茶藝的基本禮儀范文

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第1篇

《基本準則》規定，費用是指企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。費用只有在經濟利益很可能流出從而導致企業資產減少或者負債增加、且經濟利益的流出額能夠可靠計量時才能予以確認。企業為生產產品、提供勞務等發生的可歸屬于產品成本、勞務成本等費用，應當在確認產品銷售收入、勞務收入等時，將已銷售產品、已提供勞務的成本等計入當期損益。企業發生的支出不產生經濟利益的，或者即使能夠產生經濟利益但不符合或者不再符合資產確認條件的，應當在發生時確認為費用，計入當期損益。企業發生的交易或者事項導致其承擔了一項負債而又不確認為一項資產的，應當在發生時確認為費用，計入當期損益。符合費用定義和費用確認條件的項目，應當將其列入利潤表。

在會計準則應用指南中，通過會計科目對企業的成本、費用、損失和稅金進行了劃分和范圍的確定。對成本設置了“主營業務成本”、“其他業務成本”會計科目，對費用設置了“銷售費用”、“管理費用”和“財務費用”會計科目，對稅金設置了“營業稅金和附加”和“所得稅費用”會計科目，對損失設置了“資產減值損失”和“營業外支出”會計科目。

在企業所得稅中，與會計準則成本費用對應的概念是扣除額。扣除額=會計核算的成本、費用、損失和稅金-稅法規定不允許稅前扣除的成本、費用、稅金、損失和其他支出-稅法規定有限額在稅前扣除的成本、費用、稅金、損失和其他支出。

《企業所得稅法》第八條規定，企業實際發生的與取得收入有關的、合理的支出，包括成本、費用、稅金、損失和其他支出，可以在計算應納稅所得額時扣除。根據《實施條例》第二十七條規定，企業所得稅法第八條所稱有關的支出，是指與取得收入直接相關的支出。企業所得稅法第八條所稱合理的支出，是指符合生產經營活動常規，應當計入當期損益或者有關資產成本的必要和正常的支出。第二十八條規定，企業發生的支出應當區分收益性支出和資本性支出。收益性支出在發生當期直接扣除；資本性支出應當分期扣除或者計入有關資產成本，不得在發生當期直接扣除。企業的不征稅收入用于支出所形成的費用或者財產，不得扣除或者計算對應的折舊、攤銷扣除。除企業所得稅法和本條例另有規定外，企業實際發生的成本、費用、稅金、損失和其他支出，不得重復扣除。

二、成本

會計準則界定的“主營業務成本”科目，核算企業確認銷售商品、提供勞務等主營業務收入時應結轉的成本。“其他業務成本”科目核算企業確認的除主營業務活動以外的其他經營活動所發生的支出，包括銷售材料的成本、出租固定資產的折舊額、出租無形資產的攤銷額、出租包裝物的成本或攤銷額等。

《實施條例》第二十九條規定，企業所得稅法第八條所稱成本，是指企業在生產經營活動中發生的銷售成本、銷貨成本、業務支出以及其他耗費。對會計準則與稅法界定的成本差異分析如下：

1．成本的范圍

稅法所指的成本概念與一般會計意義上的成本概念有所不同。會計上成本，是指企業在生產產品、提供勞務過程中勞動對象、勞動手段和活勞動的耗費，是對象化的費用，針對一定的產出物計算歸集的。在實務中，成本一般包括直接材料、直接人工、燃料和動力、制造費用。

稅法上的成本比會計上的成本范圍要大，包括納稅申報期間已經申報確認的銷售商品（包括產品、材料、下腳料、廢料和廢舊物資等）、提供勞務、轉讓、處置固定資產和無形資產的成本。企業對象化的費用，有的成為在產品、產成品等存貨，只有銷售出去，并在申報納稅期間確認了銷售（營業）收入的相關部分商品的成本才能申報扣除。

由于所得稅法和財務會計制度的目的不同，會計收入分類側重于經濟收入的穩定性和經常性，稅法收入分類的基礎是稅收政策待遇的異同。因此，稅法中成本歸集的內容不僅包括企業的主營業務成本（銷售商品、提供勞務、提供他人使用本企業的無形資產），還包括其他業務成本（銷售材料、轉讓技術等）和營業外支出（固定資產清理費用等）。

