銀行成功入圍。而今年對于城市商業銀行來說更是風光無限，南京銀行、寧波銀行、北京銀行等城市商業銀行先后實現了上市，步入了一個良性的發展軌道。

第2篇

關鍵詞：跨國公司；獨資化；外資銀行；中資銀行；合作；競爭

文章編號：1003－4625（2008）12－0035－04中圖分類號：F830文獻標識碼：A

一、問題背景及研究意義

中國銀行業進入后WTO時代，外資銀行可以在中國境內不受地域和客戶的限制開展人民幣業務，中資銀行與外資銀行將在同一環境和條件下公平競爭。但是絕對的公平是不可能一蹴而就的，在外資銀行的強大實力和多年全球化運作經驗面前，中資銀行短期內不可能獲得絕對占據上風的競爭優勢。雙方雖然在同一環境內，但是并不在同一個起點上。同時，作為國內商業銀行，尤其是國有銀行，不可避免地會受到我國政府的協助和支持。其多年在本土經營的網絡和理念根深蒂固，是中國民眾長期信賴和依靠的銀行。顯然在此方面，雙方也不在同一起跑線上。雙方的優勢和劣勢相當明顯，究竟如何處理雙方的關系，中資銀行又該在這樣的對壘中如何擺放自己的位置，都是亟待解決的課題。

是否能處理好雙方的關系，對于中資銀行來說是至關重要的。因為合理地應對外資銀行的市場入侵和挑戰，不僅能使在國內市場上壟斷經營多年的中資銀行在“鯰魚效應”作用下開始關注更高效、更合理的發展途徑，而且理智的應對思路和方案也有利于中資銀行在未來合作與競爭共存的中國銀行業市場上保持優勢，站穩腳跟，也更有利于中資銀行實施內部改革，提升內在競爭力，加速規模化，盡快走向世界，成為有全球影響力的金融集團。

此外雙方和諧相處，還有利于中國金融市場的長足發展和中國金融安全的穩定。能否處理好雙方關系，將雙方的優勢發揮出來為國民經濟的增長做出積極貢獻也關系到我國綜合國力的增長和在全球的影響力。

二、問題的提出

對于雙方關系的問題，學界大致有兩種理論觀點。一種觀點認為，外資銀行兵臨城下，中資銀行大敵當前，必須做好充分的準備，制定有效的競爭策略，堅決地固守陣地。另一種觀點認為，既然銀行業市場的對外開放不可阻擋，合作已成為必然，不如干脆擺出合作的架勢，與外資銀行一道重新洗牌，將目前國內的銀行業市場重新分割，會使中資銀行的實力在短時間內獲得較大提升，擴大其市場份額。兩種觀點，一種是“主戰”，另一種是“主和”，但無論哪種觀點，其本質都在于如何使中資銀行在面對外資銀行挑戰的情形下，盡快提升自身實力，維護中資銀行利益。然而兩種觀點都對如何處理中外資銀行關系考慮得過于片面，沒有從外資銀行作為跨國公司的特殊形式來分析其發展趨勢，從而正確把握中資銀行在處理對待外資銀行的關系上究竟選擇是合作還是競爭。

單純的正面競爭是不明智的選擇，那么如果選擇全面合作又如何呢？雙方的確可以在短期內獲得自己競爭所必需的優勢，但是又有面臨喪失各自固有優勢的危險。并且，“分久必合，合久必分”的局面也是不可避免的，雙方在合作上也不會選擇全面推進。

究竟應該如何處理雙方的關系呢？

三、問題分析

（一）基于收益成本比較模型的跨國公司進入東道國模式分析

跨國公司進行海外投資的最終目的都是追求利潤最大化，同時保證風險最小化，因此分析跨國公司選擇合資或合作還是獨資市場進入模式，一般從成本和收益方面來考察。美國學者康垂克特（F.J.Contractor）和羅潤積（P.Lorange）,1991年提出了收益成本比較模式，全面地考察了決定合資或合作與獨資選擇的若干因素，其具體形式如下：

當[(R1+R2)+(C1+C2)]-[(R3+R4)+(C3+C4)]>(1-a)Π時，采用合資或合作方式；反之則采用獨資方式。其中，R1、R2是合資或合作相對于獨資所增加的直接與間接收益，R3、R4是合資或合作相對于獨資所減少的直接與間接收益，C1、C2是合資或合作相對于獨資所減少的直接與間接成本，C3、C4是合資或合作相對于獨資所增加的直接與間接成本。(1-a)Π為合資或合作對方的利潤分成。該模型表明，當合資或合作方式相對于獨資方式所帶來的凈收益大于合資或合作對方的利潤分成時，合資或合作方式優于獨資方式，跨國公司獲利，反之，實行獨資方式對跨國公司更有利。從實際情況來看，由于東道國企業對本土政策環境比較了解，跨國公司能夠比較容易地獲取關于東道國的消費水平、消費結構、競爭對手、產品的分銷渠道以及原材料供應等信息，加上合資或合作方與當地政府比較熟悉，跨國公司就可以減少與政府間的行政摩擦，相對于獨資企業來說，這些都是合資或合作企業所擁有的額外收益，即R1、R2。另一方面，東道國企業與跨國公司合資或合作，看中的就是跨國公司先進的技術、優秀的管理經驗、國際性知名品牌以及其獨特的產品，這些無形資產是跨國公司取得高額利潤的優勢所在，若采取合資或合作形式，東道國企業就可以通過邊干邊學、搭便車等形式逐漸掌握這些無形資產，因此可以說這些是合資或合作相對于獨資所減少的直接和間接收益，也即R3、R4。C1、C2可以看成是合資或合作相對于獨資所降低的風險成本。因為文化差異和東道國環境的不確定性會增加企業進行投資的風險，采取合資或合作就可以減少這種風險，而獨資的風險成本則很大。C3、C4可以認為是跨國公司采取合資或合作所提高的合作成本，這些成本包括合資或合作雙方進行談判所花的時間和金錢、管理上的沖突與摩擦、決策上的不一致等等，這些都會影響決策、生產、銷售。隨著跨國公司在東道國的發展和東道國本身環境的變化，以上這些因素都會發生變化，跨國公司的市場進入模式也會隨之發生改變。例如，跨國公司在東道國的經營經驗越豐富，對東道國的市場越了解，R1、R2就會減少，合資或合作的優勢就會削弱；當跨國公司改變其生產結構，生產更具特色、科技含量更高的產品時，采取獨資或控股對其更有利。根據經驗分析，跨國公司進入歐美發達國家時，一般直接采用獨資方式，因為這些國家的政策和市場環境大體相似，且與國際接軌，跨國公司比較熟悉；而他們進入發展中國家時，一般采用合資或合作――控股――獨資這一逐步過渡的方式，主要是由于他們對這些國家的市場環境不十分了解。模型中的R1、R2、R3、R4、C1、C2、C3、C4，不是一成不變的，而是跨國公司在市場內發展過程中動態變化的。

（二）跨國公司在華發展模式數據分析

1979年改革開放以來，跨國公司在中國發展的三種模式――合資、合作、獨資方式的比重不斷變化。中外合資實際投資比例經歷了一個波動的過程，從1979年的15.57％到1987年的69.73%,再下降到2004年的27.89％。中外合作實際投資比例從1979年的84.2%一直下降到2004年的3.0％。獨資實際投資比例從1979年的0.24％上升到69.11％。可以看出，跨國公司在華發展模式逐漸傾向于獨資。事實說明，跨國公司進入東道國的時間越長其獨資化趨勢越明顯，這是因為跨國公司在東道國經歷了不同的發展階段，其所擁有的可以使其獨資化的資源越來越多，這也驗證了收益成本模型的適用性。

（三）跨國公司在華發展戰略歷程及趨勢

從跨國公司在中國發展的歷程看，其發展戰略一般為四步：

第一步，與中國企業建立貿易關系。通過國際貿易一方面加深對中國市場的了解，另一方面開始試探性的投資，為以后在中國的發展打下產品與市場基礎。

第二步，建立生產基地。在中國通過獨資建立分支機構或通過合作、合資、兼并收購等方式，將中國作為其全球戰略的生產基地。充分利用中國欲融入世界經濟的愿望、良好的投資環境，將其技術、管理、資金等優勢與中國廉價的勞動力等資源相結合，大幅度低成本生產從而適應其全球化戰略。