納稅人必須將經營活動中發生的成本合理劃分為直接成本和間接成本。直接成本是可直接計入有關成本計算對象或勞務的經營成本中的直接材料、直接人工等。間接成本是指多個部門為同一成本對象提供服務的共同成本，或者同一種投入可以制造、提供兩種或兩種以上的產品或勞務的聯合成本。

直接成本可根據有關會計憑證、記錄直接計入有關成本計算對象或勞務的經營成本中。間接成本必須根據與成本計算對象之間的因果關系、成本計算對象的產量等，以合理的方法分配計入有關成本計算對象中。

2．制造成本的分配

為準確計算稅前扣除成本，企業應將全部制造成本在產品和完工產品之間進行合理分配。企業的產品制造成本可采用簡單法（品種法）、分批法（定單法）或分步法等方法進行計算。如果企業從事的是單步驟的簡單生產，產品單一，沒有在產品，可采用簡單法按產品品種歸集計算產品制造成本；如果納稅人從事的是單件、小批的復雜生產，可采用分批法按批計算產品制造成本；如果企業從事的是連續式大量大批復雜生產，應采用分步法分產品、按步驟核算各步驟的半成品和產成品的成本。

3．間接成本的分配

在計算確定稅前扣除成本的過程中，一個重要的問題是如何合理分配間接成本。過去對這一問題沒有給予足夠的重視，間接成本的分配完全由企業會計人員確定，會計實務中雖然有一些習慣做法，但分配的合理性與否并沒有較具約束性的規定。這很容易成為企業在不同納稅期間或不同產品、應稅項目和非應稅項目之間調劑利潤、設法避稅的手段，因此，需要對間接成本明確提出合理分配的原則要求。

第2篇

[關鍵詞]：智力資本 平衡計分卡 差異

廣義的智力資本是指公司的市場價值與賬面價值之間的差異，能夠為公司創造競爭優勢而不計入財務賬戶的知識資源；狹義的智力資本包括三個相互關聯的組成部分：人力資本、結構資本和客戶資本。平衡計分卡是針對傳統企業績效評估系統的不足提出來的，它通過財務、顧客、內部業務流程和員工學習/成長四個維度來實施企業的戰略管理。直觀地看，在平衡計分卡與智力資本報告書之間存在著相似點，他們組成與財務會計體系的復式記載的簿記不同的公司策略的財務和非財務指標體系，超越了收入、費用、盈利、資產和負債的封閉體系，這些財務和非財務指標都把立足于本身測量體系之外的策略作為指標的測量目標。但它們之間又存在著不少差異，本文主要對其差異進行分析

一、在策略觀點方面。

智力資本自身定向于資產基礎的策略，專注于內部產生的、歷史長期鍛造的資產和能力，通過知識、技能、天賦和有能力的雇員創造價值。策略事先假定能力是長期慢慢發展的，即使存在競爭，這也不是發展能力的重心，因為他們不得不隨著長期的客戶和競爭對手的觀點而發展。智力資本分割成人力、組織和客戶資本等單元說明了它是怎樣為將來做準備和使其成為一項資產，人力、組織和結構資本間沒有等級層次，他們相互補充，相互間的作用產生團體價值。

平衡計分卡的建立基礎為競爭策略，宣揚市場、客戶和對手作為價值產品的主要因素，考慮的是通過公司建立價值鏈，事先假定競爭對手和一個穩定的客戶團體，這一體系的目標定位于描繪無形資產轉換成有形的客戶和財務產出的過程，為知識經濟提供一個描繪和管理策略的框圖。隨著新世紀的來臨，平衡計分卡被看成一種管理知識經濟的模式，但策略思想一直是注意力主要集中于圍繞客戶的競爭策略/優勢。

二、組織方面。

智力資本的組織是圍繞雇員和客戶的網絡運作的組織，這種方式更多地從邊緣和底層而非高層來組織，由智力資本方式表現的物質使雇員對公司的問題負責，使他們的行為同組織的問題整合在一起，他們必定是定義和執行公司策略的一部分。流動外部的事務——公司的資源和能力是穩固的，這是個橫向的組織，因為中層管理者和客戶間在重大問題上有直接的互相作用。