第三步，建立銷售渠道、擴大市場份額。充分利用其在中國的生產基礎，在中國市場經濟發展到一定程度時，將中國作為其全球營銷策略的一部分，其合作主要集中在銷售渠道上，充分挖掘市場潛力增加其在中國市場中的份額。

第四步，主導壟斷。不斷使用其創新產品及營銷手段，將其在中國市場上的優勢發揮到極致，進而試圖壟斷或主導其所在行業的市場，形成壟斷優勢。

按投資方式外商在華實際直接投資情況

單位：萬美元，百分比

01

資料來源：《中國統計年鑒》，（2004 年1月-11 月）

目前多數跨國公司的戰略已經發展到了第三步，將中國從“世界工廠”的觀念轉變到“世界市場”，充分認識到了中國13億人口的消費能力和中國的經濟實力。跨國公司的獨資化趨勢說明其欲加強對在華投資的控制權和在中國市場占領行業市場主導地位的意圖。獨資化傾向已證明跨國公司有足夠的資源和經驗獨立經營。只有當其市場占有量達到了一定的份額時跨國公司才可能有信心獨立經營，將各種優勢從合資合作企業中收回，并入到獨資企業中，這就證明了其處于第三階段的后期，并將逐步向第四階段即主導壟斷階段過渡。

（四）外資銀行在華發展趨勢分析

跨國公司在華發展的模式變化驗證了收益成本比較模型的適用性與正確性，外資銀行是提供以貨幣為載體的并提供金融服務的跨國金融百貨公司，屬于服務型跨國公司。跨國公司在華發展的階段性特征也必然會體現在外資銀行在華的發展上。跨國公司的發展階段要經歷建立貿易關系――建立生產基地――建立銷售渠道擴大市場份額――主導壟斷市場的戰略歷程，但外資銀行作為金融機構這種特殊的服務性跨國公司，其金融產品的生產與銷售是不可分離的，因而其進入中國的策略歷程不可能從貿易開始，而是跳越一般跨國公司的前兩個策略階段，直接進入擴大市場份額的階段。目前外資銀行在中國還處于初級階段，但從跨國公司發展的策略歷程來看，其必然期望進入主導壟斷市場的策略階段，因而其在進入中國金融市場的模式選擇上也必然要體現出跨國公司發展模式的特征，即合作、合資、參股等模式發展到控股、獨資的模式上。從模型中我們也可以看出，合資、合作的方式有利于外資銀行增加R1、R2，減少C1、C2，其合資或合作獲得的收益將遠小于模型中不等號左邊的部分，收益成本模型[(R1+R2)+(C1+C2)]-[(R3+R4)+(C3+C4)]>(1-a)Π成立，所以外資銀行選擇合資合作是必然的。但與跨國公司發展一樣，外資銀行的R1、R2、R3、R4、C1、C2、C3、C4也是在動態變化的。中資銀行與外資銀行合作一定會在此過程中不斷地學習，增強自身的競爭力，使外資銀行的比較優勢逐步削弱，即R3、R4增加。而當中資銀行的實力不斷增強，其談判能力也會顯著提高，合資與合作中的摩擦也會逐漸增多，C3、C4會增加。模型中不等號左邊的部分會逐步縮小，合資、合作對外資銀行來說就不再是必要手段了。

四、中資銀行現階段應采取的具體策略

以上的分析已經能充分說明外資銀行在我國的策略過程，中資銀行應充分認識到采取階段性的措施來應對外資銀行在中國的擴張，在不斷發展自己的基礎上與其競爭。長期來看，中資銀行應該選擇階段性而不是從一而終的策略，首先選擇以合作為主競爭為輔策略，在合作中保持競爭意識和觀念，防止最終變成外資銀行的傀儡和入侵中國金融市場的工具。隨后在成熟的時機選擇以競爭為主合作為輔的策略。在目前情況下選擇以合作為主才能真正從外資銀行那里學到國際化的理念來培養自身競爭力，為后期競爭為主合作為輔的狀態做好充足的準備。

（一）與外資銀行建立審慎的戰略聯盟

通過戰略聯盟,中資銀行可以獲得先進的管理和經營理念,有助于核心競爭力的提升。但中資銀行在與外資銀行合作時,不能因為一時的眼前利益而盲目決定,而要從以下方面考慮:首先,應該看欲參股的外資銀行戰略目標是否與自己一致;其次,要注意外資銀行的性質,由于境外商業銀行、境外投資銀行和國際政策性銀行的性質和戰略目標存在差異,中資銀行應根據自身的特點選擇適合的外資銀行;再次,對于合作雙方由于國情不同而出現的非原則性問題,應本著的原則,但對于違反我國法律法規、損害其他股東合法利益的要求應予以拒絕,不可為了一時的眼前利益而降低標準、放棄原則。中資銀行要明確戰略合作的目的是最終實現長遠的自我提升與飛躍，不是僅僅獲得當前合作所得的利益而放棄后期的發展。

（二）控制不良貸款的增長，完善商業銀行的公司治理結構

我國金融業開放的主要障礙在于銀行體系中積聚了大量的不良貸款，能否解決不良貸款問題既關系到中資銀行的健康發展,也關系到開放金融服務后國內銀行能否應對國外銀行的競爭問題。“中資銀行應加強內部監管和制約機制、強化貸款評估、審查和監督機制,以保障貸款的安全,減少不良貸款發生的比例。在不良資產方面與外資銀行的合作要利用其成熟的處理方法，充分改善中資銀行的資產結構。” 要在風險控制、財務管理、人事激勵、業務流程、信息科技等方面進行改革,建立科學的公司治理機制。與此同時,組織有條件的銀行盡快上市。2001年,中國銀行成功地重組了香港中銀集團。2003年底,國家動用450億美元外匯儲備為中國銀行和中國建設銀行補充資本金,促其進行股份制改造。2004年9月21日建行股份掛牌, 2006年10月27日,中國工商銀行在內地和香港同時“A+H”上市，標志著國有商業銀行股份改革邁出了實質性的步伐。在與外資銀行的合作中，中資銀行要充分借鑒其混業經營和海外分支機構龐大的優勢，順利實現在海外上市與實力擴張。

（三）加強市場營銷

中資銀行營銷戰略的現實選擇是: 以“精致”營銷取代“粗放”營銷;以“動態”營銷取代“靜態”營銷; 以市場開發取代市場占有。首先,從各個角度進行市場細分,根據經濟發展、客戶需求、自身實力等因素選定和培育相對穩定的客戶群;其次,保住重點客戶,在我國20%的人群占有約80%的銀行儲蓄,所以重點客戶對銀行的利潤非常關鍵。在鞏固國內客戶的基礎上，需要充分發揮外資銀行海外機構眾多的優勢，將中資銀行的營銷觸角滲透到海外市場，借助外資銀行的實力建立在海外市場的經營網絡。

（四）推動金融創新,實現銀行經營多元化

能否提供滿足市場需求的金融產品和服務,以及根據客戶的需求開發具有個性化產品的能力,是衡量一家商業銀行市場競爭力的重要標志,也是中資銀行和外資銀行的差距所在。中資銀行要大力發展中間業務;積極開發零售業務;適時開展金融創新,推出市場需要的金融工具和金融商品。

（五）提高信息技術在銀行業中的運用

21世紀的金融業要求金融業務與信息技術的完美結合，中資銀行已經在電子化發展方面取得了巨大的進步。但是，國際金融行業新技術在不斷更新發展,中資銀行與外資銀行在技術方面還存在著巨大差距，處于相對的劣勢地位。中資銀行要在合作中謀求外資銀行的技術優勢，協助自身提高技術水平和應用能力。加快信息技術的運用,形成以電子技術和信息為支撐的電子化銀行系統,從而實現業務處理自動化、綜合管理信息化和銀行業務網絡化。

總之，中外資銀行選擇合作或者競爭的根本出發點是自身利益，即無論選擇合作或者是競爭，都要獲取最大化利益，這也是任何一家企業都必須考慮的最基本問題。但是中資銀行必須明確，合作的目的是學習、吸收外資銀行積累的專業技術及銀行業的豐富知識和經驗。在未來的20年，合作性競爭的局面將從目前以合作為主、競爭為輔的格局，逐漸轉變為競爭為主合作為輔的狀態。中資銀行在抓住機遇加強與外資銀行的合作的同時，需要注意的是，外資銀行參與合作只是其次佳選擇，最終還是要爭奪市場主導地位。作為中資銀行應逐步提升自身實力，鍛造有價值的核心競爭力，有次序地先后以合作與競爭為重心，合理地選擇合作或競爭策略才是最明智的戰略決策。

參考文獻：

[1]蔡興.服務業跨國公司的進入模式述評[J].上海商學院學報,2006,(3).