平衡計分卡能很好地理解全體雇員參與和合作制定策略的重要性，最終雇員們都將是履行策略的一分子。加強策略的溝通很重要，并且團體策略與個人計分卡之間必須有正確的聯系。這種組織模式致力于把公司的策略分解為每個雇員的工作措施，使策略成為每個個人的工作措施的方法，從而使每個個人在各自的工作崗位上尋找革新方法來幫助組織達到策略目標。

三、管理方面。

智力資本由一個思考部分（人力資本）和一個非思考部分（結構資本）組成，人力資本來源于雇員的知識、態度和智力的敏捷。人力資本的首要目的是新產品和服務或改善商業程序的革新。高層管理部門通過暗喻、符號和觀念描繪公司的將來，為雇員的知識創造行動指明方向，然而，整個組織或社會經濟的創造力不確定地依賴于可能無法管理的人力資本的運作，因此高層管理者不得不整合人力和組織資本，這就是怎樣用組織的目標去調整個人的創造力并在一定的可預測方向上推動創造力，管理者們不僅通過暗喻和使命而且通過堅持再三使用結構資本來進行管理。

通過平衡計分卡，管理者有助于設計一條價值鏈，高層管理部門被期望或假定能制定正確的策略，這策略所有方面通過組織轉化成為每個個人的計分卡，在這一意義上，高層管理部門是一個詳細說明的策略/計劃的發展和實施的指導者。過程和學習與成長被設計為緊密協調的實體同時作為整體的適當部分，這一緊密的協調體要求任何人任何事都根據給定的細致的任務發揮功能，管理部門的作用是指導。

四、指標方面。

智力資本的指標常被看成一系列松散聯系的指標，因果的問題很少系統化地提出，指標作為整體呈現出內部作用和相互依賴。智力資本與股東追求的財務資本并不是分離的，在市場與賬面的比率中發現的緣由就是適當的事例，重點與公司的市場價值相關。

平衡計分卡的每個指標都嵌入到一個因果的邏輯鏈中，這鏈條把策略的期望結果同將導致結果的驅動因素聯結在一起，每個指標應當是因果關系鏈中的基本元素，這關系鏈把商業單元策略的意思與組織的相連接，策略圖總是假說而因果關系是關于假說的形象化。事實上，許多平衡計分卡的指標可能是組成最后底層的財務指標，像費用和生產率、市場份額、增長與產出等指標常是財務系統計算的指標，這和因果目標一道使平衡計分卡的目標不僅補充策略而且可能預測將來的財務結果。

五、結束語

智力資本報告書和平衡計分卡是整合財務與非財務指標和緊扣公司策略的實施管理的體系，他們常有很大的相似性，甚至可以互換，然而通過本文關于智力資本和平衡計分卡的差異分析，可形成一個更富變化的印象。指標根據其服務的目的而成形，這個目的可存在于兩個不同的策略：競爭優勢策略和資產策略。他們在價值結構的觀念有所不同，競爭優勢策略方法宣告市場、客戶和對手作為價值產品的主要因素；資產策略觀點專注于內部產生的、歷史長期鍛造的資產和能力。根據競爭優勢方法，價值來源于市場的策略；資產策略認為價值來源于技術組織能力。這就產生了結果：平衡計分卡的指標用一連串因果結構組成整體而智力資本的指標是呈捆綁式的圍繞能力和發展組成的一個網絡，所以兩者之間存在著較大差異。

[參考文獻]：

（1）（美）卡普蘭、諾頓著，劉俊勇等譯校《平衡計分卡：化戰略為行動》[m]

廣州，廣東經濟出版社2004.6

（2）（美）畢意文著，孫永玲著。《平衡計分卡中國戰略實踐 》[m]

北京：機械工業出版社，2003，9

（3）（美）貝克等著，鄭曉明譯。《人力資源計分卡》[m]

第3篇

關鍵詞：人力資本；人力資本的價值；薪酬；薪酬策略

人力資本是通過投資所獲得的能帶來未來滿足或收入的人的知識與技能的存量（舒爾茨，1990），它是企業特別是高新技術創業創造價值，提高績效，獲取與保持競爭優勢的核心與關鍵資源。由于人力資本具有能動性的特征及資本的屬性，為了充分發揮其載體的積極性與創造性，需要對人力資本的投入給予合理的價值回報。而到目前為止，薪酬依然是實現這一目標的主要方式與手段，它是人力資本投入所取得的收入，決定著人力資本投入的價值回報。由于包括知識與技能等在內的人力資本存量上的差異，形成了員工對企業價值創造的不同貢獻，從而表現為所獲薪酬應有所差異。但是，人力資本的價值具有不確定性的特征，這形成了實踐中對其價值認定的困難，也難以據此為基礎確定其相應的薪酬。因此，如何制定與人力資本價值相匹配的薪酬制度與策略，實現企業對員工人力資本投入的價值回報與有效激勵，就具有較高的理論與實際價值。