[2]李文瑛.跨國公司在華直接投資獨資化發展歷程、影響及對策[J].經濟縱橫,2005,(9).

[3]祖強,曹慧.獨資和控股:跨國公司在華投資傾向面面觀[J].國際經濟合作,2005,(2).

第3篇

近年來,商業銀行堅持“以客戶為中心”的經營理念,公司業務發展取得明顯成效。但在客戶關系管理模式的選擇上還存在一些不足:一是尚未兼顧本行公司客戶的特性,對公司客戶的行業分布特點、客戶規模結構,對本地金融機構的依賴程度等調查不夠;二是對主辦行的確定、營銷團隊的建立、各行間利益補償的有效性、客戶的綜合貢獻度等方面研究不足;三是客戶關系管理模式的選擇缺乏定量數據支持的科學依據,在某些方面仍然不能滿足客戶營銷和市場競爭的需要。

客戶關系管理模式現狀

客戶關系管理涉及到資源配置、政策傾斜與客戶規模的對稱等諸多方面,是一個龐大的系統工程。青海建行公司客戶關系管理模式經歷多次改革,在業務營銷、客戶拓展、客戶風險防范、客戶退出等方面日臻完善。但根據建總行對公司業務經營模式轉變的指導思想,當前整合公司業務經營資源、提高資源配置效率、提高公司業務管理效率和市場競爭力,成為必然。隨著市場競爭環境的變化和客戶需求的不斷增加,青海建行客戶關系的管理面臨著越來越嚴峻的挑戰,亟需對現有模式的有效性予以準確把握。最主要的是,通過不斷健全完善團隊管理模式,提高營銷和產品支持專業化水平,加強公司業務與個人業務聯動,更深層次地挖掘客戶資源,提高客戶貢獻度。

從崗位設置看,公司業務部總經理對省分行行長負責,對公司業務部的經營管理負主要責任,具有授權范圍內的財務資源配置、業務決策、員工調配等方面向分行建議的權利。副總經理為部門各板塊業務的牽頭人。從組織管理和領導配備上按分行一級部制的層級設置,從職能上對全省建行公司業務統一經營進行協調、指導和管理,而對客戶的營銷維護和管理則主要通過經辦行及其公司業務部門來實現。

從部門職責看,省分行公司業務部是負責全行公司業務的經營管理,擬定市場營銷策略、服務流程和標準,研究、分解、落實公司業務發展目標、收入實現目標、成本控制目標、資產質量目標的實現,并負責職責范圍內相關業務的管理考評、準入審核、市場營銷及其他單元產品的聯動營銷和交叉銷售等經營管理工作。

從信貸操作流程看,新客戶拓展、調查評價、貸后管理三個環節要由省分行公司業務部和經辦行共同完成,通過建立任務型團隊、聯動營銷等多種方式,保證業務拓展和管理的有效性。

由于堅持了市場導向配置人力資源的原則,著力推進客戶經理隊伍結構調整,加強客戶經理細分,改變客戶經理全方位、多功能的傳統模式,結合地區業務發展實際,針對客戶不同需求,設立相應的客戶經理崗位,使人力資源向最能夠創造價值的重點客戶、重點區域、重點產品、重點業務和關鍵崗位傾斜,客戶關系管理模式基本成熟,在實際運行中成效顯現。

客戶關系管理模式選擇需要處理好的幾個關系

客戶關系管理模式與公司業務可持續發展之間的關系最大限度地爭取客戶的金融業務份額,并根據客戶經營能力提升和規模擴張情況,挖掘和引導客戶需求。這是一個持續的、需要整體規劃和推進的過程,而客戶關系管理模式是這些規劃、推進工作的基礎。青海建行目前實行的重要營銷題材由任務型團隊來營銷和維護,一般題材由經辦行客戶經理來維護,這種模式是有效的、低成本的,減少了維護客戶活動中的環節,提高了溝通的效率,也能最大限度地集中資源特別是人力資源,大大提高了營銷成功率。但這種模式的不足在于,一方面由于不能準確判斷是否為重大營銷題材,任務型團隊的介入,也容易給經辦行客戶經理造成依賴心理,主動性降低;另一方面,由于客戶對銀行的營銷行為有不同理解,容易給人服務水平不穩定的感覺,一但重要題材營銷不成功,將會影響到其他業務。也就是說,單個題材的營銷效果有可能發生連鎖反應,影響到公司業務可持續發展的水平。

業務創新和產品創新之間的關系客戶對傳統信貸產品的依賴性逐漸減弱,加大了銀行產品創新的壓力。只有通過加大產品創新力度,轉變經營模式和盈利模式,才能在市場中出奇制勝,從而找到客戶需求這個產品創新的切入點和突破口。

產品創新最主要前提是信息的交流和共享,甚至需要對其他行業創新產品進行研究和吸收。如通過行業協會、網絡等多種渠道,了解其他行業在資本運作、資金管理方面的成熟產品,了解由財務公司和證券機構推出的企業內部資金管理網絡、內部銀行、投融資產品,在一定程度上替代銀行產品,都能對本行產品創新提供很好的參考。在客戶營銷中,更需要針對客戶需求的差異,在采取產品的組合、打包等傳統創新手段的基礎上,注重分析其現有的銀行創新產品,掌握本土企業對這些產品的適應性,引導客戶需求,開發出本行替代產品。

就業務創新而言,當前創新概念外延已經擴大,同樣更加注重信息交流與合作,如聯合貸款業務、銀團貸款業務等,業務的中心已經落在加強與當地同業、兄弟分行的充分溝通上。而在日常客戶關系管理中,客戶經理對產品創新的理解,一般都定位成面向大客戶,解決重要客戶的需求。但是,這些客戶數量有限,參與其客戶關系管理的客戶經理數量也有限,不能保證足夠的力量來了解客戶信息,研究客戶需求。目前,產品創新的任務主要由任務型團隊承擔,而任務型團隊和經辦行客戶經理的交流溝通缺乏連續性,影響了客戶經理反饋客戶需求的主動性。所以,有效處理業務營銷與產品創新的關系顯得尤為重要。

客戶關系管理模式優化與客戶需求升級的關系目前,青海建行致力于推廣境內外上市公司財務顧問業務,為客戶開展戰略咨詢、融資顧問、重組改制顧問、協助客戶引入戰略投資者、協助客戶發行上市、并購財務顧問、項目融資顧問等新業務。但是,現實問題是,當投資、融資渠道多元化,外地金融機構和證券機構滲透和進入后,部分本地企業“金融脫媒”現象出現。對客戶關系管理模式的選擇,不僅要考慮維護客戶的單個產品、單項業務,更要考慮客戶需求的變化,

客戶關系管理模式選擇與解決各行之間的利益補償、激勵客戶經理之間的關系利益補償問題不僅關系到客戶關系管理中的整體聯動,也影響著對客戶經理的激勵效果。任務型團隊營銷的激勵費用需要落實到團隊和人員,利益補償和激勵的核心就是通過對每一個經營單位和員工進行準確的業績考核和工作評價,激勵和調動最廣泛的積極性,依靠團隊協作,實現組織的戰略目標。不僅如此,還需要把復雜的考評過程簡單化,把總體戰略經營目標具體化。

客戶關系管理模式選擇建議

客戶關系管理模式選擇宜保持當前組織架構,并不斷改進和完善客戶關系管理模式的選擇必須以各行客戶特性為主要參考依據,必須實現與客戶資源特性的對稱。當務之急是優化資源配置,提高資源利用率,實現區域內資源的集中配置,改變資源分散配置帶來的資源配置效率不高的問題。要注重在提高經營重心,優化業務流程,實現整體聯動,提升服務效率和服務水平的同時,保證現有人力客戶經理資源配制和客戶關系維護的成果不受影響,全面提高公司業務經營能力。