一、 薪酬

薪酬是員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵，包括內在薪酬與外在薪酬。內在薪酬是指員工得到的心理報酬或滿足感；外在薪酬是指員工得到的貨幣獎勵和非貨幣獎勵（馬爾托奇奧，2002）。薪酬涉及物質收益和精神收益兩個方面，具體包括基本工資、績效工資、短期和長期的激勵性工資等貨幣收入，福利和服務等非貨幣物質收益，以及安全感、成就感、工作滿意度、培訓和晉升發展機會、良好的組織環境等精神收益。基本工資主要體現工作崗位價值基礎上對人力資本的保障功能，通常由人力資本的價值、能力與資歷所決定，相對穩定。而與個體工作業績及企業績效掛鉤的績效工資及激勵性工資則起著對人力資本的激勵作用，一般由個體、團體及組織的績效所決定，變動相對較大。而福利及內在薪酬主要起提高員工工作滿意度的作用。

企業可根據薪酬各構成要素的功能與特征的差異，結合對人力資本的價值特征的分析，確定各薪酬要素之間的構成比例與組合，實現人力資本的價值回報，激發員工的特定行為，從而達到吸引與激勵員工的作用。通常，企業通過薪酬水平決策、基本工資體系、薪酬結構與組合等薪酬制度的確立實現這一目標。

過低的薪酬水平會造成員工的過度流失，帶來一定的重置成本，影響企業生產經營的穩定性，特別是核心員工，其流失會對企業造成更大的損失。過高的薪酬水平又會增加企業的財務負擔，影響企業的市場競爭力。薪酬水平決策要求企業參照競爭對手的薪酬水平，決定本企業薪酬水平的總體定位，其目的是在保證本企業薪酬總體水平具有外部競爭力的基礎上，吸引與留住合格的員工，在對員工的有效激勵與企業的財務負擔之間尋求到一個相對合理的平衡點。

基本工資為人力資本的價值回報提供了基本保障，基本工資體系決定了基本工資是依據員工的崗位還是以員工的技能或資歷來確定的。依據員工的資歷來確定基本工資具有較濃厚的保障色彩，可最大限度地穩定員工，鼓勵他們安心本職工作，增強他們對企業的認同感與凝聚力，但這也會降低一部分員工的工作積極性，難以發揮薪酬的杠桿作用。依據員工的技能來確定基本工資，突出的是工作能力是基本工資的基礎，適應性較強，彈性較大，但通常需要有對員工工作能力與技能的客觀而科學的評價與考核制度。依據員工的崗位來確定基本工資，有利于員工責、權、利的有機結合，鼓勵員工提高業務能力與管理水平，實現同工同酬，增強員工的公平感，但同時也會造成企業員工工資晉升渠道單一，影響與抑制企業內部人員的配置與職務的安排。因此，企業要根據不同的條件與環境要求，科學地制定基本工資體系。

經濟分析通常認為企業的所有者是風險中性的，而員工則具有風險規避的傾向。從最優風險分擔的角度來看，企業可通過支付固定的薪酬而減少支付的總額，員工可通過接受固定的薪酬而減少其人力資本價值回報波動的風險，但這種薪酬安排會帶來對員工激勵不足的問題。一個有效的解決方法是通過實施績效工資或激勵性工資，把員工所獲的薪酬與其工作績效及企業目標的實現程度相聯系。這雖然能夠較好地解決對員工的有效激勵問題，但其收入的不確定性加大，風險增強，需要額外的風險補償工資加以平衡，會增加薪酬支付的總額（Brickley et. al.，2001）。因此，企業需要通過對薪酬組合及薪酬結構的合理設置，審慎地確定固定薪酬與變動薪酬、短期激勵與長期激勵、經濟報酬與非經濟報酬的比例，以合理的薪酬支付實現對員工的有效激勵。